资本合作与信任扩展：一个跨越家族的创业故事——广东华帝集团案例，本文主要内容关键词为：广东论文,华帝论文,资本论文,家族论文,案例论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、研究的问题
雷丁(1993)在《海外华人企业家的管理思想——文化背景与风格》一书中指出，中国人是不信任外人的，正是这种对外人的不信任造成了企业控制权转移的困难，从而使得华人企业即使传续几代人也会维持鲜明的家族控制特征。5年以后，日裔美籍学者福山(1998)在其名著《信任：社会道德与繁荣的创造》一书中从社会资本层面提出了几乎同样的命题：中国是个低信任度的国家，人们之间由于缺乏相互信任而造成合作的困难，从而影响了中国大企业的形成乃至国家竞争力的提升。从某种意义上讲，雷丁和福山的观察是符合中国主流的文化传统的，中国延续几千年的差序文化格局(费孝通，1998；郑伯壎，1995)中的确含有强烈的“身份治理”的意思，信任形成与合作扩展的基本条件便是彼此之间的关系特征。因此，基于血缘、亲缘纽带的家族创业和家族治理是中国民营企业诞生和成长的普遍特点。而且，即便是家族成员创业和泛家族成员创业①，在合作一定时间以后、企业成长到一定规模时，创业者往往会分道扬镳，如四川的希望集团、浙江的吉利集团等。这表明，在中国的企业经营中，即使是家族成员也难以将合作关系持久地保持下去。
但是，有一家民营企业却对雷丁和福山的命题提出了挑战，这家企业就是广东省中山市小榄镇的华帝燃具股份有限公司。从1992年成立中山市华帝燃具有限公司，到2004年华帝股份挂牌上市，华帝的创业者们演绎了一个传奇般的合作创业的财富故事。在这13年里，华帝公司从零起步，如今已发展成中国厨卫行业的领先企业之一。
我们之所以关注华帝，原因并不在于华帝经营业绩的成功，因为就其资本规模和市场销售来说，今天的华帝股份仍然不能算是真正意义上的大企业。我们之所以关注华帝，是被华帝7位既非家族成员、又非亲戚关系的创业者共打天下、同坐江山的传奇经历所吸引。1992～2005年，邓新华、黄文枝、潘权枝、李家康、杨建辉、关锡源、黄启均等7位华帝创始人从最初的各自分管一摊，到集体隐退并在中国民营企业中率先引入职业经理人，再到股份制改造、职业经理人出局，最后到挂牌上市、公司权力向一位创始人集中，华帝公司成为中国民营企业制度演进中的经典范例之一。尽管合伙人之间存在各种各样的分歧和争论，企业的权力配置方面发生多次变化，但华帝7位创始人还是将彼此间的合作保持了14年，而且极有可能会继续保持下去。从理论探讨的角度看，华帝的成功成为华人信任与合作关系中一个引人注目的“例外”。我们感兴趣的是，这种超越血缘关系的创业团队是在何种条件下取得成功的？创业团队内部的合作关系是如何维持的？以及创业团队的合作方式如何随企业的发展而演变？为什么创业者们的信任与合作没有扩展到职业经理人？本案例的目的，即是通过对华帝公司成长过程的研究，尝试回答上述问题。
二、走到一起的7位创业者
(一)创业之前(1992年前)
1978年，邓新华、黄文枝、潘权枝、李家康这4位一同在中山小榄镇玩大的好朋友，都进了镇办机电厂。因工作勤奋，他们很快成了厂里的业务骨干，1980年黄文枝还当上了主管生产的副厂长。1981年，小榄镇机电厂因多种原因被镇政府关闭了，员工全部解散。邓新华等4人垂头丧气地来到了他们儿时常去的那家小茶馆，默默地品味着凉茶的苦味。但几杯茶、酒一下肚，4个人的雄心又恢复了，他们相约分头去创业，10年之后再相聚一起干一番大事。
1991年底，4位老朋友如约来赴“十年之约”，当年的小茶馆已变成了格调高雅的大酒吧，当年的打工仔也都成了创业有成的小老板。没有了生存的压力，就有了发展的苦恼，他们商量着日后的发展大计。李家康虽没做小老板，但已是全国知名大型企业雅黛化妆品公司的行政副总经理，也有了创业的积累。有人有钱有经验，但选什么项目好呢？开燃气用具配件加工厂的黄文枝说，他的工厂最近一年给几家燃气灶具生产厂提供配件，每个月的要货量都在大幅递增，这说明生产灶具可能是有机会的。黄文枝的提议得到了大家的重视，他们暂时放下了别的想法，分头去调查市场，1992年初，他们终于摸清了灶具市场的情况：燃气灶具正在发展初期，是一种技术含量不高的产品，当时除了鼎牌、神州、万家乐、三角、百得，还有进口的松下、林内等较有品牌知名度的灶具外，还有就是大批“螺丝刀工厂”的简单组装产品，大约占了85％左右，市场基本处于无序竞争的混乱状态。国内300多家的灶具厂却群龙无首，当时市场占有率最高的万家乐也只有6％，但万家乐的主要精力放在热水器，灶具的市场空当极大。灶具生产的关键部件是阀门，其余零配件到处可买。4人判断，燃气灶具是个极有发展潜力的行业，于是4人决定就做这一行。
正巧，邓新华的中学同学、好朋友杨建辉来访，善于组织协调的邓新华马上有了新想法，决定邀请杨建辉入伙。杨建辉表示同意，并且向邓新华推荐了另外两个人：一个是黄启均，曾经是杨的徒弟；另一个是关锡源，黄启均的同学。黄启均绰号“拚命三郎”，起初在小榄镇农业机械厂当铁匠，由于机灵肯干，被厂里的锻焊高手杨建辉收为高徒。黄启均后来到了中山百得燃具有限公司任技术员，一直做到营销经理。1991年，百得燃具有限公司的销售额挤入全国前三强，黄启均功不可没。关锡源家境贫寒，5岁时父亲就瘫在床上，生活的重担过早地压在他的肩上，高中毕业后到一家土产公司当搬运工，一人干二班，一天干16个小时。后来，关锡源进了镇办印刷厂当排字工，每月有100多块钱的工资，家境才渐渐好转。其实，邓新华等4位老友也曾与黄、关有过交往，大家关系都不错。等到七个人把合伙的细节敲定后，第二天就租用了镇上一家1800平方米的厂房，招了20多个工人，正式成立了小榄镇九洲燃具设备厂。
(二)华帝燃具有限公司成立(1992～1994)
1992年春，邓小平发表南巡讲话，全国范围内的投资热潮随之汹涌而起。受这种大环境的感染和激励，邓新华等7个人决定要干一番大事业，而不是小打小闹地混个小富即安。1992年4月，九洲燃具设备厂正式更名为中山华帝燃具有限公司。由于当时私营企业面临的政策环境并不宽松，华帝的创始人为了规避政治风险，同时也为了利用优惠政策，说服村里以土地使用权入股，并在工商注册登记时将公司性质注册为“中外合资企业”，正式戴上“洋帽子”。因此，新成立的中山华帝燃具有限公司的股权结构是：公司注册资本人民币100万元，其中，村集体以土地使用权作价30万元，持股30％；其余70万元由七位合伙人分摊，每人持股10％。黄启均和关锡源由于经济上的原因，两人暂时以管理知识入股，但以后公司分红后应补齐股本②。
7位合伙人根据各自的特点和专长进行了分工。邓新华善于组织协调，凝聚力强，又是理财高手，7人一致推举其为董事长。黄文枝懂技术，又做了多年的厂长，富有领导才能，被选为总经理，同时负责技术革新和新产品开发。潘权枝与当地工商、银行、税务等关系很好，负责公关。黄启均对行业市场动态和企业形象推广了如指掌，负责市场策划、企业形象包装和广告发布。李家康有在大型合资企业的管理经验，负责行政。关锡源熟悉产品营销渠道，负责营销。杨建辉踏实肯干，又懂技术，负责生产。
虽然7位合伙人各有职责范围，但在决定企业重大事项方面所有合伙人的权力是一样的，大家一人一票，采取少数服从多数原则，7人中有4人投票赞成即算通过，不同意、有保留意见的也必须毫无保留地、全力贯彻执行董事会的决议。
财务制度方面，华帝公司成立初期，7个人每月都只拿400元的工资(到1999年，每人工资涨到5000元)，个人开支不得在公司报销，可以从公司预支款项，在年终分红中扣除；2万元以上开支，须经其他两位董事签字认可，5万元以上开支则由董事长签字。
人事任用方面，由于实际控制企业的是7个自然人，而每个人都有自己的家属、子女和亲戚，故在合伙之初他们就约定“不许亲属进华帝”，以避免个别董事培植亲近势力。华帝的人事经理一直由外人担任，招聘时董事不能“打电话”或“递纸条”，就是为了保证华帝用人制度的纯洁③。
此外，华帝创立之初，7位合伙人就立志将企业做成规范经营、科学管理、有效治理的现代化公司。因此，公司将所有的制度文件都写成了书面资料予以保存，这些制度文件涵盖了股权结构、权力配置、组织分工、人事任命、财务管理等重要方面，希望华帝从一开始就沿着现代企业制度要求的管理模式运营。
三、成长时期：创业者之间的合作方式(1994～1999)
华帝在1992年和1993年的飞速发展后，市场销售的猛增给华帝的生产组织带来了巨大的压力。1992年成立中山华帝燃具有限公司的时候，公司的产销量预计只有5万～10万台左右，但是没有预料到当年的销售就达到20万台，1993年全年销售则达到30万台以上。公司起步时临时租用的小厂房已经不能满足生产的需要。公司决定以每亩10万元的价格向村政府购买了开发区内的200亩土地，作为新建厂房的厂址。1994年初夏，新厂房落成，华帝燃具有限公司正式搬进新厂办公。当时，由于华帝的CIS已经完成，新厂以新绿为主色调，远远望去别具一格，非常醒目。
华帝新厂落成后，生产能力大大提高。同时，华帝的销售额和市场份额也持续增长。这样，华帝燃气具的配套生产利润也就越来越可观。为了截留这部分利润，同时也为了解决华帝领导人亲属的就业问题，华帝创始人经过艰苦协商，决定自己投资建设铸件配套厂和喷漆配套厂。这些配套厂有一部分是华帝公司单独出资设立，如华帝喷涂有限公司、中山易丰五金制造厂；有的是华帝创始人配偶经营管理，如华美金属制造厂，法人代表是潘权枝的妻子；有的是华帝与其他厂商联合投资兴建，如华铿涂料有限公司、华格电器有限公司④。此外，华帝还与其他配套厂建立了密切的合作关系。此时，公司的组织架构就变成了集团公司，而早期的中山燃气具有限公司事实上已承担起研发和组装整机的功能，属于集团公司的核心企业。为适应新的运营管理模式，1994年11月，以中山华帝燃气具有限公司为主体的广东华帝集团有限公司正式成立，这样，短短两年华帝便实现了从一个小企业到专业制造销售厨房电器、燃气用具的大型企业集团的过渡。
其次是销售体系的重构和调整。华帝在全国建立9大销售分公司，直接隶属营销部管辖。这9大销售分公司是北京华盈多厨卫销售有限公司、沈阳中山华帝燃具有限公司、北京市绿华帝商社、哈尔滨市华帝燃具有限公司、南京华帝燃具销售有限公司、杭州华帝燃具有限公司、武汉市华帝燃具销售有限公司、济南华帝燃具销售有限公司、上海华帝燃气用具有限公司。每个销售公司负责当地及其辐射地区的销售管理，同时也是独立的利润中心。从2004年华帝上市时披露的关联交易信息来看，除北京盈多厨卫销售有限公司属广东华帝集团的控股子公司外(华帝集团持有其80％的股权)，其余8大销售公司的投资人分别是华帝的3位股东黄启均、关锡源和李家康。其中，黄和关都是营销副总。从理论的角度看，华帝公司这种营销结构和控制模式怎么看都有些奇怪。这种制度性安排的结果或许与华帝7位老板之间的相互妥协有关，因为其他4位老板被传言各自拥有华帝的配套工厂；作为平衡和补偿，他们同意黄、关和李出资建立华帝的销售公司。
尽管新的集团公司成立，组织架构变得相对复杂，但是，在集团公司的权力配置和工作分工方面基本维持了原中山燃气具有限公司的制度安排。7位创始人仍然是各负其责：邓新华是董事长；黄文枝为总经理，同时负责各子公司(或控股子公司)的技术革新和新产品开发的指导工作；潘权枝仍然任公关部经理；李家康任行政部经理；杨建辉任生产部经理，同时兼任华帝喷涂有限公司的经理。营销部内部做了一点分工，尽管黄启均和关锡源都是营销副总，但两人负责的内容有些区别：黄主要管广告策划和市场研究，而关则主要负责渠道和销售。公司的财务大权集中由邓新华负责。从组织架构和权力分配的角度看，此时的华帝仍然是一个维持创业者高度集权控制的直线式结构。当然，7位创始人之间的决策一直维持了少数服从多数的民主决策机制。
1996年，华帝开始尝试相关多元化发展，开始进入热水器和抽油烟机市场。就在这一年，华帝遇到了发展瓶颈。当时，华帝的网络已经覆盖了全国大部分地区，市场反映良好，但是，市场销售上升速度却明显减缓，灶具只卖出100万台，比1995年只增加20万台，明显低于以前近50％的年递增率。
针对这一状况，华帝的7位老板召开了一次特别会议，专门就市场销售出现的问题进行了深入的讨论。7人最后得出的结论是：第一，华帝目前出现的销售问题直接原因是营销体系中存在的激励不足，销售渠道管理混乱等问题。第二，从深层次的原因看，华帝的高速成长带来了内部管理的压力，这又表现3个方面，首先是人才缺乏，无论是技术创新、市场营销还是企业行政管理。其次是企业相关制度不健全、不科学，尽管1992年华帝燃气具有限公司创立的时候大家表明态度要坚持科学、规范的管理，但随着市场的急速扩张，领导人的精力都放在业务开拓方面，忽视了同步改善内部管理的问题。再次是由于华帝一直坚持各创始人分管一摊，彼此权力分割空间大，随着企业人员增多和管理协调难度的加大，领导者管理水平有限，不能适应现代企业科学管理的要求。最重要的是，创业五六年后，创业者本身的激情也在衰退。黄启均形象地比喻说，做企业就像是追一个女孩，一开始很兴奋、投入，时间长了难免疲倦。
华帝的7位老板认识到，民营企业发展到一定阶段，要么停滞不前，要么轰然崩塌，做企业不能等出了问题以后才去想怎么解决，也不能等到濒临危境再寄希望“空降兵”来力挽狂澜，应该要未雨绸缪。华帝首先在内部来了一次人员大换血，引进大批销售、技术和管理人才。华帝后来的职业经理人姚吉庆，以及其他几位总监、高层管理人员付韶春、唐朝晖、罗斌、吴刚、张元、曾建金等人基本都是在1997年前后引进的。这些新补充的血液立刻使得华帝的面貌焕然一新。也就在1997年，7位老板逐渐将自己手头分管的工作移交给副手，并且委托顾问公司对公司的管理系统进行了一次全面的改革，尝试推行管理信息系统，构建规范化的管理流程和操作流程。
四、创业者集体退位(1999～2002)
从某种意义上讲，华帝今天的知名度很大程度要归功于1999年10月28日那天，经过专业市场推广公司精心包装过的两权分离的新闻效应。华帝当年召开的有管理人员和工人代表共200多人参加的两权(经营权和所有权)分离大会被刻意包装成为业内著名的新闻事件。无论是姚吉庆还是7个老板，甚至连负责包装此次事件的广东龙舟市场推广有限公司，都因此一举成名。当时几乎没有人怀疑7个老板的退位动机，创业者集体退出，姚吉庆作为职业经理人担纲总经理的职位，一直被外界传诵为华帝7位老板开明的结果，被看作是中国民营企业家主动为比自己能力强的外人让路的样板。老板们主动让贤的精神甚至吸引来了著名经济学家吴敬琏。他在专程访问华帝时褒奖说：“这个方向是对的，需要向这方面发展，大的企业一定要这样做，这在中国的民营企业来说是一种新的尝试。”
黄启均曾经对为什么是华帝而不是其他企业首先引进职业经理人制度做过解释，他说交班问题说起来容易，做起来并不简单。这也是为什么华帝的老板们在酝酿了3年之后才最后拍板的原因。一个企业，如果内部管理体系不成熟，老板们搞不掂，也不可能指望职业经理人能力挽狂澜；一个企业，如果没有解决自己的产品在市场上的地位和品牌的积累问题，企业的增长点是建立在老板与客户的特殊关系上的，两权也不可能分离；一个企业，如果老板的价值取向和企业经营理念不正确，也会排斥外力的进入；一个企业，如果劳资之间没有一个良好的信誉关系，在现有整体社会的信用保障体系尚不完善的条件下，也很难实现授权；一个企业，如果建立在偷税漏税或其他一些不正规经营的基础之上，企业的内幕不可告人，这样的企业也不可能实现社会化经营。当然，还有最重要的一点是，没有找准可以托付终身的人，也不能贸然交权。否则，肯定是得不偿失。在华帝的老板们看来，当时的姚吉庆是最佳人选。
姚吉庆，山西运城人，1965年生。1986年从南京理工大学导弹发射架专业毕业，后分配到山西一家军工企业干了8年，并升到质量处处长的位置。1994年去广东谋求新的发展，幸运地做了乐百氏老总何伯权的幕僚，任企划主管，帮助建立整个企业的管理体系。此时，他和同在一个镇上的华帝的7位老板开始结识。但在两年后，姚不满足于总躲在幕后，于是离开何伯权，来到广东开平的一家港资洁具公司，并从质量总监做到了总经理。1997年8月，姚吉庆接受华帝老总黄文枝、黄启均的邀请，正式加入正处在调整过程中的华帝并任市场总监。期间，姚吉庆对华帝的现状进行了分析，他认为当时企业在经历最初的高速发展期后，要解决的是企业由人治向法治的过渡，以及如何进行科学化、规范化管理的问题。姚随后小试牛刀，提议对市场和销售系统做整合。当时市场部门是做广告和策划一块，销售则是做渠道和渠道管理这一块。姚的提议被老板们接受，2个月之后，市场和销售部门合并为营销部，姚吉庆出任营销部经理。姚吉庆亲自动笔撰写了一套比较规范的业务代表规范管理手册，华帝派驻全国的50多个营销代表人手一本。手册一改以往的工资或者说是激励体系，对营销代表实行目标管理。所有营销代表分5个等级，做得好可以不断得到提升，完不成基本目标，连基本工资也拿不到(华帝至今仍然在使用这本小册子)。姚吉庆的能力得到了事实的检验，华帝很快就突破了1996年来发展的瓶颈状态，1998年的增长率近60％。在终端网络建设上，各地专卖店已达1000家，销售店发展到3000家以上。取得如此斐然的销售成绩，姚吉庆功不可没。随后，董事长黄文枝又给了姚吉庆一个新的头衔——集团的管理者代表，开始协调各个部门的工作，以完善公司的管理体系。姚吉庆后来表示：“管理者代表相当于一个副总经理。当时把这个担子给我，是想看看我怎么样。当时让我当管理者代表的是黄文枝，我十分珍惜这个机会。”
关于华帝7位创始人集体让贤的真实动机，就像两年后突然踢开职业经理人一样充满着谜团。综合各种资料和文献，结合作者本人对华帝总经理的访谈情况，华帝当年能够第一个引入职业经理人制度的原因可能有3个：
第一是来自市场竞争的压力。由于燃气具市场的竞争越来越激烈，热水器行业也已经普遍从价值战转到价格方面来，华帝老板们自身的能力难以再应对这种残酷的竞争，以及依据市场变化改革企业内部管理体制和治理机制。同时，由于事务繁多，老板们不仅相互之间沟通存在障碍，而且没有时间、没有精力去思考企业长远发展的战略问题。因此，寻求新的管理模式和进行职业经理人管理的尝试以帮助华帝突破瓶颈就是一种现实的理性决策。而姚吉庆的年龄、学历、工作经历和管理才能已经被华帝领导们所了解，因此，挑选姚做总经理是顺理成章的事。这种原因是当时大家普遍认可的，也是本文作者采访黄启均总经理时得到的第一答案。
第二是合伙人之间斗争妥协的结果。一个最有力的证据是当时华帝有总经理一名，董事长一名，副总经理和副董事长共5个，7个老板各占一个位置，而有一个位置竟然安排了两个人：黄启均是营销副总，关锡源是销售副总。由于华帝的成功，领导者虚荣心膨胀，大家你不服我，我不服你。而且每个老板各管一摊，这个管制造，那个管营销，还有个管人事，缺乏一个有机的协调与配合机制，缺乏一个统一的指挥中心，彼此之间矛盾和摩擦在加大，而且危及华帝的生死存亡，因此，为平衡权力和相互妥协，引入一个中立的职业经理人可能容易协调各方面的矛盾。关于这一个可能性，本文作者在访谈黄启均总经理时，也得到黄的亲口确认。黄总说：“因为7位合伙人是投票表决的，这种投票制度难免会产生挤压行为，有些合伙人的意志会被压制；而且平均投票还可能会拖延时间，引起合伙人内部矛盾的滋生。”在对是否需要引入姚吉庆做集团总经理时，华帝7位合伙人的投票结果是6∶1，有1个合伙人不同意引入职业经理人⑤。
第三是利益的制衡。中山及顺德的几个著名的民营企业管理者都证实，尽管华帝集团的核心企业——中山华帝燃气具有限公司是由7个老板共同出资成立的，但是集团的十几个配套企业却并非全是7个老板共同出资，极端的说法是“每个老板后面都有一个配套工厂”。核心企业自然想用性价比最好的零部件，但是因为这些配件工厂的存在，很可能就排除了外面更好的零部件供应商，用谁的和不用谁的，自然造成难以调和的矛盾，而这肯定会影响核心企业的发展。7个老板当然知道其中的利害，长远的和短期的利益必须调整，而由自己调整肯定不会顺利，无奈之下，他们全部退出经营层。关于这一个可能性，本文作者没有从华帝总经理那里得到直接的验证；但是从华帝上市公告书披露的信息中可以确定，1999年前成立的华帝8大销售公司的出资人是黄启均、关锡源、李家康，而原中山华美五金制造厂的法人代表是潘权枝的妻子。此外，中山华格电器有限公司、中山易丰五金制造厂、中山华铿涂料有限公司、华帝喷漆有限公司均是华帝燃气具有限公司的重大关联交易公司，这些公司的所有人极有可能就是华帝的老板们。因此，除了第一个原因外，后面两个原因对于3年后姚吉庆被抛弃来说，都是很好的解释，也就是说，姚的命运其实从一开始可能就已经被注定了。
五、外聘总经理带来的变革
(一)组织架构
上任伊始，姚吉庆就向外界宣布了自己5年任职目标：建立有利于公司和个人整体发展的机制；建立一个优秀的经理人团队；建立华帝企业的核心文化；做全球化的行业领导品牌；还有就是在5年之内核心企业上市。姚坦言，自己责任重大，只能成功，不能失败，不仅要为华帝的发展构筑平台，而且还要为中国的职业经理人树立一个好形象，开一个好头。
姚吉庆所做的第一件事就令董事会非常满意，那就是在任职后3个月内实现权力的平稳交接。董事会显然对股东集体退出是否引起企业震荡抱有疑虑，一再强调要在稳定的前提下进行权力结构和组织结构的调整。由于1997年以来，华帝的内部制度建设已经初具成效，新进人员年轻而且受过良好的教育，整个公司对职业经理管理企业的尝试普遍持支持态度，因此姚在树立威信和机构改革方面并没有遇到太大阻力。
姚吉庆首先要做的是，如何将7位老板退位后遗留的职位权力重新配置，而这一问题同时又与公司的组织结构相关联。姚吉庆按照职能原则将集团的部门重新进行划分，结束以前7位老板各管一摊的割据状态。公司将销售、市场和公关、营销策划统一归口到营销部，由尚孟坤任营销部经理，并指任罗斌任营销部副经理。在营销部新设国际贸易部，主管公司产品的对外出口业务。公司成立新的人力资源部，取代以前的行政部负责公司的员工招聘、考评和薪资管理。为了避嫌，姚吉庆要求自己的妻子、凭着自己实力升任华帝集团行政部经理、同时兼任《华帝世界报》主编的石云超离开华帝，由一直负责公司品牌运作管理的罗斌兼任《华帝世界报》的主编，张元任人力资源部经理。公司将各配套生产厂家的品质监控、技术管理工作归到统一的生产部，由付韶春接替杨建辉出任生产部经理。财务大权由多年为邓新华做副手的陈富华掌控。此外，增设总经理办公室，由谢文鸿任总办主任兼总经理助理。董事会特别要求指派精通投资管理的吴刚担任董事会秘书，负责总经理与董事会日常事务的沟通和协调。这样，一个现代化的组织架构搭建起来了。
2000年，姚吉庆向董事会建议，及早启动上市准备工作。董事会对这一建议非常赞同，经过投票，7位董事一致通过将华帝改制并整体上市的决议。改制的具体工作由7位老板之一的黄启均负责的，姚吉庆作为集团公司总经理，由于工作繁忙，并没有参与企业改制的过程⑥。经过激烈的争论，黄启均说服董事会做了3件事：第一件事是由黄文枝、邓新华、黄启均、关锡源、杨建辉、李家康、潘权枝等7人共同出资1300万元，成立中山市九洲燃气具实业有限公司，主营业务为生产销售金属制品、微型电机、家用电器配件，由邓新华任董事长。九洲燃气具有限公司作为控股股东，持有中山华帝燃气具有限公司50％的股份。第二件事是变更广东华帝集团有限公司的注册性质，正式摘掉“洋帽子”，不再是“中外合资企业”。此外，出资收购村政府所持有的30％的股权。这两件事完成以后，华帝集团就完完全全地变成了“民营企业”。华帝集团作为第三大股东，持有中山华帝燃气具有限公司18％的股份。第三件事是引入新的股东和投资人。经过精心筛选，中山市一家风险投资公司——中山联动投资有限公司被挑选成为新的合伙人。中山联动注资1500万元人民币，持有中山华帝燃气具有限公司27％的股份，为中山华帝燃气具有限公司的第二大股东。此外，长期在华帝负责财务部工作的陈富华，以及谢永培、黎均林也入股成为新的股东，3人分别持有华帝燃气具有限公司2％、2.9％和0.1％的股份。这样，自1992年以来一直由7位创始人垄断华帝股权的状况被打破了。
(二)管理变革
姚吉庆接手华帝后面临的最大困难，除了董事会一再强调的“平稳过渡”的要求外，更为重要的两件事是如何处理与7位老板的关系，以及如何处理与以前各位老板的老部下的关系问题。与老板的关系问题包含着两层意思，一个是如何做到让老板们真正放心，另一个是如何与7位老板打交道。从媒体报道的资料来看⑦，姚吉庆虽然被委任为公司总经理，但实际上权力非常有限，就连“姚吉庆”这3个字签下去，在华帝也常常要费一番周折才能算数的。但姚吉庆也承认：“当时能够给这些权限，我认为还是非常不错的了，毕竟是民营企业，是把自己的钱而不是国家的钱，完全交给外人去管理。作为民营企业，两权分离是个新鲜的事物，在这个阶段有这么些要求，我认为是可以的。”按照现代企业制度，董事会最多管公司的战略决策、利润的分配、总经理和财务负责人的任命。但是在华帝，总经理的权限要小得多：公司月度要有财务预算，并要董事会批准；撤换部门经理要董事会批准；一些规模比较大的活动，如广告投放超过100万元的，也需要董事会批准；总经理一个月得向董事会述职一次等等。仅一个月一次的述职，姚吉庆就得准备一个星期，大量的时间被消耗在与7个老板的沟通上。而在当时，姚确实是想尽办法让老板们理解自己的做法。比如花巨资请人来帮助塑造品牌形象是一些老板不太情愿的事情。他就用招投标的方式，经过几轮筛选来消除老板的疑虑，而且第一轮投标姚还要专门邀请众老板参加。关于与7位老板的关系，姚吉庆作为总经理必须要对所有的老板负责，同时必须要协调和每一个老板的关系，必须巧妙周旋在众老板之间，和每个老板的关系都必须一碗水端平，否则就会引起其他老板的不满。
华帝从1992年创业开始甚至是创业之前一直到现在，有很多一直追随着各位老板的创业元老。这些人贡献大，经历多，在7位老板分治的情况下，各自形成了或多或少的帮派意识。对于这一批人的管理，新任总经理通常都会感到很棘手，尤其是某位老板的心腹，动一下就会开罪这位老板，以后的工作开展就会更加困难。为此，姚要与老板们充分沟通，只有得到所有老板的积极支持，管理变革才能真正进行得下去。对付不能胜任新制度管理要求的创业元老，姚吉庆主要采取两种手段：一种是提升老干部的待遇，调换工作岗位，同时由老板出面劝说其主动放权。另一种是大力引进企业外部人才，充当原有管理人员的副手，企业内部管理变革的任务直接要求这些副手们负责，从事实上剥夺管理权。当然，老板在背后做的安抚、说服工作也是必不可少的。以姚吉庆为首的新领导班子对企业的销售、技术、生产、质控等环节都制定了量化的管理目标，尤其是在激励机制方面、管理手段方面有了明显的突破。在1997年针对营销系统制定的经营手册的基础上，姚吉庆主持制定了新的《员工手册》，在这本手册里，姚吉庆对企业的理念、发展思路、基础管理细则都作了明确的界定。4个月之后，这些措施的制定和实施，使整个企业的基础管理上了一个台阶。多年后姚吉庆自我总结的时候认为，人才引进和管理团队的重构是他带给华帝的最有价值的东西。在短短两年多的时间，华帝引进的中高层管理人员和技术人员就有100多人。
除了以上两个方面的问题外，姚吉庆还要解决的另一个重要问题是7位老板背后的协作厂的问题。华帝自1994年成为集团企业以来，企业发展很快，因此企业价值链上的产品配套环节就变得越来越重要。这些配套工作，除了华帝燃气具有限公司出资设立的子公司和寻找其他协作厂以外，很多都是企业老板的亲属或老板自己出资兴办的。这些配套厂在竞争华帝的订单时难免会有矛盾，也正是这种矛盾，使得外界普遍猜测姚吉庆的上台是各位老板权力制衡的结果。但是，即使换了姚吉庆来处理，但要真正不闹矛盾，仍旧是一个难题。不过姚认为难度“没有外界猜测得那么大”。他当时提出的观点是“断奶”，无论是集团的自己的配套公司还是集团外的配套公司，要做公司的供应商，必须到同一个平台上去比价。姚吉庆提出这个思路让7个老板考虑。结果，老板们经过考虑后接受了这一方案。
1999年底，姚吉庆说服7位老板，花费巨资实施“与巨人同行”计划：请麦肯·光明代理广告；请罗兰·贝格作企业战略发展咨询；引入SAP的ERP全面重构企业流程。通过邀请世界著名的管理咨询公司罗兰·贝格为公司做长期战略策划，不仅让仅有中学学历的各位老板大开眼界，让华帝所有的管理层有机会接触世界级的管理大师，而且让所有的华帝员工有机会学习国际先进的管理理念和管理技能。华帝成为中国民营企业中最早引进世界级管理顾问的企业之一。罗兰·贝格的咨询报告为华帝的老板和高层管理人员启迪了思路，对公司多元化战略的制定和推进有重大的影响。而SAP、ERP系统的引入，则从根本上冲击了管理人员的传统观念，改变了人们习以为常的管理惯例。通过企业流程再造，华帝不仅实现了管理层的扁平化，而且大大精简了作业流程，节省了几十万元的制造成本，大大提升了生产效率和管理效率。SAP、ERP的使用，直接促进了信息本部后来的建立和发展。华帝以此为契机，借助计算机加强信息资源管理系统，实现了全过程的电子计算机管理网络，在管理上与国际全面接轨。
六、外聘总经理下岗
2001年12月7日，就在中山华帝燃具股份有限正式挂牌的前一天，姚吉庆被告知，自己将留任广东华帝集团有限公司总经理，而新成立的华帝燃具股份有限公司总经理则由自己以前的顶头上司、华帝7股东之一的黄启均出任。由于华帝股份是由以前华帝集团的核心企业——中山华帝燃气具有限公司整体改制而成，集团的核心资产和主要业务全部被抽调到新的华帝股份中，这就意味着，持有华帝股份18％股权的华帝集团实际上只剩下一个空壳，仅保留一些工程技术、经贸实业等少量业务。让姚吉庆继续留在华帝集团任总经理，实际上就等于架空了他。中国职业经理第一人陷入了尴尬状态。这一天，离姚吉庆被聘为集团公司总经理和中山华帝燃气具有限公司总经理的时间只有两年零一个月。
就像当初两权分离时引起业界和理论界的轰动一样，姚吉庆被架空同样在新闻界引起巨大的轰动，而且这一次的激荡比上一次要深、更远。媒体的报道普遍显示出对姚的同情，同时要求学界和实业界认真反思中国第一次职业经理人制度尝试所带来的经验教训。因为在外界看来，姚的解职不仅没有能够站得住脚的理由，而且由于资本一方的遮遮掩掩倍感神秘。在华帝股份挂牌的新闻发布会上，本来应该对“厨卫行业第一家民营企业上市”话题感兴趣的记者们，却一连串地将矛头指向重新复出并担任股份公司总经理的黄启均。黄对姚吉庆没有担任上市公司的总经理的解释是：这是根据“三分开”的原则和遵循《公司法》、《证券法》关于“控股公司高层管理人员不宜担任股份公司的高层职务”的规定，身为控股公司的总经理的姚吉庆不能再担任股份公司的总经理。但这种说法显然只是托词，原因很简单：第一，华帝集团只持有华帝股份18％的股权，比起第二大股东中山市联动投资有限公司27％的股权，以及华帝股份真正的控股公司——中山市九洲燃气具实业有限公司50％的股权要少很多。而九洲燃气具实业有限公司的100％的股权都是由华帝的7个创始人持有，也就是说，上市的华帝股份实际控制人仍然是黄启均、黄文枝等7人。第二，即使华帝集团真的是上市公司的控股股东，如果董事会真的有心留任姚吉庆，只要免去其广东华帝集团有限公司总经理的职务，让他出任华帝股份的总经理即可。
有一点可以肯定，姚吉庆的出局不是因为他的业绩问题。因为华帝集团董事会对姚吉庆做出了这样的评价：“董事会所有成员对姚吉庆总经理的业绩十分满意，认为他在营销、品牌、管理、技术上都使华帝上升到了一个新的台阶，为今天‘中山华帝燃具股份有限公司’的成功改制打下了坚实的基础。”姚吉庆自己也给自己的表现打了80分。那么，老板们何以改弦更张？什么是最有力的理由？综合各方面的分析，可能的原因有以下几点：第一，由于当初让姚吉庆出任总经理的原因只是各位老板权力制衡的结果，而现在股份公司改制成功后，股东组成、股权结构等都发生了变化，这种变化可能对董事会的权力结构发生了重大影响，因此，剔除姚吉庆，由历来被认为最精明的黄启均出任总经理可能就是权力博弈的最后结果。第二，姚吉庆1997年进入华帝集团当营销部经理时曾签了5年的合同，但是在他出任华帝集团总经理和华帝燃气具有限公司总经理的时候并没有签合同⑧，姚当总经理，在董事会里没有位置，而且老板们从未向他许诺过期权。这两点意味着，从一开始老板们就没有想过让姚吉庆干多久。第三，2001年8月，也就是姚吉庆被架空的前4个月，华帝开始了被姚称为比“两权分离”更重大的变革。改革的思路是激活体系，解决原动力问题。其核心思想是“充分授权，包产到户”，要把每个部门和集体变成一个利润群体，让每个人都当“老板”，让一部分人先当“老板”，先富起来，三五年后，骨干都有房有车。姚吉庆这次进行的“二次改革”、让手下人当“老板”的举动，其实是间接把经理人和技术人员都资本化了，在7个老板的眼里，应该是有点逼要“期权”或者“股份”的意味。人力资本比拼货币资本，想来老板们并不欢迎。第四，老板们可能更害怕姚吉庆的威望在华帝中层领导中得到进一步提升。姚接任总经理时就表示要建立优秀的职业经理人团队，一般的担心是，这样的团队会否演变成姚吉庆在华帝的势力，从而最终成为要挟老板的砝码。简单地说，有些“功高震主”的意思⑨。第五，公司法规定，在上市辅导期内，总经理3年内不得更换。因此，如果姚出任总经理，他进行有利于自己和管理层的改革，董事会也无力阻止。这些原因中，只有最后这一点是姚吉庆自己表示可以理解老板们如此决策的原因。
2002年3月31日，姚吉庆辞去华帝集团总经理职务，4月1日正式就任威莱数码(亚太)推广机构和威莱数码(中山)有限公司执行董事兼CEO。姚吉庆以部分现金和知本入股(基于对董事会的承诺，姚本人没有透露具体的份额)，成为新公司的老板之一。
七、权力向一位创业者集中
(一)上市辅导期
华帝在进入辅导期之前，身为总经理的黄启均对华帝股份的组织结构和公司主要高层管理人员又进行了一次重大调整。在2002年8月华帝召开的新闻发布会上，华帝总经理黄启均和公司新任命的4位总监齐齐亮相。这4位新总监中，掌管财务的陈富华在华帝的时间最久，是华帝的“元老级”人物；行政总监唐朝晖、制造中心总监付韶春在华帝的资历都不到5年，营销总监助理何伟坚则是2002年从乐百氏刚刚来到华帝。华帝的“新”高层总体上说相对年轻，而且学历水平较高。此外，根据中国证监会、《证券法》、《公司法》等上市公司监管规定，华帝在2002年进行了一系列的内部组织结构调整，主要工作包括两方面：一是减少关联交易，二是重新调整和组建未来华帝股份的各部门、各子公司。
(二)公开上市
2004年9月1日是华帝企业发展史上一个里程碑，就在这一天，2001年成立的中山市华帝燃具股份有限公司在保荐机构——华欧国际证券有限责任公司的帮助下顺利完成辅导期，在深圳证券交易所中小企业板块正式公开上市了。华帝上市前后，根据业务发展和股份公司监管的需要，经新的董事会讨论，又对整个股份公司的组织结构进行了较大程度的调整，同时引进了一批少壮派业务精英充实到各个需要的岗位上。总裁黄启均将2002年确立的4大总监的组织架构分解为各个本部，如人力资源本部(经理张元)、信息本部(经理曾建金)、品牌本部(经理罗斌)、工程项目本部(经理孔祥军)、投资管理本部(经理吴刚)、品质监控本部(经理罗汉桥)、国际贸易本部(经理王忠武)等等。2005年1月，华帝又正式启动事业部制，公司设立3大事业部：厨具事业部、热水器事业部和太阳能事业部，分别任命付韶春、何伟坚、尚孟坤为3大事业部总经理。此外，新成立中山华帝取暖电器有限公司、中山华帝生活电器有限公司两个子公司。
在新的股份公司中，华帝其他6位创始人的位置渐渐淡化。按照黄启均总经理和品牌经理罗斌的说法，现在其他几位老板很少来股份公司，一个月至多来两三次。形成这样的权力结构最重要的原因是因为公司已经上市，所有的经营信息不仅要及时向控股股东通报，而且要按照证监会监管的要求对公众进行信息披露。也就是说，公司的权力制衡不仅保留了创业者之间的牵制机制，而且加入了外部治理的强制性约束。其次，黄启均出任总经理延续了姚吉庆时期的惯例——每月向其他几位股东述职，不管是正式的还是非正式的。正是在这个意义上，黄启均称自己也是一个“职业经理人”。而对公司影响重大的决策制订，则必须在向董事会正式报批之前在所有创始人之间取得一致意见。这一点凸现了创业者们之间特殊的纽带关系，因为公司上市以后尽管有新的股东加入，比如法人股中山联动、个人股陈富华等人，但华帝7位创始人只在董事会会议上与这些股东讨论公司决策，却不会在最初的决策制订过程中听取他们的意见。第三，各位股东基本上还是维持了创业时“各管一摊”的权力分配原则，每个人都有自己的主管部门，因此，直接插手股份公司事务的条件已经弱化。当然，与1992年各自分管一个职能部门相比，现在的“各管一摊”是每个人负责一个独立的公司实体或利润中心，在这个中心范围内，个人是有比较大、比较全面的决策权的。这样，权力运用过程中的摩擦与矛盾比以前大大降低了。
八、结论：华人资本合作与信任扩展的条件
总结华帝的成功经验，可以从华帝的治理结构、营销策划、渠道管理、品牌建设、技术创新、内部管理和集群资源配套等各个方面进行梳理和总结。尽管表面上看来，华帝获得成功的直接原因是华帝能够根据企业自身的资源状况和市场竞争环境的变化，及时、有效地制订或调整企业各项发展战略，但是我们认为，华帝成功的最根本的原因还是华帝能够从公司治理层面很好地解决了合伙人之间的权力配置问题。对于没有任何血缘和亲缘关系的中国人来说，合作行为能够长久维持并且取得良好绩效的前提是合伙人之间要有坚实的信任基础，以及满足持续性合作的各种条件。关于这一点，其实学术界已经有相当多的讨论，其核心的观点就是反驳福山和雷丁关于中国人难以将信任对外扩展与合作难以达成的命题。有学者认为，中国人并非绝对地不信任“外人”，也并非不能与家族以外的人进行合作，只要满足一定的身份转换的条件，中国人完全有可能实现资本合作与信任扩展，比如“泛家族化”就是将“外人”转变成“家人”和“自己人”的一条常见的途径(杨国枢，1998；储小平，2000)。
华帝现任总裁黄启均先生曾就笔者提出的问题给出了相当精彩的回答。在他看来，中国人的合作条件必须满足4个方面的条件，而且是缺一不可。这4个条件就是文化认同、资源互补、目标一致和合作资格相匹配。联系华帝的发展历史，我们可以将黄启均的“4条件说”进行修正和拓展，并且概括为“合作建立的基础性条件”和“合作持续的保障性条件”这两大类中国人突破家族式创业与合作模式所必须满足的约束性条件。
(一)合作建立的基础性条件
1.身份特征
华帝的7位合伙人在创业之前的身份特征满足了信任与合作的基本条件。邓新华、黄文枝、潘权枝、李家康4人既是从小到大泡在一起玩的朋友，又是成年后第一份工作的同事，彼此之间非常熟悉，感情深厚。而杨建辉、黄启均、关锡源3人也是同事，杨建辉和黄启均两人之间还是传统特色浓郁的师徒关系。在正式创立华帝之前，这两个独立的“小团体”之间信息沟通和信任建立的桥梁是杨建辉，因为他是邓新华等人的同学，通过这一层关系，7个人平时也多有接触，偶尔聚餐，也都算是熟人。由于私人信息对称，信任关系很容易建立起来。从这个角度讲，要让中国人与一个完全陌生的人之间建立信任和合作关系，的确是存在相当大的困难。
2.文化认同
从个人之间的信任与合作来说，文化认同的含义是指个人的价值观不能有太大差异，彼此之间必须接受对方的价值理念。如果价值观差别太大，就会导致一系列的分歧，所谓“道不同，不相与谋”，合作行为就难以达成。华帝7位老总由于是一个镇的老乡，家庭背景、成长环境、教育程度和社会阅历差异性不大，因此，大家很容易在人生价值追求方面达成共识，并且长时期保持稳定。尽管大家经历了从贫穷到富有的巨大变化，但是每个人的核心价值理念仍然可以让其他合伙人接受。
3.资源互补
合作行为之所以能够达成，除了上面两个方面的条件外，还要包括每个合伙人都能够对合作行为贡献自己独一无二的资源。这些资源既是合作所必需的，又是某个特定合伙人所独有的，因此，合伙人拥有的资源是否具有互补性对合作意向的达成意义重大。华帝成立之初(准确地说，当时是九洲燃具设备厂)，邓新华等人之所以接受杨建辉的推荐，邀请黄启均和关锡源加盟，是因为九洲燃具设备厂在销售方面缺乏人才。事实证明，将黄启均和关锡源纳入合作团队是正确的，正是因为黄和关的营销奇招，才直接导致了华帝前3年的超常规增长。在最初商定的工作分工中，其他5位老总各展所长，各自分管一部分职能工作如财务、生产、行政、公关等，这种按特长进行的职能分工从专业化效应方面保证了华帝的组织架构能够在较长时期内有效运转。即使在公司规模持续性扩展的情况下，华帝职能分工的调整也没有发生大的波动。时至今日，华帝其他6位创业元老逐渐淡出日常管理，但是仍然保持着每人分管一个独立实体或部门的分工格局。
4.资格匹配⑩
按照黄启均的说法，中国人是否能够合伙做事，不仅包括以上几个条件，还包括合伙人是否具有合伙资格这一条件。合伙人之间一定要资格对等，也就是说，合伙人在学历、社会地位、资金等等方面不能差异太大，必须具有可以接受的相近性和一致性。大到国家之间的战略伙伴关系，小到两个人之间组成团队完成某项任务，合作者必须有平起平坐的资格。否则，不是合作行为难以达成，就是难以达成真正意义上的合作。黄启均表示，华帝从创业之初到现在，只有在上市之前股权结构改造时才接受了风险资本的介入，即中山联动，拥有华帝27％的股份，另外还有3个个人股东入股，这些新股东都最少投入了几百万的资本，是华帝真正意义上的合股人。因此，华帝合伙人扩大的标准就是要有本钱，实实在在地向华帝投入资金才行。从这个意义上讲，姚吉庆之所以没有成为华帝的第八位合伙人，不是因为业绩和信任问题，而是因其缺乏合作的资本，这或许可以解释在他转投威莱音响时为何提出的第一个条件就是要有实实在在的企业股权。
(二)合作持续的保障性条件
1.权力制衡
合作行为能否保持下去，一个关键性的制度设计就是企业权力配置中的制衡机制。首先是资本性权力，华帝所有合伙人平均分配股份，不存在股权分配上的差异，保证了大家在公司事务中的地位和发言权是相同的。其次是决策性权力，在公司重大事务决策中，一人一票，举手表决，少数服从多数，要求所有合伙人尊重投票结果。即便是公司上市以后，从表面上看，公司的权力向其中一位创业者手中集中，但是，创业初期形成的决策机制和控制机制仍然有效，身为总经理的合伙人也必须要采取述职制和董事会讨论之前的创业者集体决策制。第三是控制性权力，合伙人按照专长各自分管一摊(或一实体)，其分工和权限在创业之初就形成了书面的规章制度，以后不管企业发展态势如何，规范管理成为华帝公司权力制衡的实质性要求。第四是收益性权力，对于工资标准、费用支出权限和利润分享制度，各合伙人在创业之初通过正式的合约方式规定下来，其基本的指导原则也是在合伙人中间进行平均分配。对于配套工厂、销售公司和各家属成员的就业问题，尽管大家难以协调，但最终还是形成了合伙人之间的博弈均衡，即每个合伙人都能够从公司的配套产业和销售渠道等企业价值链上获取一部分收益。而当这些合股以外的收益分配的矛盾威胁到合作行为本身时，各合伙人又都能达成一致意见并支持全部的清除行动。因此，合作行为的持续性一定要得到事先设计的权力制衡机制予以保证。有了这种制度安排，就能够减少合作行为中的谈判成本和监督成本。
2.目标一致
保证合作持续性的另一个重要条件是合伙人之间的目标要能保持一致。只有大家认可相同的奋斗目标，劲往一处使，才能使得合伙行为有源源不断的动力支持。从这个角度讲，文化认同或许也是合作能够持续进行的条件之一。华帝从120万元注册资本的小厂发展到今天的规模，个人资源、组织环境、市场状况、权力配置等各方面与创业伊始相比都可以说是“天壤之别”，而且创始人合作中间出现了诸多的不愉快和矛盾，甚至集体隐退并引进了全面管理的职业经理人，但是各位合伙人的奋斗目标始终是保持一致的，那就是将华帝做成“厨卫行业中第一个销售额超过10亿的企业”和“厨卫行业中的第一品牌”。在总体目标一致的情况下，创业团队采取了克制、妥协和灵活适应的态度，不仅支持了企业治理结构有效性的科学化改造，也支持了企业内部管理水平的规范化提升。
3.绩效理想
理想的绩效既是合作的结果，也是合作行为持续下去的重要保证。华帝的7位创始人之所以能够合作到现在没有“自立门户”，一个显而易见的原因是：合作收益大于独自单干的收益。也就是说，尽管在企业发展过程中有各种各样的摩擦和矛盾，但合伙人都保持了理性，没有选择退出，主要原因是华帝迅速获得了巨大成功，7位合伙人都因华帝的成功变得殷实和富有，而且获得了巨大的社会名誉。因此，理想的经营绩效能够从经济上自然形成强大的约束力和凝聚力，增大不合作行为的机会成本。
4.情感交流
华帝7位创始人一直保持着极具中国特色的感情交流方式。还在华帝创立之前，7个人就经常会聚在一起吃饭或喝茶，大家借此机会互通信息，交流看法和联络感情。华帝成立以后，7家人总会在节假日和过年时结伴去旅行、聚餐，这样的休闲方式常常是公私兼顾，既增进了友谊又加强了沟通。从某种意义上讲，尽管华帝合伙人因为各自的小算盘而造成一些不愉快和冲突，但这种家庭式的聚会显然对缓解紧张气氛益处多多。公司规模急剧扩大后，以家庭活动为主题的聚会越来越少，但7个合伙人之间的小规模聚会还是坚持下来，比如喝茶、吃饭、非正式的座谈会等等。黄启均承认，合伙人之间如果没有这种情感交流，不出三五年肯定会有大问题出现。按照泛家族理论的看法，合伙人之间经常性的情感交流能够营造出一种类似大家庭生活的氛围；这种不同于西方理性传统的、家族式的人际互动关系，常常成为协调中国人合作行为中彼此冲突的润滑剂。
注释：
①泛家族成员一般指没有血缘和亲缘关系但关系密切的人，如把兄弟、干亲、好朋友等。参见杨国枢(1998)和储小平(2000)。
②有关华帝7位合伙人最初的股份结构，本文作者对华帝股份公司总经理黄启均先生的访谈结果与当时媒体的报道有出入。媒体上有不同的说法，一是说当时只有黄启均一人知识入股，二是说当时是黄启均与关锡源两人知识入股。本人此次采访黄启均总经理时专门核实过这一问题，黄总亲口证实，合伙之初的股本结构的确是每人均分并且一直保持到现在，由于当时黄与关经济困难，无法按规定交齐股本，因此其他人同意他们二人暂以知识入股，等以后赚到钱后再将股本补缴上去。
③实际采访黄启均总经理时，黄的说法和华帝文件资料，以及媒体报道所说的“君子协定”有出入。黄总说，其实刚开始的时候，黄启均本人、邓新华、黄文枝、潘权枝等人的妻子及亲属都曾在公司做过事。但是，随着公司的发展壮大，各合伙人的经济力量日益强大，这些家属都陆续退出了公司。这些家属和子女都已另找工作，或者干他们自己感兴趣的职业了。不过，作者在华帝公司大门外搭乘“摩的”去小榄车站时，驾车的师父正好也是华帝的一名员工，下班后兼职开摩托车赚点外快。他告诉本文作者，说黄启均总经理的妻子现在还在公司工作。但作者最后找黄核实时，黄予以否认。
④有记者曾认为，华帝每一个老板都有一个配套厂，也就是说，广东华帝集团除核心企业中山华帝燃气具有限公司外，其他各子公司或控股子公司都是各位老板们的私人企业，这些老板分别是黄文枝、潘权枝、杨建辉和邓新华。但本文作者在现场采访时，华帝领导人却予以否认。如果联系黄启均、关锡源、李家康三人出资创建华帝八大销售公司的事实来看，先前的猜测是有一定的可能性的。
⑤但采访时黄启均总经理拒绝透露这位领导的姓名。
⑥有记者认为，因为姚吉庆的精力有限，华帝上市前的筹划工作一直由黄启均负责。黄高中学历，比姚吉庆大两岁，是老板中学历最高、较为年轻和有一定抱负的人。很早就有这样的风声——黄启均想当总经理而董事会不同意，于是黄揽下了股份制改造的活，为自己能够出任总经理布下了个局。
⑦本文作者没有采访姚吉庆。
⑧这是媒体上采访姚吉庆时的谈话。但本文作者在实际采访黄启均总经理时，黄亲口告诉作者，姚当总经理时是签了正式的书面合同的，合同规定了总经理的职位和权限。
⑨作者在采访时正好遇到一个自称是姚吉庆妹夫的人，他告诉作者姚之所以被踢开的另一个原因：因为姚实在太出名了，领导接见、记者访问、明星效应等等让姚的风头完全盖住了老板们。老板们不甘心自己的江山成为别人出名的阶梯，而公司上市的消息肯定又是一件大新闻，因此，在公司正式上市前董事会就将姚的职位只保留在华帝集团，从而让华帝上市的新闻价值和无限风光只对华帝的老板们有意义。
⑩黄启均谈到这一点时，显然也是回答笔者提出的另一个问题，即为何不能将姚吉庆纳入到合伙人当中。