大学高层次人才引进风险：影响因素与对策建议，本文主要内容关键词为：高层次论文,对策论文,人才引进论文,因素论文,风险论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1000-4203(2014)06-0039-07 因拥有“学术人”身份，并具有学术界认知度较高、核心性(甚至唯一性)、稀缺性、不可替代性等特征[1]，高层次人才在大学引进过程的多个环节中拥有较高的话语权。对大学组织来说，高层次人才的引进过程是一项持续的活动，包括引进前的接触与谈判、引进中的契约签订，以及引进后所从事的教学科研活动等多个环节。如何识别高层次人才引进风险及其影响因素，并采取相应对策以规避风险，成为大学组织面临的现实课题。 一、高层次人才引进风险及其表现 在人才引进活动中，对大学组织目标的实现造成的不确定性影响可归结为风险。高层次人才既可能是组织最重要的资产，也可能是最大的潜在负债[2]，其越重要，大学组织越依赖，就越发增加引进风险。因此，高层次人才既是大学引进风险的来源，也是风险事件的主体，以及风险管控的重要对象。具体表现在大学的人才引进计划与实际操作出现偏差、成本与收益失衡、人才与岗位匹配不当、人才甄别出现失误、人才流失加剧、学术失范等方面。[3]例如，在人才流失方面，对北京市高校五年期内引进人才工作情况的调查表明，引进的人才中有45％的人曾萌生过辞职念头。[4]而一个企业可接受的核心员工流动率在10％到15％之间，如果达到20％，则说明人力成本非常昂贵。[5]对照企业标准来看，在以人力为主要驱动力的大学里，如果人才流动频率过高，则说明群体稳定性相对较低。在个体学术失范方面，高层次人才学术造假曝光率较高，如2012年北京化工大学某“千人计划”学者冒名盗用他人论文并伪造履历事件；2012年厦门大学某“闽江学者”特聘教授的博士学位造假事件。由此可见，高层次人才引进风险的管理既是大学所面临的一个现实性的关键问题，也是一项巨大的挑战。 对高层次人才的过度依赖还会损害大学的人力布局。高层次人才与大学组织的关系并不是在成熟的竞争性市场中形成的，而是一种“相互依赖的共生关系”[6]，二者紧密相连，相互共存。当前者处于稀缺状态时，后者的可选择性就急剧萎缩，依赖性会更加凸显。大学通常渴望通过高层次人才的引进提升自己的学科地位乃至学校排名，但当其拥有数量较多的强势学科时，即使某一学科在人才引进时遭遇困境，也只会对该学科形成桎梏，并不会影响全局态势。而当实力较弱的地方性大学遇到此种问题时，负面效应就会迅速溢出单一学科，对其他学科的团队稳定产生消极的影响，并干扰到整个大学的发展规划。由于依赖性造成的扩大效应使得大学在高层次人才引进过程中面临着大量的不确定因素与压力。[7] 二、高层次人才引进风险的影响因素 在高层次人才引进的前期，市场缺陷及信息失灵等外部环境因素对大学引进活动具有较大的影响；在中后期，大学内部的资源分配状况以及各层级微环境则发挥关键性的作用。换言之，市场与信息环境、资源机制、大学组织的自身结构与文化属性是高层次人才引进风险的关键性影响因素。 1.外部环境因素 (1)市场缺陷导致大学组织盲目引进。 市场缺陷包括“供给方缺陷”与“需求方缺陷”。[8]所谓“供给方缺陷”，指由于高层次人才稀缺，其存量及增量有限，而市场中缺乏专门的人才代理商角色，使得高层次人才只能自己充当代理商，进行自我推销。所谓“需求方缺陷”，指大学自我应对不力的行为在一定程度上加大了引进风险。虽然大学是有自身运行规律并且本征结构保持统一性的学术组织，但是它还具有复杂性、多样性、开放性和矛盾性等多种特性。[9]作为需求方，大学可能过分追逐与模仿同行的人才战略而忘却自己的初衷，不能独立定义自身所需人才的特征以及评估性价比，从而导致引进失败。例如，大学原来的人才需求设定是合理决策的结果，但大学如果受到推荐人的诱导或其他学校的误导而削弱了甄别和判断能力，改变原先的需求，花费巨资引进与自身需求不相匹配的人才，就难以成为“一个精明的顾客”[10]。 (2)信息失灵导致引进风险。 由于获取、消化、吸收、加工、处理人才市场信息的能力减弱，大学在引进高层次人才时无法作出基于理性和长远的决定。而当大学组织不能较好地处理信息失灵问题时，往往会抛弃市场的参照价值，转由组织单方面在封闭环境中凭着不可靠的经验与推断作出决断，这也可能导致严重的人才引进风险。[11] 2.资源因素 (1)学术资源总量有限导致团队成员竞争加剧。 大学的整体资源如学科建设经费等是有限的，大学组织成员为争取有限的资源而展开各种竞争，这种竞争涉及成员责权利划分、职称晋升与薪资调整、分工多寡与岗位调配等各方面。按照引进契约的规定，高层次人才通常处于资源分配的核心，具有优先分配权，其他成员一旦觉得自身利益受损或相较之前一直没有增长，就会认为这是以损害自我或群体利益为基础获得的。[12]尤其在某一时期内，如果大学的整体资源趋于紧缺，或者大学为提高效率而压缩开支，其他成员和高层次人才的冲突就会进一步加剧，比如，其他成员会认为高层次人才的性价比过低，并抨击薪酬体系的不公。而大学也意识到了这一问题，希冀引进的高层次人才能将研究项目与经费一起带来，借此调节其他成员的失衡心态，增加成员的认可度，并证明人才引进决策的正确。这也说明大学认同这一观点，即高层次人才具有较高的社会联系度、学术市场竞争力、资源获得能力，因此，大学怀着未来收益远大于投入成本的预期，愿意在引进前期投入巨大成本。 (2)学术资源分配过于集中使得风险暴露概率增加。 所谓“集中风险”，指组织缺乏多元化的投资组合，从而导致同一领域集中了太多的风险敞口。[13]基于超出一般学术产出的预期，大学着重以高层次人才为核心分配资源及赋予权力，对其进行集中型的长线价值投资，而忽视了资源占有量与能力不成比例的状况，甚至使个人权威凌驾于规则制度之上，蔑视资源分配的全局观，从而导致用人风险的暴露概率增加。资源集中模式本身就埋下了巨大风险，并可作为高风险的一个关键指标。[14]这种风险隐藏与暴露的链条可通过以下假设加以描述：高层次人才在前期因显著的成果或学术地位而被大学引进；受“学术成就回报等于或大于预期”这一先行假设的诱导，以及对在短期内成为有竞争力的学术组织的向往，大学倾向于采用资源集中模式；尤其看到之前平庸的学科经此模式运作后实力陡增或达致超越，大学便会进一步增加对高层次人才的依赖，更加无视集中风险；若个人滥用权威并形成习惯，冒进型的大学却对此选择回避，超速发展后所累积的风险就将形成毁灭性的冲击波，使学科发展呈现掉头向下的“断崖式”走向。另外，受组织的激进诱导，低自我监控型人才可能采取不正当的方式进行学术竞争和获得科研经费，一经曝光，大学的声誉就会受创。而在团队建设上，部分高层次人才不愿培养有潜力的后备骨干，如果跳槽或生病，就会使整个团队人员的风险完全暴露，陷入坍塌且短期无法重构。[15] 3.组织因素 (1)学术生态系统内部存在权力争斗。 权变理论阐述了组织内部的重要权变量，认为最大的力量是官僚政治[16]，但个人权力争斗会影响利益分配[17]。高层次人才具有专家性权力和参照性权力[18]，前者源于专业知识，是一种基于工作的胜任力；后者是一种影响力或领导力，取决于学界认同、组织肯定与成员尊重的程度。两种权力可在高层次人才身上并行存在，相互交织。目前在我国大学中，学术为行政所控制，表现为行政的强势与学术共同体的弱势。[19]在此种情况下，高层次人才的个人权力可通过结盟、谈判等方式达成。[20]高层次人才被引进后可能得到正式职务或确立个人魅力，但当其存在大学不能容忍的内部行为时，会被降职或撤职甚至解聘，其所得资源也会受限。这种风险的存在使得高层次人才自觉树立自我监督意识，但并不能排除极端消极的情况发生。比如，高层次人才如果对权力分配机制不满，就会带走团队中的骨干人员，导致大学人力资源流失扩大化。 (2)组织文化存在惯性与重塑的角力。 “当市场缺陷增加的时候，内部文化会比外部市场的激励更加重要：同一组织不同层面的不同文化抑制了信息沿着命令链向上流动；不同层级的相同文化往往会产生跨越层级界限的信息流动，而不仅是沿着命令链向上流动。”[21]虽然大学具有既定的组织文化框架，但高层次人才对组织的任务、制度、秩序、规则、责任、自由及创造性精神会产生影响。例如，高层次人才个人的学术规划可能影响组织目标，个人职业价值取向会改变团队的学术氛围，因占据主导地位而改变原有团队的结构等。高层次人才的观念和行为既可能使其他成员乐于接受、模仿、遵从，又可能因组织文化惯性的存在，使得信息在传递过程中出现遗漏、扭曲、忽视、偏移、压制等，从而遭到其他成员的漠视、抗拒、对立。这种对组织文化进行重塑、改造、调整、转换或强化的行为促进了新的组织文化的形成，并涵盖了大学、学院、课题组等层级。新的组织文化越是得到大学成员的认同，其传播就越顺畅，高层次人才的引进阻力就越小。 (3)人力驱动导致声誉风险偏好提升。 借鉴西姆·西格尔企业风险管理(Enterprise Risk Management,ERM)方案的观点：战略风险(占64％)、经营风险(占35％)比财务风险(占1％)更为重要；战略风险的关键因素包括高层次人才流动；经营风险与财务风险相互重叠，均包含了人力风险，比如没有按照合同或者预期履行职能并取得绩效，甚至提供虚假材料。[22]这说明人力风险深嵌于多种风险管理之中。因此，大学必须格外重视人员风险管理，并调适恰当的声誉风险偏好。所谓风险偏好，其典型定义为：对于一个给定的风险回报率，一个组织愿意接受的损失风险。[23]大学声誉风险偏好与高层次人才科研活动的阈值紧密相关。较高的风险偏好意味着大学倾向于把握在短期内大幅提升学科整体实力的机会，在这种情况下，大学会高度认可高层次人才的学术经历及科研潜力，投入多种资源以营建支持系统，并调高人才战略操作风险的上限，对前景充满乐观。[24]如在某“闽江学者”哥伦比亚大学博士学位造假事件中，虽然厦门大学有严格的材料审核程序规定，但在具体操作中，管理人员过于相信当事人提供的简历文本，在一些关键环节上没有严格按照规定程序对证书材料等进行审核、比对及求证，从而导致大学的声誉受损。 大学对各种排名的追求，以及对测量与评估的笃信，提升了道德风险发生的概率并使之趋于普遍化。[25]根据对北京七所著名高校的调查数据，有65.5％的人在不同程度上认可“我校的教学和科研的考核，更看重量而不是质”的说法，这说明学术不端的诱因在于不尽合理的制度设计和过于剧烈的竞争导向。[26]声誉风险偏好的提升使得学术产出成为评估的关键因素之一，这会导致风险或加速风险事件发生的进程。一项关于“高校教师对职业道德规范的遵循情况”的研究表明，62.7％的被调查者认为“差”(10.8％)或“一般”(51.9％)。[27]道德危机已成为大学危机的一部分，其出现有组织内在的必然。[28]由此引发的公共信任危机指向学术界内部，传统的学术伦理与效率取向的学术制度之间发生严重冲突。[29]大学过于依赖学术产出，其声誉在很大程度上就会被其控制。一方面，科研违规事件常常会造成较大的社会影响，使得声誉风险溢出大学组织，如果危机处理失败，就会引发负面舆论，使大学声誉受损，并导致捐赠减少及监管强化；另一方面，在大学内部，其他人才的满意度将下降，部分精英会流失，这使大学的人才核心架构受到连带损害。 三、规避高层次人才引进风险的对策 高层次人才的需求量因应大学结构分层与院系扩充而增长，其竞争范围也蔓延到全球。[30]受环境、资源与组织等各种复杂因素的交互影响，识别与控制引进风险、挽留与稳定人才对大学组织来说显得更加重要。大学对高层次人才的引进风险实施管理，表明二者结成了更为有机的相互博弈关系[31]，并直观、动态地体现在引进的各个环节中。关注人才引进风险并采取措施，反映了大学在人力资源战略上的主导性与前瞻性。 1.大学组织须成为精明的买主 由于人才市场存在缺陷，大学无法全面客观地定义所需人才，因此，高层次人才引进活动的初始设计环节就遭遇困境：需要什么特质的人才？如何寻找与之洽谈？最终引进的是否符合需要？引进策略是否有助于大学人力资源战略的实现？为破解这一困局，大学可在初始环节引入第三方[32]，例如，吸引经验丰富的其他大学或企业，以及精通市场规则的猎头等参与进来，借鉴其经验，增强对复杂信息的识别及处理能力。在招聘环节中，如果有懂行的第三方参与，就可及时发现应聘者提供的个人研究经历及其文本的可疑之处，增强大学的甄别力。大学还可将前期引进工作流程外包，其关键是选择一个既了解大学人力资源体系构建(包括明确学科的现状及未来发展)又熟悉人才市场运行规则(包括把握信息的真实性及提供备选名单)的中介，找到大学需求与市场供给的最佳结合点，作出颇具说服力的引进决策，以管控风险。总之，大学须吸取经验加速自我成长，尽力排除市场干扰及其他不利因素，最大程度地作出符合自身发展所需的决断，从而成为精明的买主。 2.大学组织须重新审视岗位招聘 基于操作的规范性或绩效取向，各类组织将岗位招聘(因岗设人或先事后人)视为引进人才的通行做法。然而，对企业的相关研究提供了另一观点。在研究“如何使优秀的公司成长为卓越”这一项目之前，吉姆·柯林斯认为，第一步是为组织先行设定一个新的方向、战略或愿景，然后找到合适的人，再朝着此愿景前进。但在研究诸多案例后，他发现情况恰恰相反——首先应让合适的人上车并各就其位，然后组织就可以确定如何将自身开向某个卓越之地。这基于以下的判断：第一，从“选人”比从“做事”开始更容易适应变化；第二，选定的合适的人天生易于被激励；第三，即使组织早已有了正确的方向，若选错了人也无法达成目标。[33]20世纪70年代，富国银行首席执行官迪克·库利的主要工作不是忙于制定战略，而是发现人才，即使这些人的脑海里还没有具体的工作计划，也会先被聘用。他指出：“这就是你构建未来的方式。如果我不能足够精明，无法看到即将发生的变化，但他们却可以，而且他们可以灵活机动地处理那些事情。”[34] 同企业组织一样，大学引进高层次人才是为了实现卓越发展的目标。在全球化背景下，由于无法精确把握整个高等教育的未来发展图景，大学不能清晰地确定自身卓越发展的方向。方向的不确定性及模糊性要求大学重新审视岗位招聘：人才引进不仅仅是为了解决眼前的问题或去找一个人填补岗位空缺，更应该是确定合适的人选，以帮助大学理顺学术发展方向，并依靠他们沿着这一方向推进。“招聘就像买领带——看到你喜欢的，你就买一条，而不是到需要时再买。”[35]“岗位”这一概念相对显得就不那么重要，合适的人会作出贡献，促进大学发展，这构成了岗位的意义与内容，比大学单方面地提前设定更具有合理性。同时，在聘任制度设计中，大学须根据学术发展的需要(依靠合适的人来作出这一判断)去设置或重新调整岗位[36]，这比机械地遵循“走一个进一个”的岗位招聘原则更加合理。从这个层面而言，岗位招聘并非大学的唯一选择，大学的风险偏好也并未提高。 因此，当大学准备引进稀缺的高层次人才时，首要的是确定所需人选，而非急于确定组织发展目标或考虑学术岗位是否虚席以待。“谁”的问题要高于“干什么”的问题，即高于战略及岗位之类的问题。大学卓越的起点便是找到与之匹配的人才，最适合的策略便是“在你确定将汽车开向何处之前，首先必须有合适的人在车上(不合适的人被请下车)”[37]。提前储备人才是对抗不确定性风险的必要途径，虽然在资源有限的情况下，这种做法看上去会多耗费一些资源，不是一种很经济的做法，但从长远来看，这是最具成效的策略，因为它基于高层次人才创造更多学术生产力以及为大学开拓更多资源的可能。也就是说，大学虽然在前期投入了较多的人力成本，但在中后期，收益会显著增加。这一策略有自身的组织存在逻辑——高层次人才对学科拓展作出卓越的贡献，对学科资源扩展带来较光明的前景，并相应创造出新的人才需求岗位。需要说明的是，这种做法须着眼于大学未来的重要人力战略规划，且只能在小范围内谨慎地采用。