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21世纪初期，当很多中国加工制造型企业仍在低成本、低利润的制造业产业链的低端进行价格战的残酷竞争时，在外贸加工行业已取得一席之地的三兴以特步品牌发力进入国内市场，完成了一次漂亮的转身。
归零
八年前，做了六年运动鞋外贸出口代工的丁水波把原来的三兴公司改名为“特步”，并以此为品牌进入国内市场。这个决定意味着已成为中国在海外销量最大、名声最响的鞋业冠军企业的“归零”。
回归国内市场凭借的是总裁丁水波多年经营的经验判断，做外贸有两大困境：一是受汇率影响风险不能避免，当时三兴大概有60%的销售额来自俄罗斯，卢布贬值让企业元气大伤；二是摆脱不了价格战，1999年前出口“三兴”鞋的利润相当可观，而随着越来越多晋江鞋企竞相降价，整个外销市场利润微薄，到2001年“三兴”出口一双鞋的利润几乎等于零。更重要的是，丁水波看重国内市场可能获取的超额利润。
但是，转身并不容易。正如服装行业管理咨询顾问徐斌对本刊所说：“生产加工型企业和国内品牌企业，是两种不同的生意模式。生产加工是通过自己的技术、生产能力赚取加工费，接触市场不多；品牌营销型企业是赚取各个环节里的利润，而这个体系很庞大，包括产品设计、销售网络、代理商、经销商、店铺、订货、铺货、市场活动、零售人员培训、处理库存等。两种模式差别很大，生产加工型企业面临的问题是很难把自己的优势拷贝到内销型的模式中，因为两者是不同的专业能力，就像是学数学的人，非得让他做艺术创作，就很难。”
突破口
丁水波认识到，自己的外贸企业是订单式生产，强调的是生产能力和来料加工能力，开发国内市场则需要产品研发、生产、市场推广、卖场设计各个环节的整体能力。2001年的国内体育用品市场中，各种品牌的竞争程度已十分激烈，李宁等本土品牌已站稳脚跟，耐克、阿迪达斯、锐步等国际品牌地位稳固。对于新进入者特步，不仅要迅速掌握国内市场运作的新技能，也要找到适合自己资源能力的市场突破口。
分析当时国内运动产品消费者心理，丁水波发现，与竞技体育发达的欧美国家消费者相比，国内很多人买运动品牌服饰是为了“追求时尚、年轻的感觉”，对功能性的要求还不是很高。丁水波因此给特步确定了“时尚体育”的定位，把消费群聚焦为13～25岁的年轻人，他把自己在世界各地做外贸时收集的时尚图片交给研发人员开发产品。
实际上，这个定位不仅让特步找到了当时品牌运动服饰中竞争相对缓和的市场缝隙，也避免了在初入市场之时在产品功能、专业技术上的短板，而能够延续做外贸代工时对时尚休闲产品相对良好的把握和生产能力。
营销突进
经验和直觉使特步转型国内市场迈出了平稳的第一步，接下来，特步将在国内市场与对手在各个环节短兵相接。徐斌认为，要在国内市场取得成功，生产加工型企业必须转变为品牌营销型企业，必须完成生意模式的转变，即由简单赚取加工费、不接触市场，变为直接面对市场，依靠品牌、设计、渠道赚钱。
渠道
特步首要的问题是“如何卖东西”。特步的答案是初期靠分销商、加盟商迅速打开市场，然后逐步发展直营店。特步与分销商亲如兄弟的关系，是迅速拓展国内市场的一个独特优势。目前特步在全国28个省份中，有1/3省份的分销商和丁水波有10年以上的“兄弟感情”。比如“东北王”张福顺，当年用丝袜装上5000元全部家当，跑到广东石狮寻找发财机会，如今身家至少5000万元；“湖南王”王泉福当年跟着丁水波做三兴鞋，如今在湖南拓展了460多家特步专卖店。“很多代理商刚开始时同时代理七八个品牌，后来通过特步赚的钱越来越多，便主动放弃了其他品牌。”重感情又有远见的丁水波无疑成为特步早期凝聚分销商的力量。
初期的开拓注重速度，但特步更重视与分销商、加盟商共同发展，迅速让自己成为零售专家。要想引导这些游击队式的零售商成长改变并不容易。“你必须让那些可能只有中学文化的生意人明白品牌是什么。”很多人对专卖店概念几乎一无所知，连简单的衣服叠放和摆放规范都不清楚。特步甚至需要向零售商普及“三角开店法”这类基础的营销知识。所谓“三角开店法”，就是在商业街等繁华区域，尽可能多开店，以便对其他品牌形成围攻。与此同时，从店铺选址、装修、铺货、促销、导购培训、管理、激励，每一个环节都专业化，各类店铺管理手册印发、大小培训在终端展开，一些高管经常以顾客身份暗访店面经营情况。丁水波说，“只有让代理商真正感受到爱，帮助他们有所成长，特步才能少一些荆棘、少一些险滩，真正长成参天大树。”
渠道的基础是掌控。2006年，特步拿下迪士尼、柯林两大国际品牌的中国区代理权。三箭齐发一方面可以锁定不同层面的消费人群，另一方面特步、迪士尼、柯林各自隶属不同的经销系统，各自独立的运营体系有效规避了诸侯割据、店大欺客的现象。2007年特步的分销商系统贡献了集团总销售额的93.3%。2008年上半年，特步由分销商及第三方零售商经营的零售店已达5115个，上市后又激增了500多个。2009年，特步成立独立核算的直营公司，计划在3年内做到全国销售额的20%-25%。
早期特步通过代理加盟制（加盟商在订货会上一次性买断货品，货品的产权即转移到加盟商身上），利用加盟商的资本和人力共担了市场风险，销售网络得以在几年之内迅速渗透到全国各级市场。而特步的直营店不仅可以为加盟商提供一个经营上的样板，同时也提高了特步对整个销售局面的控制能力。
曾给特步做过培训顾问的徐斌，把特步在国内市场的成功开拓总结为“营销突进型”，即全国店铺数量多，市场布局广，开店速度快，营销水平高，单间业绩高，从而获得相对高的利润。
品牌
商业人士与学术研究者普遍认为，品牌是所有竞争优势当中最持久且最有价值的，它把商品、服务与顾客紧密联系起来。无形资源使品牌成为持久性的竞争优势。无形资源比有形资源更难被竞争对手了解和模仿。
对服装行业来说，品牌更是获取超额利润的重要来源。徐斌这样解释品牌对服装企业的意义：做生产加工，无论做多少年，都没有品牌附加价值的增加；但做零售，卖一件衣服就增值一次，顾客买一件衣服，就对品牌有了更深了解，更喜欢，从而产生品牌忠诚度，形成持续性购买。特步从一开始转型国内市场就意识到品牌对内销企业的重要性。
时尚加体育的产品差异化定位给特步在当时的市场带来独特性。这种独特的认识贯穿在品牌塑造过程中。特步把品牌标志设计成一把反叛味十足的“叉”，丁水波坚持形象代言人和广告设计也都延续这个风格特质，在刘德华和谢霆锋之间选择了后者，“刘德华虽然名气大，但特步要的是年轻、叛逆！”丁水波拍着桌子做了决定。此后的潘玮柏、蔡依琳、TWINS也都延续了同样的风格。
品牌塑造不仅需要大投入，而且需要持续投入。特步花470万元天价请来娱乐明星谢霆锋。2005年，特步谈下第十届全运会的独家赞助权，这是国内首家体育品牌对一场大型赛事直接冠名，经此一役特步销量大增。北京奥运，并非奥运赞助商的特步采取扔炸弹的方式在央视实实在在砸下一个亿。“我们最突出的成绩也正是央视广告投放带来的效果。从8月9日至8月24日，合计播出特步广告524次，平均每天32次，平均每天每小时1次，如此集束式的曝光，压得竞争对手喘不过气。”2009年，特步将“第十一届全运会体育战略合作伙伴”，“中央电视台体育赛事合作伙伴”等众多兵家必争的广告资源收至麾下，营销攻势依旧猛烈。
“进入国内服装市场10年左右历史的企业，在设计研发、品牌营销、分销零售、内部管理某一方面突出就可以立足，但随着行业竞争加剧，每个环节都不能有弱项，又要有特别突出的长处，才有可能成功进入国内市场。”徐斌说。特步转型的成功与丁水波本人的视野、能力密切相关，到2008年6月他还带领企业完成了从家族企业向上市公司的转变，解决了开拓国内市场需要的大量资金和公司治理的难题。
而现在，外贸加工企业的转型面临的风险更大，如何把自己在做外贸中产生的核心能力移植到适合国内市场竞争的商业模式中，同时迅速掌握品牌零售企业的资源和能力是转型国内市场的关键。
2008年，在离开外销市场7年之后，特步将战略定位为开拓全球市场。“到2010年，力争成为全球时尚运动第一品牌”，达到“5年内特步及其旗下品牌总销量达到100亿元”的目标。2009年，特步的营销中心将迁至厦门，核心基地的转移，显示特步国际化的决心。丁水波决定与他在40多个国家做外贸的“老战友们”打一通电话，告诉他们，他将带着“特步”品牌回来，只是角色从一个追随者变为主导者。
实际上，那些有能力参与全球竞争的企业，首先需要在当地市场立足。特步在国内市场的成功为它的全球战略打下基础。现在特步需要做的，是学习如何把从国内市场获取的竞争经验与竞争意识运用到全球市场中的企业。