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成功的组织机构都有鲜明的习惯，星巴克有一套培训方案，让员工在困境来临时依“法”处理，德勤对待客户也会预先订好处理惯例。因此，企业的核心习惯，虽然往往只是一个可能毫不起眼的行为，但它所延伸出来的东西却很可能改变企业的命运。
人每天有40%的行为并不是真正由决定促成的，而是出于习惯。习惯往往具有引起连锁反应的能力，当它们扩展到整个组织时，会引起其他习惯的改变。一些习惯比起其他习惯在重塑商业和生活方式上更有影响力，它们就是“核心习惯”。
对企业来说，核心习惯影响着个人的工作、饮食、玩乐、消费和沟通方式，关注消费者的核心习惯往往会带来不可思议的商业价值，对企业管理而言，核心习惯的改变会带来一种全新的推动力，久而久之将改变企业原来的商业逻辑。
权力的习惯性平衡暗藏危机
43岁的菲利普·布里克尔是伦敦地铁的职员，1987年11月的一个夜晚，他正在国王十字地铁站的大厅中检票时，一位旅客忽然拦住他，说在附近的电梯底部有一个纸团正在燃烧。布里克尔立即离开了岗位，找到了那个正在冒烟的纸团，用一本卷起的杂志把火扑灭，然后他又回到了检票口。
但布里克尔既没有追究纸团着火的原因，也没有勘察火苗是否蔓延到车站的其他地方，甚至没有向其他人提到这件事，或者给消防部门打电话。布里克尔知道，在分工森严的伦敦地铁系统中，最好还是不要插手别人的工作。况且，即使调查到了火灾的可能性，他也不知道针对自己掌握的情况应该采取什么措施。地铁系统中严格的管理系统，不允许他在没有上级授权的情况下与其他部门擅自接触。而且地铁员工之间流传的惯例告诉他，无论在什么情况下，都不能在地铁站内大声叫喊如“着火了”之类的话语，不能引起乘客的恐慌。否则，就是不遵守规程。
在地铁系统中，每位员工都被这里的一套无形规则约束着。这里的习惯即：不属于你工作范围内的事，请别逾越。所以，不管情况多么危急，一名主管也不大可能会插手另一个部门主管的事务。因此，工程主管绝不会关心操作人员在火灾避险和疏散程序上是否得到了该有的培训，因为他觉得这是运营主管应该操心的事。
然而，就在布里克尔返回检票亭的15分钟后，另一位乘客在搭乘电梯时看到了一缕青烟。接下来，又有第三位乘客在电梯台阶下发现了升起的火光和黑烟，而在电梯的下半截，火苗已经蹿上了台阶。但接到乘客报告的安检员海斯却没有呼叫伦敦消防队，因为他没有亲眼看见黑烟。而且，地铁系统不成文的规定要求，除非情况十分危急，否则是不能擅自联系消防部门的。
虽然有一位警察注意到了黑烟，但他的对讲机在地下根本不起作用。当他跑到大街上联系上消防部门后，已经是布里克尔初次接到火灾警告的22分钟之后了。当那位警察正通过对讲机向总部报告情况的时候，一批乘客正簇拥着涌入地铁站，跑下隧道，盘算着赶快乘地铁回家吃晚饭。
在这次事故中，总共有31人死亡，数十人受伤。这本应该是一场可以避免的悲剧。
在这场火灾爆发之前，伦敦地铁系统中的惯例与和谐似乎是合乎逻辑的。但在火灾爆发时，一个严重的问题凸显出来：没有一个人、一个部门、一名主管能对乘客的安全负起最终的责任。
有的时候，一个部门、一个人、一个目标有优先权时，其他就会显得次要，虽然这可能不受欢迎，或者会威胁到让地铁列车准时运营的权力均衡，但这是有必要的。因为内部的和平相处则会创造出让一切和谐都化为泡影的危险。
当然，在这个结论中存在着一个悖论。一个组织如何才能在按习惯平衡权力的同时，甄选出一个凌驾于其他人之上而拥有优先权的个人和目标？地铁系统该如何在优先保证安全的情况下，避免系统内部因权力争夺而陷入困顿，即使这种做法意味着要将之前的权力规则推倒重来？
一个企业，无论它的组织习惯产生了怎样恶性的“和谐”氛围，无论这些习惯是出于轻率还是疏忽，都有可能做出同样的改变。可能由于领导者的命令，一个存在功能障碍习惯的企业很难做出改变，但明智的领导者会寻求危机甚至创造危机感，并让大家都有需要改变的感觉，直到最后所有人都做好准备来彻底改变他们以往习惯的行为模式。
重塑习惯回路，赢得利润
很显然，每个企业内部各系统都或多或少地存在着习惯性的权力平衡，这种习惯的破与立，会带来一连串的连锁性变化。
在全球铝业巨头美铝公司新总裁就任仪式上，新晋总裁保罗·奥尼尔发表了一场让所有投资者目瞪口呆的演讲。
“每年很多美铝工人都会严重受伤，令工厂不得不停工一天。我们的安全记录比全国的一般水平要高，而且我们的员工是经常和温度高达1500摄氏度的金属以及能砍掉人手臂的危险机器打交道的人。现在还不够好，我的目标是让美铝成为全美国最安全的公司。我要让工伤率降为零。”
和所有前任的就职演讲不同，奥尼尔的讲话没有任何关于提高利润、降低成本或者抨击税收、商业规则的话题，他反而谈起了工人的安全问题。这让所有人都感到费解，在20世纪80年代，这样的思维显得那样超前，这个新总裁会给美铝带来怎样的未来？
在奥尼尔就职“宣言”发表还不到一年的时间，美铝就取得了空前的利润。到2000年奥尼尔退休的时候，公司每年的净收益是他上任前的5倍，股票市值达到270亿美元。
在企业蓬勃发展的同时，美铝也成为世界上最安全的公司之一。在奥尼尔上任之前，美铝的所有工厂几乎每星期都会发生至少一桩工伤意外。但他的安全计划实行后，一些设备能运行多年，没有因为任何一个人受伤而要停工一天，公司的工伤率也降低到美国平均水平的1/20。
奥尼尔是怎样将一个巨型臃肿，危机重重的公司变成一个利润和安全兼收的企业呢？答案很简单，通过破坏一个坏习惯，然后观察整个公司会因此连带出现什么样的变化。
在奥尼尔上任之前，工会一直在为更好的安全规则作抗争，而管理层同样如此，因为他们知道工伤就意味着产量降低，士气低迷。奥尼尔的安全计划，实际上模仿了习惯回路。他找出了一个简单的暗示：员工受伤，然后设定了一个自动的惯例：无论何时有员工受伤，分部总裁都要在24小时内向奥尼尔报告，并给出一个方案保证事故不会再次发生。之后还有奖赏：只有那些遵守这个安排的人才会得到晋升。
分部总裁非常忙碌，要在事故24小时内联系到奥尼尔，他们就要在事故发生时马上从副总裁那里得知事故的情况。而副总裁也就要和基层经理经常保持联络。于是，基层经理也要求工人一发现问题就报告，并列出一张改善建议的清单。每个分部都必须建立新的沟通体系，以便最低层的工人能尽快将建议提交给最高层的管理人员。于是公司死板的等级体系就全部改变了，以便能落实奥尼尔的安全计划。这实际上正是奥尼尔建立起的新的企业习惯。
奥尼尔从来没承诺过，他对工人安全问题的重视会增加美铝的利润。然而，当他制订的新惯例在公司实行后，产品成本降下来了，质量也上去了，产量也出现了激增。如果熔融金属飞溅伤人，那他们就重新设计能减少受伤事故的浇注系统。而金属飞溅减少，也意味着浇注时金属材料浪费的减少。如果一台机器总是出现故障，那就换一台，这既减少了传动装置绞断员工手臂的风险，同时也让产品质量得到了提高。
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