汽车营销体制的单层次趋势，本文主要内容关键词为：体制论文,层次论文,趋势论文,汽车论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2000年8月1日，由上海汽车工业（集团）总公司、德国大众汽车（中国）投资有限公司、上海大众汽车有限公司三方合资组建的“上海上汽大众汽车销售有限公司”正式挂牌，上海汽车销售有限公司宣布退出历史舞台。上海大众拿回了企盼已久的经销权，实现了产销一体化。同日，天津夏利汽车股份有限公司宣布出资420万元（占70%股份）收购天津汽车工业销售有限公司，成立天津汽车夏利销售公司。公司成立后，天津夏利与天汽销原有的《经销协议》终止，夏利也完成了产销一体的转制。这两大汽车公司营销体制的改变，结束了两大生产厂家无销售权状况，标志着我国汽车流通领域营销体系建设的重大改变与调整。
一
多年来，我国汽车销售领域十分混乱，很不规范，生产厂家对经销商市场行为的控制能力非常弱。一个品牌在一个区域有总代理、一级代理、特许专营、特许专卖、品牌专卖店、品牌专营店、指定经销商、销售中心、直销店、展示中心等不同称谓的销售商五花八门，不要说普通的汽车消费者，就连许多专业人员恐怕也讲不清他们之间究竟有什么区别。这些“店”，这些“商”，货源的渠道不同，造成了市场中同一品牌车的价差和“倒车”与“倒挂”等现象，成为汽车市场价格混乱的根本原因。汽车产品从厂家出手，经过金字塔式多级销售，然后才到最终用户手中，多层次、多环节的“折腾”，使销售费用逐级加码，车价攀升，成本最终转嫁到用户身上。市场秩序、商业行为的规范，无论是政府管理部门，还是生产厂家、行业协会均感头痛。
汽车市场无非由制造和流通两大部分构成，我国汽车制造已开始与国际接轨，而流通领域与“市场国际化”趋势不适应的弊端日显，其旧体制再也不能继续下去了。销售体制、营销网络建设的变更与创新，迫切地提到了中国汽车行业的面前。事实表明：产销一体化是营销体制变革的必然趋势。
除了上汽和天汽集团公司实现了产销一体化外，其他几大公司和品牌的营销体制现状大致如下：
一汽捷达前几年已经完成了营销体制的转变，原先由一汽贸易公司销售，现在已转为由一汽大众汽车销售公司直接销售。富康轿车从一开始，就为神龙汽车有限公司自己销售，由该公司的市场营销部具体运作。红旗轿车原来也由一汽贸易总公司销售，1998年8月一汽贸易轿车销售公司脱离一汽贸易总公司，正式划归“红旗”制造企业一汽轿车股份有限公司管理，从而也完成了产销一体的单层次营销体制的转变。广州本田、上海通用、一汽轿车等公司近两年新上市的中高档轿车均采用了单层次的营销体制，由厂家直接推向市场。
雅阁：用的“特约销售服务店”；
别克：依靠“授权销售服务中心”；
奥迪A6：则叫“特约经销商”。
至于北京吉普公司的切诺基、兵器系统的“奥拓”、贵航的云雀等轿车品牌则始终在厂家自销的体制中。
其中，长安铃木的奥拓轿车，从上市开始，就在全国范围推行品牌专卖销售代理制，在210个城市选定310多家代理店、340家指定维修站形成的营销网络实行“区域销售”和“最低限价”的策略，以及现款现货政策。严密的销售体系和有效的营销策略，使奥拓车销售保证了资本运作的良性循环和适应市场变化的较强能力。
桑塔纳和夏利品牌的轿车，由于起步早，占市场先机，分别成为那些年代中级轿车和微轿市场的“一枝独秀”。卖方市场的背景，使得他们销势火红，占据市场的主体。品牌生产、销售两环节分离，厂家无销售权，随着买方市场形成，这种分离体制的弊端日益显现。上汽、天汽的新的产销一体单层次营销体制建立，其主要目的是为了强化生产与市场的密切关系，利于产销衔接，使产品在市场能形成最迅速的反应机制，极大提高适应市场变化的速度和质量，逐步实现营销体制与国际接轨。
二
在汽车行业，江铃汽车的营销模式是另具魅力的一种方式，被媒体炒作为“销售学江铃，服务学海尔”。江铃的销售模式本质是经过变革创新的代理制，值得借鉴。
两年前，经销江铃车的代理商有300多家。面对激烈的市场竞争，江铃人大刀阔斧地实行了销售体制的改革。一是精简代理商。根据资金实力、市场开拓能力和服务意识将代理商裁减至56家。二是要求代理商扩大和强化功能，必须执行销售、配件、服务和信息的功能。三是坚持实行“买断、限价、限区域”和专营的代理制度。四是推行保护经销商毛利的有效方式，确保商家的利润空间。
特别是选择代理商时，抛弃旧的观念，主要选定了按市场规则办事的民营企业、股份制企业为主的新兴力量。每年不低于2000万元的销售收入和6%的利润率，每个代理商将稳获120万元以上的毛利。取消售后返款的代理制度，所有代理商都要对产品进行“买断”。由于实行“双限”和“专营”，有效地控制了江铃车销售的市场秩序。为了解决代理商的资金压力，江铃集团财务公司和销售公司联手对信誉实力俱佳的代理商提供信贷业务，既支持了代理商，保证了商家的热情，又避免了经营风险。
江铃车这种代理制代理商已无批发权，直接销给最终用户，减少了环节，单层次直面用户，又实行专营。江铃的品牌营销战略，取得了不俗的销售业绩。江铃毅然地抛弃了原有的国营机电销售公司，转而与市场上摸爬滚打出来的民营销售商结成战略伙伴关系，改变了资金被国有商家严重拖欠和占压的情况，并使民营企业的资金成为江铃销售网络的加盟者，为江铃车市场流通注入血液。
江铃的营销体制核心则是“双限”和买断——对经销商限定区域和限定最低售价。守住了区域守住了价格，就能避免代理商及其属地的分销商之间的串货和相互杀价等危及市场的行为，又确保了商家的利益。
如此，营销网络才能真正发挥作用，厂商之间达到“双赢”。江铃模式实质上也是单层次的体制。
三
“上海上汽大众汽车销售有限公司”的挂牌，德国大众以股权的形式进入了全国最大的轿车经销系统，一方面标志国际资本大举进入中国的流通领域，另一方面也表明，国外厂商不但要在中国汽车生产领域的影响与控制处于“主导”地位，而且要转向对生产、销售的双重关注，重视和控制销售权。
以德国大众为代表的国外厂商收回经销权，实行产销一体，对厂家的整个产销工作、市场推广、品牌形象、信息沟通等方面产生了根本的促进作用，其意图是想从根本上逐步调整、改变目前国内汽车销售领域。最终目的在于在中国树立起品牌形象，为其更多的品牌进入中国市场铺平道路。这是国外厂商大举进军中国市场长远计划的重要组成部分。
上海通用、一汽奥迪、广州本田、天津夏利等品牌产销一体的专卖体系，其根本目的也在于提高产销衔接能力，并增强对经销商市场行为的控制能力，强化各自的品牌形象，为逐步成熟的中国汽车市场，为品牌优势对市场份额的划分布下伏笔。
另一方面进入单层次营销体制后，汽车生产厂家对经销商的选择、建设和管理也更加规范与严格，均是从整个品牌的营销战略高度来推展和运行的。
目前，汽车销售中还出现了由厂家自建销售网络的趋势。自建的网点就为销售终端，直接面对用户。这些网点直接由生产厂家控制管理，这样的网络运营效率高，也为厂家的规模生产提供一个强大的销售网络支撑。但是究竟是生产厂商自建经营网络好，还是与大的销售商结合好？总的趋势是从销售源头与终端用户之间层次越少越好，单层次是一个必然趋势。而业界人士较一致认为：同类产品多，销量很大、利润附加值偏低的产品，靠那些大的经销商来经营，效果会更好；而附加值高同类产品不多，并且绝对规模不大的产品更适合由生产企业自己销售。其两种网络模式利弊比较见附表。
各自的核心优势
序号经销商网络 企业自建销售网
1 不同品牌同时存在而形成的竞争效应 有利于制定灵活的销售策略
2 销售规模远远大于单一品牌
进入市场谈判成本低，速度更快
3 收益稳定 节省佣金支出
4 品牌选择性强，利于品牌形象树立 对所属公司产品的忠诚度更强
5 售后服务易成规模 更具有攻击性
6 较为高效的配送
较易获得公司在人、财、物上的支持
7 信息更为灵通
市场独立性强，不易受制于大的经销商
8 品牌企业选择经销商成本投入相对较低
各自的局限性
序号 经销商网络 企业自建销售网
1 对规模要求较高，即“不成规模难成气候” 投入成本高
2 品牌忠诚度相对较低
对公司管理能力要求高
3 营销中的谈判成本较高 不易形成规模效应
4 品牌企业易受制约
容易产生销售中的惰性和公司腐败
5 对产品要求高售后服务与维修成本较高
6 对中小品牌的积极性较低 信息反馈较单一
四
中德合资后的“上汽销售”体制更高瞻远瞩地着眼于制造商克服生产为主的单一功能。定位调整确立的目标是拥有国际一流的汽车服务供应商，使企业具有控制与协调从生产到销售的每一个环节活动的能力，掌握与驾驭从工厂到用户整个价值链的每一个节点，协调和控制经销商、协调和控制售后服务机构、销售与维修配套、制造与售后服务结合，引进现代的汽车物流概念，将整车的分销、汽车与零部件的物流、生产厂原材料的集中采购、储备与配送、信贷与租赁、汽车售后的后续服务等一个个价值链联结起来。
这种对汽车从生产到使用全过程的多环节关注，向营销服务竞争重点转移的前卫观念的转变，是值得我国汽车企业变革营销体制参考借鉴的。
国外巨额资本迅速进入中国汽车市场，参与和控制汽车流通领域的竞争，从而分享汽车全寿命过程中所产生的利润。国内汽车市场利润分配方式的改变，对未来中国汽车市场的发展和演变的影响将是极其深远与广泛的。