家族化“堡垒”：炮轰还是坚守？，本文主要内容关键词为：堡垒论文,家族论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
时间：4月中旬
地点：北京
人物：茅理翔（宁波方太集团创业者、董事长）
施振荣（台湾宏基电脑工业集团掌门人）
对话：
茅理翔：“你这样做，你的孩子会不高兴的。你不能无视华人文化的传统。”“王永庆也是将企业传给了自己的小孩子。海峡两岸的企业家在这方面应该有同样的想法。”
施振荣：“王安的教训难道还不够大吗？
茅理翔：“你可以也为自己的孩子组建一个公司。这样自己人搞一块，外人搞一块，既有充分的竞争也能够为自己留出一条后路。……”
在一次采访中有一位民营企业家曾经这样说：“中国的民营企业，成也家族，败也家族，企业发展道路上永远存在着斩不断的家族不了情……”“企业发展到一定程度，我们就要面临人才资源问题，家族化企业怎么越过这道门槛……”
我们不禁想起“广东民营企业现象”。广东民营企业借助改革开放的天时、身处东南沿海的地利、发达的港澳及海外人际网的人和，在全国是发展最早、数量最多的。但是，公布的两项有关统计显示，在民营企业100强中，广东企业所占份额不大。专家分析其中最重要的原因是：没有走出家族式管理局限。而同年《财富》公布的500强中，175家为家族企业，美国上市的大型企业中，40%的企业仍然为家族所控制。那么，什么样的企业才算家族企业？家族化是利是弊？对家族化这个“堡垒”，是炮轰还是坚守？
什么样的企业才算家族企业
对于家族企业，经济学界目前尚无一个公认的定义。综合一些学者的看法和观点，可以认为，家族企业是指以血缘关系为基本纽带、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以企业为组织形式的经济组织。家族企业的主要特点有：
基本目标。作为一个可以把家族成员凝聚在一起的组织方式，实现家族利益是家族企业的首要目标。企业运作所实现的利润主要由家族成员分享，并把实现利润最大化作为家族成员的基本凝聚力。
产权结构。家族企业都倾向于通过控制所有权实现其他权力。企业规模越小，产权越集中，结构越单一；企业规模越大，绝对的控股权成为一个重点考虑的问题，甚至是一个火药桶。同时，家族企业特别关注所有权或产权对于企业内部的其他权力的支配能力，有时会看到一些企业已具备完善的股份公司组织构架和制度安排，但实际上其终极所有权仍属一个或几个家族核心成员所拥有。
组织基础。家族企业的组织成员结构以男性血缘世系为核心；随总规模的扩大，组织沿着血缘、姻缘、人缘、地缘、学缘、业缘、关系缘的方向，由近及远、由亲及疏地组成一个同心圆际缘网结构。当组织遇到过强的外部压力或引力时，首先是其外缘（边缘）被分化或瓦解。
权力安排。家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员所把握，从而保持家族对企业的实际控制权，以此维持组织的团结与成员的忠诚。职位的重要性与任职人员在家族组织中的地位成正比。当企业规模很小时，企业成员往往集所有者、经营者、劳动者几种身份为一体；随着组织规模的扩大，分工的细化，从一体化的权力结构中按轻重先后，逐次出现分离，即劳动岗位先分离，管理职能再分离，经营（决策）权再分离，所有权结构由单一向多元再分离，但家族的绝对控股地位和对企业的实际控制权一般是不会轻易放弃的。
领导制度。家族企业基本都实行家长制的集权化管理模式。家长作为领袖的地位和人格魅力，是由其创业经历、权威、才干和实绩所形成的。企业是舞台，家长是导演，家长的理念、作风、能力、经验、知识等深深地影响着企业的生存与发展，是企业具有凝聚力的主要原因。由于权力的集中、决策的专断，企业对家长过分依赖，企业的荣辱安危都系于一人之身。
组织结构。现代社会环境中的家族企业，不论自我定位如何，社会一律视其为唯一追求物质利益的经济组织。作为一种企业组织，从历史进程和现实选择上看。呈现出大致的分布情况：当企业初起步时或规模较小时，多选择家庭内部合作的个人企业、合伙企业或无限责任公司；规模较大后，逐渐走向有限责任或股份有限公司。家族企业内部组织结构，基本上都选择直线职能式结构，因为这种结构与家族企业的集权理念相适应，也与家族企业多规模小，经济职能单一，产品品种少的经济活动特点相适应。
治理原则。与家长制相对应，企业内部主要以人治方式进行管理，即主要依靠个人经验与智慧、情感的好恶和亲朋好友关系来管理企业，管理的主观随意性大。企业或许也讲法制，也有制度，也有如股东会、董事会、监事会的管理结构，但那是人治下的法制，感情下的制度，个人主导控制下的“三会”。
表现形式。企业在外观上或正常情况下也许具有现代企业的特征，看不出有家族色彩，但企业内部可能存在着某种特殊的、对企业决策管理有着重大影响的非正式组织（不管是严密的还是松散的）。非正式组织成员具有同一家族或际缘关系背景，有着共同的感情与需要。组织可能定期或不定期地举行无外人参加的家族会议或家族聚餐，讨论共同感兴趣的话题，甚至协调行动；当企业遇到严重困难和挫折、或遇到关系企业命运的紧急情况时，组织会进行排斥外人的内部协商，或发动具有家族背景的活动或事件，使家族夺回对企业的控制权或使这种实质性控制浮上表面。
社交策略。企业主要通过放大的家族原则来整合社会关系，扩大际缘组织，获取社会资源。企业的生存发展对关系网有很强的依赖性，一般倾向于与关系网成员进行交易、融资、合作。企业主日常的商业活动或其他社会活动的一个重要内容就是维持和扩大关系网络。可以通过联姻，认干亲，认同宗，认老乡，交朋友，送子股，当顾问，挂名誉职务，定期或不定期的聚会等各种方式来建立个人信用和扩大关系网络。在社交中随时把握着一种亲疏远近的关系原则和内外有别的尺度。
家族企业的爱恨情仇
“企业家族化，您说我是该爱还是该恨？爱恨交加！爱的是每次我们企业遇到困难，让企业度过难关的还是自己的亲戚等家族里的人。但另一方面，在企业管理的链条中，最容易出问题的也是自己的家族里的人，这就变成了恨！”浙江台州一位民营企业总经理说。
“不怕大家笑话，我今天从重庆来到北京学习，主要是为了在不久的将来，接替我的父亲来管理企业。家族企业也并没有什么可怕的！它并不代表落后的生产力，国外也都有家族企业，而且不乏大公司大企业。只要是建立在科学的管理和决策基础之上，与非家族企业相比有过之而无不及，比一般企业更加团结……”重庆市万州区一位20多岁的民营企业掌门人说道。
……
宁波方太是个典型的家族制管理模式的企业，因为三位老总都是茅家人，产、供、销、人、财、物都在茅氏的掌控之中。
我们来看看方太老总茅理翔是怎么说的：“目前舆论上有否定家族制一说，我认为对这个问题应当持辩证的态度，具体问题具体分析。据美国管理学家统计，国际上80%以上的企业是家族企业，家族化并非中国的专利，在国际上也具有普遍性。中国的民营企业不搞家族化不行，完全家族化也不行。方太采用的是‘淡化家族制’。”
民企创业初期，市场经济的大环境尚未成熟，家族化管理对企业起了很大的作用，这就是“温州模式”。在这些家庭工业之间，既有细致的分工，又有多种形式的合作，一个乡或一个村以生产一种产品为主，乡与乡、村与村、户与户之间通过市场形成一条龙配套生产。在民营企业初创阶段，这种由血缘、地缘、学缘关系上结成的强大联盟，蕴含了共同的需求、利益和情感。大家共同占有生产资料，职工是企业的主人，上下级之间是平等合作关系。他们相互扶持、共谋发展。即便是当企业出现挫折时，共同的利益也能把他们凝聚在一起，同舟共济、共度难关。不可否认，我国民营企业正是在这样的条件下逐步完成原始积累的。
企业做到了一定的程度，就要突破现在的家族化管理，建立起一套符合企业发展的现代化企业管理制度，需要招聘人才，进行不断的创新和开拓。
黑猫白猫抓住老鼠就是好猫
企业家族化并不是中国的专利，美国企业的90%是家族企业，英国有70%。我国港澳台地区的家族企业也占很大比例。那么我们民营企业就非要走出家族企业这座“堡垒”吗？
著名经济学家、中国社会科学院高级研究员戴园晨教授认为，由于发展历史短，我国绝大多数民企创业者都还没有到需要找接班人的时候，企业发展规模也没有达到非职业经营者管理不可的程度，同时，现行法律、道德规范缺乏对经营者的有效约束，所以民企走出家族制的时机并未成熟。
哪些企业需要走出家族化呢？戴园晨教授说，只有当企业发展到需要吸收大量资金来扩大其规模，提高其技术，在产权结构上打破家族成员的垄断，这时才需要吸收家族之外的人参与管理。而中小企业规模小，产权不需要向家族外扩散，也就没有走出家族制的必要。
茅理翔在对他的禅让作出解释的时候说：“中国法制环境有待完善，中国的市场经济还没有经历一个非常残酷的过程，很多职业经理人的技术素质和道德素质没有经历考验，在一个信用缺乏的环境中，让创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理，没有几个人能够放心得下。”
对于茅理翔的想法，经济学家钟朋荣用了一个“保姆和太太”的比方：请保姆的目的是为了让太太轻松一点，是为了把家务料理好一点，但是如果这个保姆当了三天之后也想做太太，那么太太还不如自己辛苦一点，就不要请保姆了，免得出事。而茅理翔把他的家族产权观念总结为“口袋论”，就是说要把钱放在一个口袋里，否则就要给企业埋下一颗定时炸弹，最后导致家族和企业分崩离析。为了防止使公司成为家族冲突的牺牲品，茅理翔把自己与夫人及儿子放到了一个口袋里给女儿单独制作一个口袋。
中国十大民营企业之一的浙江温州正泰集团，年销售额超过120亿元，其股权结构经过不断调整已经大为分散，但大股东依然是董事长南存辉。南存辉一直说要交权，请了个有美国名牌大学MBA背景的人当副总经理，后来又让他当了一阵总经理，但最终没过多久还是解除了他的职位。
但是，民企经过原始积累早晚要有凭借二次创业实现更大的发展。引进外来的技术、人才、经验和资金。这就会打破现存的产权结构，实现初步社会化，就要面临一个走出家族化的局面。
美国企业的发展历史可以证明这一点。在19世纪末，家族企业是主流，而此时从公司管理结构来说，是家族主权或者说业主主权，老板就是经理。到了20世纪初，企业发展越来越大，职业经理人开始进入企业，但经理人给资本主义带来的另外一个问题是企业无法控制，公司官僚主义盛行；到20世纪70年代，采取了管理层收购的方式，既激励了管理层，又让出资人方便监督控制。
“广东民营企业现象”，事实上也代表了中国民营企业家族化所存在的问题，专家分析讨论的结果可总结为：
缺乏公平竞争机制。老板施行人治管理，事无巨细，事必躬亲。发展战略的大事被各种琐事所淹没，企业失去了方向，局限了发展空间，导致优秀人才纷纷离去，造成企业在更为规范的游戏规则下面临更大的风险，于是，一些企业尝试与职业经理人联姻，但是由于相互的不信任，导致“双输”的局面。一方面企业难以做大，另一方面，职业经理人失去舞台。用经济学的述语说就是劣币赶走良币。
尽管对“广东民企现象”的分析有点以偏概全，但是这些现象至少是存在的。解决的根本在于科学的管理制度的建立与完善。企业管理的制度有三种：股份制度、组织制度与企业文化。股权制度既要保证委托人的所有权不旁落，又要能激励经理人为企业工作。组织制度从企业流程出发，直到绩效考核为止，其建设要能够有效地评估企业人员的贡献大小。以上两点是企业看得见的手，而企业文化是看不见的手。从深层分析，它体现了一个公司的企业伦理。在企业内部，这种伦理要求人员从长远着想，能够“吃亏”，从企业利益着想，能够“饮水思源”。这样，才能有效地抵御外部市场中恶劣的诚信环境，通过以上制度的构建，达到企业的公平竞争。
民营企业的家族化既然有利有弊，就应该扬长避短。如果说非要改不可，就必须对症下药，用管理制度进行优化组合。总而言之，民营企业的家族化问题不能一刀切，企业在哪个发展阶段选择什么样的企业制度，只要有利于企业生产力的提高和推进企业平稳发展，就是好制度。