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市场部与销售部，是组织内对创造收入和获取利润承担主要责任的两个职能部门。这两个部门的工作在一定程度上是前后衔接的，而衔接点就是市场部通过前期的各种传播推广工作发现了潜在客户的线索，然后将这些线索交付给销售部。这个衔接点是两个部门进行合作的一个重要环节。
也就是在这个关键点上，双方的合作容易出问题。最常见的现象是，销售部认为市场部提供的销售线索虽然数量不少，但价值不大，以至于自己为这些线索耗费了大量跟踪和确认的时间却成效全无；而市场部则认为，自己好不容易积累了这么多与客户相关的线索，销售部门却没能好好利用。
要想改善两个部门之间的合作，最根本的问题是，两个部门对工作目标和客户需求等的理解，不能只是停留在完成多少销售额或开发多少新的客户这类层面。如果只是停留在这一层面，而没有更加细致深入的理解，将很难制定出切实可行的行动方案，从而导致双方的合作不能产生好的效果。
规划路线图
对工作目标和客户需求达成统一且深刻的认识，在此基础上形成一个具体的操作规划，是市场部和销售部进行有效合作的起始点。这个起始点非常重要，两个部门不可稍有忽视。为此，市场与销售部门需要在公司的总体目标之下，构建一个以客户为中心、包含各种细分目标以及行动方案的规划路线图。
西南航空是一家总部位于美国达拉斯的廉价航空公司。与很多其他的航空公司一样，西南航空既运送乘客也运送货物。
2008年，西南航空制定了一项新的发展策略，公司打算提高其货运能力以增加总体营收。于是公司的市场和销售团队承担起一项任务：他们需要制定一份详尽明晰的销售和市场规划路线图。
公司的市场与销售部门之前也曾制定过类似的规划，但那些规划普遍存在着两方面的不足：其一，大多数规划都只描述了一个总体的工作目标，如提高客户基础、改善战略合作、寻找新的业务等，由于对目标没有更加深入的理解，也就难以制定出为目标的实现提供支持的具体操作方案；其二，公司以前做的一些规划只注重公司需要什么，而并不能确定这些东西是不是客户最需要的。
这个团队意识到他们需要对业绩目标、特定客户群体的需求和应该采取的战略战术进行更加准确精细的判断。为此他们需要考虑一些以前不曾探究过的问题，比如，培育一个客户需要多长时间？为了达成目标需要保留多少客户？什么样的客户才是最理想的？
从这些问题出发，这个团队开始进行更加具体的研究：一名客户从完成第一份申请到第一次开展运送业务需要多长时间？有多少沉寂的客户需要被激活以及如何快速激活？可以对哪些客户进行持续开发以便完成公司不断增长的收入目标？对以上这些数据的采集和分析，让他们可以基于事实而不只是经验和直觉来建立一个目标性和操作性更强的规划。
在规划制定过程中他们意识到，公司还缺少一个很好的新客户沟通流程。公司曾经建立过一个专门用于接收和批准客户申请的“欢迎工具箱”，但市场与销售团队还没有建立好一个清晰的启动接触新客户的流程。于是，他们着手设计了一个新的客户沟通流程，其中包含一个修正了的“欢迎工具箱”，可以将新客户提出申请的数据并入到CRM系统，还设计了一个销售团队何时以及如何接触新客户的工作流程。
这样的一个规划能带来哪些不同的东西呢？可以看出，这个规划最为关注的，是对西南航空的货运客户来说什么是最重要的东西，另外它还包含很多以客户为中心的可以检测的目标。例如，在以前的那些规划中，目标可能被笼统地定义为“开发新的客户机会”，而现在目标更加具体化了，如“从X阵营里选择Y位平均订单价值达到Z的客户成为新的客户”。有了这个新的规划，公司就知道从哪里扩张并获得市场份额，客户基础也多样化了。而对于市场与销售这两个部门来说，这个规划体现了双方对市场的共同理解。有了这个规划做基础，它们以后的合作会更容易成功。
创造和培育合适线索
即使市场与销售部门共同制定出了一个高质量的规划路线图，他们双方仍然可能在衔接点，即销售线索上产生冲突。
市场部门的工作是为了提高公司(具体而言是公司提供的产品或服务)在潜在客户群中的认知度，从而创造能够为销售人员所用的客户线索。这些客户线索形式多样，既可以是潜在客户的一次电话询问或调查反馈，也可以是对公司网站的一次点击浏览或资料下载。这样的线索越多，销售人员就越有可能从中找到交易机会。
可是，问题在于，什么样的线索才算是有价值的线索呢？事实上，互联网技术的发展使得企业很难准确区分真正有价值的线索。比如说，购买方现在大多已经习惯于使用互联网来对未来潜在的购买进行调研。他们访问网站下载数据和白皮书，但对于他们中的绝大多数来说，如果销售人员在这个阶段就与之接洽还为时过早。在互联网时代，一封电子邮件或者是网站的一次简单的点击，通常很少能转化为一个即时的、已经有较强的购买意向的线索。
那么，这是否意味着，对于市场部门而言，如果要求市场部门为销售部门提供更多有价值的线索，让这些线索成为达成一次成功交易的决定性因素，是不可能完成的任务？其实并非如此。只要销售部门和市场部门转变思维方式，再加上正确的流程和技术的支持，实现这一点并非不可能。营销管理专家为此提供了如下行动步骤：
1.正确的行为驱动。市场和销售必须一开始就要对自己的行为驱动因素有正确的理解。如果市场部门不能影响销售，他们仍然只是对所提供的销售线索的数量而不是质量保持更多关注的话，那就是一种误解。反过来说，如果销售部门不能依赖市场部门提供的线索而不得不去花时间从头开始给客户打电话，那无疑是一种低效率的行为。最理想的情况是双方达成共同的理解。市场部门的业绩不能以他们创造的线索的数量来考核，而应该按照提供的优质线索(可以理解为已经有购买准备、进入到销售渠道的线索)的数量来考核。而要做到这一点，关键的问题是要对什么才是优质线索有更加明确的认知。
2.定义优质线索。这一步最关键的问题是，要让市场部和销售部共同决定，什么样的要素能构成一个优质线索。比如说，有人从网站上下载了三次资料，而且这个人的职位很合适；或者是有人从网站上下载了一些东西，他所在的行业正是公司重点的目标行业，而且电话销售对他进行了资格确认。不管对优质线索如何定义，都一定要得到市场部和销售部的共同认可。应该注意到，构成优质线索的条件应该是市场部门凭借自己的能力就可以认定的。
3.调整市场部门的工作流程。如果市场部必须提供符合条件的优质线索，那么它的工作流程就应该改变。比如说，不应该再让那些来自交易推广会或网站的线索直接传递到CRM系统，让销售人员去电话联系。相反，市场部门必须先对线索进行跟踪，所有的互动都应该被记录和评估，要根据这些互动信息对线索进行评分。更为重要的是，市场部门要对那些有潜力的线索进行持续培育，直到它符合优质线索的条件再交付给销售部门。市场部门的工作流程要有利于这些步骤的实施。
4.修正市场部门的角色。市场部门的角色应该不仅仅只包括创造线索，还应该包括线索的跟踪和培育，即要让线索成为一个真正的交易机会的整个培育行为。市场部门的角色必须扩展到负责将一个符合条件的优质线索转化为销售，而不只是简单地传递一些客户的初级询问。
5.确保销售的完成。如果市场部门向销售部门提供了优质线索而不只是那些偶然的询问，那么销售部门反过来也应该花更多的时间去进行销售，而不是自己去寻找线索应对客户的初级询问。这将能够在更少的时间内达成更多的交易。
6.少就是多。销售与市场两个部门都必须达成共识：重要的是线索的质量而非数量。这样，当市场部门告诉销售部门，现在每人可以获得50个线索而不是100个时，就意味着这50个线索要远比以前的线索有价值。这些线索将会进入到购买环节，销售部门会节省时间，并对市场部门传递过来的线索重新产生信任，双方的合作也因此而达到更高的水平。