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江泽民同志说过：“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力”。燕莎集团20年的发展史也证明，创新是企业竞争力中最核心、最关键的因素，创新是企业的生命。
一、推进集团上台阶，实现观念创新
燕莎集团曾在首都商业发展史上创造过几个第一，有过一段快速发展，但在目前买方市场、内需不振和零售商业发展到了成熟期的形势下，处于一种徘徊局面。企业市场竞争能力、创新能力、开拓能力显得有些弱化，管理也显得有点落后，资金、机制、人才等因素仍制约着集团的发展。困难确实不少，原因尽管很多，但观念更新没有完全到位、思维方式转变滞后则是一个至关重要的因素，是个核心问题。
集团要想在改革和发展上有所突破，要想在建立和完善现代企业制度上得到健康发展，首先要彻底扬弃计划经济条件下形成的思维模式，放下高发展期曾取得过辉煌业绩的思想包袱，面对买方市场对经营管理者提出的新要求，进一步解放思想，实现观念创新，以适应市场经济的需要。解放思想不能一劳永逸，转变观念要与时并进。因此，必须联系实际，认清形势，把握机遇，以“三个有利于”为标准，紧紧围着市场转，随着市场变，按照市场的规律，以敢为天下先的精神，在原有的基础上，去努力创造素质型、信息型、技术型、网络型的有个性的零售商业；牢牢树立起以消费者为主体的观念，给超值服务、市场定位、营销战略和资本营运注入具有时代特点的新意，创造出能够起引导市场潮流作用的零售商业风格。
二、加快现代企业制度建设，实现机制创新
“建立现代企业制度，是国企改革的方向，是公有制与市场经济相结合的有效途径”。没有企业在管理和市场经营方面有效机制的建立，社会主义市场经济体制最终是建立不起来的，公有制同市场经济的有机结合最终也是难以实现的。因此，创建新机制，是建立现代企业制度的必然要求，也是关系到国有企业生存和发展的大课题。
1999年3月15日，北京市政府同意燕莎集团总公司建立现代企业制度方案并更名为北京燕莎集团有限责任公司，这标志着燕莎集团公司迈出了建立现代企业制度的关键性一步。目前，它正按着规范化公司制的要求，克服形式主义，朝着自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的法人实体和市场竞争主体转变。从形式上看，政府已以出资者资格通过法定方式派董事进入企业，拥有行使选择经营者、重大决策和收益分配等权利，是市场中所有权的运作主体。集团可以依此确立其法律地位，在市场中独立经营运作法人财产，自主经营、自负盈亏，对出资者承担资产保值增值的责任，成为独立的市场主体。这样，将所有权和经营权分别由两个独立主体来运作，就解决了既使企业国有资本保持国家最终所有，又使企业可以独立法人身份进入市场，投身竞争，优胜劣汰。如果所有权和经营权的市场机制形成了，实现了，企业就活了。同时，还要按照市场经济规律要求，从我国实际情况出发，在企业内部重点处理好“新三会”与“老三会”的关系，即把股东会、董事会、监事会和职工代表大会、党委会、工会的意志，统一到以维护出资者利益，确保国有资产保值增值，实现企业持续发展这一目标上来。对此，我们要按照党章和有关规定的精神进行积极探索，严格遵循各负其责，依法行事，不缺位，不越权的原则，就会在实践中建立起具有中国特色的国有企业重大问题统一决策、协调运转、相互制衡、富有效率的新机制。
三、强化母子公司体制建设，实现管理创新
国有企业要开创改革和发展的新局面，就必须根据其生存环境的变化，大胆吸收、借鉴国内外的先进管理经验，结合集团实际加以发展和创新，把企业管理由经验型提高到科学型，变“人治”为“法治”。为此，在管理思想上必须从重视物的管理转向以人为本的管理；在管理机构设置上，必须以市场为导向，减少层次；在管理手段和队伍建设上，必须下大力气培养能够掌握和运用现代信息、技术的职工，实现单品管理；在管理思维方式上，必须更新知识，以适应市场变化需要为标准；在企业决策管理上，必须注意掌握和运用决策支持系统，提高决策的科学性和可靠性；在发展战略管理上，必须靠调研，靠形势分析，靠专家论证，靠市场导向。千万不能靠“拍脑袋”，靠“热情”，靠随意性，靠“赶时髦”。总之，要努力追求“零”管理目标：决策上‘零’失误，成本费用上“零”浪费，服务上“零”死角，商品库存上“零”损耗，以拼搏精神向企业管理极限挑战。这是经营管理者把企业做强的一大法宝，任何时候任何情况下都不能丢，都不能忽视，都不能小看。
当前集团应在以下几个重点方面加强管理：
首先，加强对企业发展战略的管理。集团正在认真贯彻落实十五届四中全会和市八届三次全会精神，研究集团到2010年发展战略构想，不能不把发展战略管理提到议事日程上来。在市场经济条件下的企业管理，发展战略管理是最重要的管理，它对企业的生存和发展具有决定性、全局性、长远性的意义。要搞好战略管理，特别要注意在总结经验教训的基础上，处理好三个关系：一是把企业做大与做强的关系。在市场竞争日趋激烈、不确定因素逐渐增多的情况下，企业经营管理者既要敢于冒风险，开拓进取，抓住机遇求发展；又要立足把企业做强，千方百计规避风险、分散风险、把风险带来的损失减少到最低限度，并从中得到尽可能大的回报。也就是说，先做强，后做大，把做大建立在做强的基础上，不重蹈只顾盲目做大而不去自觉做强导致失败的覆辙。我们集团能够克服一切困难把企业做强，也应该狠抓机遇把企业做大，实现强中有大，大中见强，建成一个联合舰队。二是创新与发展的关系。发展不能仅仅视为规模的扩大，做强也是很重要的发展。因此，创新一定要建立在把企业做强的基础上。如果大而不新，强“合并”，硬“捆绑”，不转制，不创新，很可能会出现“发展”之日，即是“死亡”之时。此路万万走不通。三是目标与可操作性的关系。市场虽然没有三年早知道，但制定规划目标也不能完全脱离实际。目标一定要具有可操作性。确定总目标时，一定要制定它的若干个阶段性目标，而阶段性目标的实现，又要有可实现的具体措施。使广大员工看得见，摸得着，能操作，有奔头。防止开始时口号很响，落实时变成“镜中画饼”。没有具备可能性、稳定性和可持续发展的目标要不得。上述三个关系处理好了，企业发展战略管理就不会出大问题了。
其次，狠抓薄弱环节的管理。从零售商业现状看，采购管理、成本费用管理、投融资管理和商品库存管理应视为薄弱环节，也是重点环节。必须狠抓有效措施，才能提高企业的创新能力，防止企业蒙受重大损失，显示出管理效益。
第三，要锲而不舍地抓好服务管理。零售商业经过几年的价格大战，应该说，价格竞争已经走到了绝路，参与市场竞争应转向在服务上下功夫。没有服务企业就无法存在，没有服务企业就不能发展，服务就是企业的竞争力。因此，企业一定要从实际出发，随着市场的变化、企业生存环境的变化、消费者需求的变化，进行服务创新，树立起以服务取胜的观念，满足顾客所有的要求。
第四，要广泛采用现代管理技术、方法和手段。目前，企业已从无管理的经营（商品严重短缺条件下）和经营中的管理（短缺有所缓解的条件下）走向管理中的经营（商品相对过剩的条件下）。为了适应这个新要求，做好买方市场条件下的买卖，管理创新就势在必行了。为此，我们在今年，先后制定出台了《北京燕莎集团管理制度手册》、《北京燕莎集团公司管理制度手册》，规范了集团内部体制，理顺了集团内部产权关系，明确了母子公司功能，构建了母子公司责权利相统一的、以市场为核心的管理系统，实现了变行政隶属型为资本纽带型，为广泛采用现代管理技术、方法和手段提供了坚实的基础。
四、以市场为导向，实现经营创新
企业的经营必须以市场为导向，没有市场的企业在市场竞争中早晚会败下阵来。
首先，建立专家型的市场营销策划机构。从新时期消费者的需求和商业网点布局不合理的现实出发，调查研究，抢占市场空白点、制高点；学习党和国家的政策，把机遇，在经营“个性”上做“鲜”文章；准确及时地了解竞争对手（包括企业、行业和经营管理者），做到知己知彼，牢牢掌握市场竞争的主动权，积极地参与竞争，而不让竞争牵着鼻子走。同时，要坚决克服期待经济变化能带来“奇迹”，坐等市场“轮回”，再度出现“供不应求”局面的不切实际的思想，树立起竞争是“金”的理念，老老实实努力去学在买方市场条件下搞好经营的本领。
其次，建设有自身特色的企业文化，抓好形象促销活动。有特色的企业文化建设是现代企业发展、进步、提高的重要动力，也是现代企业实施“形象营销”、“形象制胜”的战略举措。一旦一个企业在社会上树立起了自身特色的营销形象，雷同企业（不论是老的还是新的）都很难通过经营把它挤出市场。当然，特色也是有周期的，不能抱住过期的特色不放。企业要在市场竞争中保持“特”而不死，永葆青春，就要给“特”注入时代新意，不断在继承中再创新。这是一项迎接日益激烈的国内外市场竞争的战略性应对策略，要高度重视。
第三，搞好企业经营的核心和决定因素是调动经营管理者和员工的积极性和创造性。而建立与现代企业制度相适应的收入分配制度，纠正庸人薪不低、能人酬不高；增盈不增收、越亏酬越高的现象，是提高企业经营水平的有效途径。有了人的积极性和创造性，就有了市场，就有了竞争力，就有了经济效益，这是一条真理。
在党的十五届四中全会和市八届三次全会精神指引下，我们燕莎集团决心继续坚定不移地沿着创新之路走下去，以适应市场需求为标准，在观念创新、机制创新、管理创新、经营创新上进行不停顿的探索，始终将创新视为推动企业发展的活力之源。