福田保税区国有资产管理体制初探，本文主要内容关键词为：福田论文,保税区论文,国有资产管理论文,体制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
经过八年的艰苦创业，福田保税区已由昔日的淤泥滩变成今天含金量极高的投资宝地，并形成了相当数量和规模的国有资产，以及由此而初步形成具有自身特点的国有资产管理体制和运营机制。但在管理上仍存在一些亟待解决的问题。有鉴于此，在本文特作如下探讨。
福田保税区国有资产管理体制的发展
1.建立“三层次”国有资产营运机制，确保国有资产有效增值。经过几年探索，目前福田保税区初步形成的管理局——集团公司——专业公司三层次国有资产经营管理体制达到了预期效果。“三层次”国有资产运营机制基本运作程序为：
第一层次的基本职能是：（1）贯彻执行国有资产管理的法律、 法规和管理局的各项决议决定（2 ）调查研究国有资产管理中存在的重要问题，提出改进方案和措施；（3）负责国有资产基础管理工作；（4）制定国有资产保值增值指标，考核集团公司国有资产运营状况；（5 ）对国有资产进行分类和综合统计，协调非经营性国有资产的监督管理工作；（6）组织培训国有资产管理人员；（7）管理局授予的其他职权。
第二层次的主要职能是：（1）以投资者身份在保税区设立企业； （2）负责国有资产效益管理，根据企业类型编制年度经营计划；（3）负责国有资产的产权经营，国有资产的保值增值统一对管理局负责。通过产权重组，优化产业结构和企业组织结构；（4 ）按照人事管理权限考核、推荐或任免所属企业的领导人员；（5 ）通过建立产权代表重大问题报告制度等，对国有资产的安全、增值进行监管；（6 ）向下属企业委派财务总监或财务部长，对所属企业的财务管理实行监督，承担所属企业财务报表的审核、汇总和内部审计工作；（7 ）承担管理局交办的其它有关事项。
第三层次，各专业公司根据法律规定，拥有法人财产权，具有独立的企业法人资格，对占有的国有资产，依法自主经营、自负盈亏、照章纳税，并具体负责国有资产保值增值责任。
2.确定经营指标和考核标准，确保国有资产增值责任落到实处。按照三个层次的国有资产管理体制，全局实行了国有资产授权经营责任制。每年年初根据企业占有国有资产数量，确定实现利润、上缴利润、国有资产保值增值率、成本费用利润率和精神文明等指标。集团经营班子与管理局签订国有资产经营目标责任书，各专业公司经理与集团签订经营目标责任书。年终依据责任书考核集团和各专业公司完成国有资产经营目标的成绩，评定优、称职、不称职等几个等级进行奖惩。通过层层确定经营目标，建立分级经营责任制，而且将国有资产保值增值责任落到实处，明确各自的权责利，构造了所有者、经营者、生产者的利益共同体，从而保证了国有资产保值增值责任落到实处。
3.推动企业重组，在扭亏增盈上下功夫，壮大国有资产。管理局对局属企业按照资产优化配置的原则实施了资产重组，采取了一企一策的措施对一些严重亏损和长期没有业务的公司实施了兼并，撤消了没有资质业务的公司，对其人员进行平稳分流。同时实施了借改投措施，减轻了企业债务负担，充实了企业资本金，使企业轻装上阵。与此同时，管理局采取了以优惠地价，给政策等措施，引导企业参与生活区开发，使企业经营业务范围不断拓展，国有资产不断壮大。
4.加强国有资产管理监督职能，确保国有资产安全。管理局建立了一系列规章制度，如财务人员下派一级制度、企业法人离任审计制度、工程招投标制度、企业工资总额管理暂行办法、国有资产经营重大事项报告制度、国有资产经营管理暂行办法和国有资产经营业绩考核奖惩办法等，使企业内部存在的制度不全、管理不严现象得到了遏制。以制度管人与管资产相结合，从而，堵塞了漏洞，确保国有资产安全增值。
5.按照现代企业制度要求建立适应现实要求的管人和管事相结合的企业领导人员管理体制。按照党管干部的原则，管理采取管人与管资产相结合的办法，制定了局属企业领导人员任免暂行规定。按照产权关系，实行干部下管一级，把企业人事管理权还给企业，有效地避免了管人与管资产相脱节的现象，使法人治理结构得以充分发挥作用。如深福保集团成立时就建立了董事会、监事会和经营班子的法人治理结构框架，形成了相互制衡的机制，调节了出资者和经营者以及各方面人员之间的互相关系，合理地解决了所有权与经营权相分离的矛盾。通过明确各自的职权范围，有效地避免了重大决策的失误，从而在组织结构体制上保证了国有资产的安全。
福田保税区国有资产管理存在的问题及对策
保税区国有资产管理工作虽然摸出了路子，也取得了较好的成绩，但仍然存在着亟待解决的问题，比如：政府职能的转变、经济结构的调整、激励机制的建立和完善、用人制度的改革以及监事会作用的发挥等方面有待进一步突破。因此，可采取以下相应的对策：
1.切实转变政府职能，完善国有资产三级管理架构。首先，对直属企业不能统得过死。经济效益是企业生存的直接目的，离开了效益，企业就将倒闭，这是十分现实的。因此，管好国有资产，使直属企业有一定的生存空间和回旋余地是必要的。因此，我们提议：在管理上再适当放开，以利进一步搞活直属企业。这也是转变政府职能的重要工作。其次，要进一步树立为企业服务的意识。制定相应的措施并从制度上给予必要的保证，比如制定更为合理的办事程序，更为详尽的承诺制度等。这样，把行政管理工作放在方向性、指标性、财务性方面。即对企业的发展方向予以指导，制定合乎企业实际的各项经济指标，帮助企业完成任务并提供优质服务。
2.调整经济结构。直属企业大多是在为驻区企业提供服务的基础上合理收取费用而发展起来的，其特点是：规模小，业务单一，经济实力不强，对区内经济有较强的依赖性。因此，经济结构的调整应从以下几点着手：
（1）继续办好现有服务性企业， 同时尝试在生活区发展中等规模的餐饮、零售及娱乐业；（2 ）充分发挥集团公司在房地产开发方面的优势，实施滚动发展战略；（3）引进高新技术项目， 进一步开辟自己的工业基地；（4）涉足证券领域，长期持有国债、 企业债券或高成长上市公司的股票，积累一定比例的金融资产。
为适应结构进一步调整的需要，除现有资金外，还应继续筹集资金。具体办法：一是发行股票向社会募集；二是经营者持股向内部筹资；三是向银行贷款；四是引进外部合作资金。我们主张在经济结构调整后，应以房地产及高新技术产业为国有资产的两翼，带动和促进其它产业的发展。
3.建立和完善激励机制。企业现行分配制度奖励制度存在责权利脱节现象，不利于充分发挥员工的积极性，在一定程度上制约着企业的发展。为此，建议把责权利紧密地结合起来，企业经营者的收入与企业的资产规模风险大小、经营绩效相挂钩。
经营者持股是打破大锅饭，消灭平均主义发展混合经济的一种好方法。通过增注企业资本金，购买企业股份，或者集资创办新的经济实体等方式持有企业股份，将员工的切身利益与企业效益挂钩，让经营者真正成为企业的主人，真正关心企业的管理和效益，激发员工管理企业的热情。同时，对有重大贡献的经营者进行奖励，这种奖励不应该是单一的，也不应该是蜻蜒点水似的，可奖励房子、车子、现钞、公司股份、职务晋升、职称评聘或出国考察培训等，让一部分经营者先富起来，使企业具有强大的凝聚力和吸引力。
4.改革用人制度。改革用人制度要引入竞争机制，在组织考核和推荐的前提下，一个重要的职位允许五个人来竞争，择优录取。同时试行任期责任制、年薪制，对各项经济指标进行评审，签订任期经营协议。期满后，组织经济责任审计，并严格按协议予以兑现。允许人才合理流动，自荐上岗。同时企业应定岗定员，避免“当官的多，当兵的少；混日子的多，干活的少”的现象，打破干部、职工、临工界限，通过每年的考核定级，淘汰一部分员工，表现好的进入上升通道，甚至可进入公司高级管理层，激发员工的积极性、创造性。对富余人员，首先要用扩大再生产规模的方法予以安排。其次可尝试减员增效下岗分流的办法，四十岁以上的试行内退，四十岁以下的试行内部待岗，发给略高于市里的生活补贴费，或为他们提供一些必要的创业条件，如门面、柜台、小额资金等。鼓励和支持员工下海创业。改革用人制度的核心是建立一个干部能上能下，员工能进能出的灵活机制。
5.充分发挥监事会的作用。要切实解决监事会“形同虚设”的问题。董事、经理是监事会监督的主要对象，要真正发挥监事会实施监督的作用，并得到法律保护。董事和经理要不断提高把企业重大决策，经营行为置于监事会的监督之下，真正形成董事会、经营班子、监事会各司其职、各负其责、相互制衡的现代管理机制。对一些企业已形成一定规模的，条件许可的，可设立董事会，以进一步加强对投资的管理，规避投资风险，也可在条件许可的企业设立专职监事，从而健全集团监事会的组织结构，同时建立集团公司监事会报告制度和运作程序。加大监控力度进一步完善财务下派一级管理工作，管理局可向集团公司派驻财务总监，加强对集团系统内借款，投资等大额资金收支的监控。同时，还应继续加强审计工作，实行年度定期审计制度，包括企业的年度经营情况和年度决算审计，年度审计结果要作为企业考评奖惩的重大依据。