摘要：为了提升建筑工程项目管理水平，文章结合工程实际，探索了"总包交钥匙"模式在建筑工程项目管理中的应用，进行了相关经验的总结，希望能对施工单位的未来发展提供参考。
关键词：“总包交钥匙”模式；建筑工程；项目管理；经验总结
“总包交钥匙”是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的资料、安全、工期、造价全面负责的项目管理模式。由于具有责任单一、工期短、减少业主多方管理等优点，近年来被广泛采用。
1.工程概况
某城市综合体建筑是实行“总包交钥匙”模式的“试点”项目，建筑面积13万㎡，工期从2015年6月3日至2016年12月23日共569天，造价约1.89亿元；工程涉及土建、机电、消防、暖通、幕墙、精装、景观、市政、燃气等众多专业。本文以此项目为例，对总包的项目部管理经验进行总结。
2.“总包交钥匙”模式下的项目管理经验总结
2.1 策划先行
总包与业主方高层策划。总包项目部（以下简称项目部）所属公司领导与业主高层反复研讨，共同总结以往的项目管理经验，借鉴业主项目公司“甲指分包”管理经验，制定了《总包交钥匙合同（范本）》和《总包交钥匙管理手册》，作为“新模式”下项目运行的总纲领，从合同、法律、商务、招标采购、工程、技术、质量、分包管理、争议处理等方面进行全面指导[1]。
项目经营策划。项目部为了更快适应“新模式”，从编制《项目经营策划书》开始，一步一步深入进行管理模式的改革，逐渐进入了角色。
一是积极与业主沟涌，掌握业主对项目的目标定义，了解业主在工程进度、工程质量、成本控制和投资收益等方面的期望值，在此基础上定义总包方的项目管理总目标。
二是认真研究《总包交钥匙合同》《总包交钥匙管理手册》等文件，厘清“新模式”下与业主、分包之间的职权划分和管理界限。
三是将项目管理总目标分解为具体、可操作的子目标，定义子目标的范围、控制措施、责任部门、责任人，从中找出现有项目管理体系中不能适应的节点。
四是根据目标分解的结果，结合本公司规定，改革和优化项目机构设置、人员组成、管理制度、工作流程等。
五是吸收和借鉴业主的管理经验，经过施工全过程模拟推演，与业主共同编制《项目经营策划书》，对报建、计划、设计、招采、质量、分包管理、安全文明、验收等进行策划。
六是坚决贯彻执行《项目经营策划书》，一切管理活动都以策划书为指导。
2.2 组织结构调整
项目管理组织结构，是一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系，是组织运行的基础，合理的组织结构是组织高效运行的先决条件。传统的项目组织结构为职能型组织结构，各职能部门承担本职范围内的工作。这种结构的缺点：一是不注重不同部门之间的团队协作，缺乏有效的沟通；二是解决问题及制订决策进展缓慢，容易相互推诿，影响整个组织的工作气氛[2]。
完善职能部门配置。传统的项目组织机构都基于“土建总包，平行发包”模式建立，其运行的核心是“如何完成土建工程和实现总包效益最大化”，专业分包管理处于次要位置。总包不设专门针对专业分包的部门，不配备专业工程师，仅起到配合业主方管理的作用。为了适应“新模式”，项目部对组织结构进行了调整，按照施工全过程管理和全专业管理的要求，新成立计划部、招采部、设计管理部，新组织架构，如图1 所示。
借鉴“矩阵式”管理结构。传统的项目组织结构为职能型组织结构，各职能部门承担本职范围内的工作。这种组织结构不注重不同部门之间的团队协作，缺乏有效的沟通，解决问题及制订决策进展缓慢，容易相互推诿，影响整个组织的工作气氛。项目部借鉴矩阵式组织结构的优点是对组织结构进行优化，将按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门结合起来，构成类似矩阵的管理架构。其优点是打破了职能部门之间的沟通障碍，团队工作的目标与任务明确；减少了工作层次与决策环节，避免资源的囤积与浪费。
具体方法是成立跨部门的专项任务小组，从各部门挑选胜任专项任务的员工加入小组。为了避免矩阵式结构存在两个指令源、运用不当造成管理平衡困难，出现多头领导、责任不清的缺点，组长由负责相关工作的领导班子担任，新结构仍以职能部门横向管理为主，小组成员平时从事部门本职工作，有专项任务时再集中“攻关”。优化后的项目专项任务小组组织形式，如图2 所示。
图1 项目组织结构图
图2 借鉴“矩阵式”结构的项目组织结构图
2.3 改进管理制度，优化工作流程
“新模式”的核心，是总分包单位之间合同关系的变化，项目部为了适应“新模式”，在调整组织结构的基础上，在管理制度和工作流程上进行了改进和优化。
成立招采小组，制定招采管理制度。项目部成立了以项目经理、总工、商务经理、物资经理组成的招采小组，小组借鉴业主的招采经验和管理流程，建立了招采管理制度，根据业主“模块化计划”和《项目实施计划书》编制招采计划，选择有招标和合同管理经验的项目成立招采部，来具体实施招采工作[3]。
优化专业分包招投标流程。项目使用的“集采平台” “OA 协同平台”和业主的“模块化办公平台”相互独立，而所有招采流程，需在3个平台完成不同的审批事项。招采部将3 个平台的审批流程绘制成流程图，按时间先后和逻辑关系合成一张图，与业主反复推演，找出可同时进行和穿插进行的流程，然后进行流程优化。优化后整个流程从原计划的116 天减少到76 天，压缩了40 天，如图3 所示。
招采部在实施过程中，安排专人跟踪推进每个审批节点，涉及上级领导和业主高层的请招采小组领导协调，使实际流程普遍压缩到60天左右。
图3 招采流程优化对比图
加强分包调研，规避招标风险。在“新模式”中，专业分包需在业主品牌库中选择，项目对这些分包单位并不了解，且分包中标后合同清单仍由业主造价咨询单位审核。因此，项目在招标中存在两方面的风险：一是对分包单位能否履约没有把握；二是清单及材料价格不受控制。针对以上风险，项目部采取了如下的应对措施：
一是详细考察分包单位，评标打分择优中标。首先，了解分包注册资金、施工资质、以往业绩等情况。其次，通过业主、兄弟单位了解其在业主其它项目的工期、质量、文明施工等情况和对该单位的评价。然后，工程部、技术部、质检部对分包编制的施工组织设计、进度计划进行技术评价。再次，通过网络、电话等调查分包是否有拖欠民工工资、重大安全事故、诉讼纠纷、不良信用记录等问题。最后，由项目班子成员从工程、技术、质量、安全、商务、物资、后勤等方面进行评标打分，选择得分最高的分包单位中标。
二是集中企业内部力量，确保招标顺利进行。少数专业在品牌库内的清单及材料价格过低，分包单位认为盈利难。有些招标邀请函发出后，出现无单位投标的囧境。如，幕墙招标邀请函发出后，品牌库内十几家分包仅一家响应，弱电招标邀请函发出后，品牌库内8 家分包无一响应。为了保证招标正常进行，招采部发现品牌库中有本公司的专业子公司，于是请示公司领导，安排本公司的子公司前来投标。项目所属公司是业主的长期合作伙伴，至今承建了业主50 多个项目。公司领导站在战略合作的高度，立即调派装饰工程、安装工程子公司来投标，最终中标并签订合同。中标后，分包与造价咨询单位核定清单价格时，项目部积极与业主成本部协调，调整了部分清单价格，避免因价格过低影响分包单位积极性。以上两家单位进场施工后，在进度、质量上做出了榜样，获得了业主的肯定。
建立配套管理制度。项目部对旧管理制度中，不能适应“新模式”的内容进行了修改，制定了一些配套的制度，如，招采部依据《总包交钥匙管理手册》《项目经营策划书》《项目实施计划书》编制了《总承包管理手册》，手册包含从签订合同至竣工验收的施工全过程，分包进场前应提供的资料、应配备的管理人员、须遵守的规章制度、分包的权利和义务、奖罚细则、项目提供总包服务的范围、总分包之间和分包之间矛盾的处理流程、变更签证流程，结算与付款流程等内容。分包进场前，各部门依据手册进行交底，签订分包管理协议书，进场后工程部、质检部、安全部等进行日常管理，各部门严格执行手册，做到有理有据、奖罚分明。
2.4 设计管理
协调出图进度，保证现场施工。图纸完备是有序施工的前提条件，本项目设计仍由业主直接发包，采取边设计边施工的模式。项目部为了保证出图及时，引进了专业工程师成立设计管理部，专门对接业主设计部，协调出图、图纸会审、问题反馈等工作。设计管理部根据《项目实施计划》，按照各专业招标需要、施工工序，编制出图计划，派专人跟踪业主图纸移交情况，协调业主敦促设计院出图进度。电气、暖通、景观、内装等专业工程师负责审核分包单位提交的深化图纸，还配合业主进行机电设备选型和装饰材料样品确认，可以说设计管理部就是一个小型的“设计院”。
提前解决图纸问题，有效减少索赔风险。“新模式”中，各专业图纸之间“错、漏、碰、缺”等问题导致的现场拆改费用，均由施工单位自行承担；图纸发生矛盾导致现场拆改等费用增加，极易导致分包向总包索赔，也可能分包单位之间互相推诿、扯皮和索赔，大大增加总包管理的难度。设计管理部下属BIM 小组运用BIM 建筑模型，进行各专业合图和碰撞试验来发现和解决图纸“错、漏、碰、缺”等问题，将因图纸问题导致的现场拆改现象降到最低。
2.5 计划管理
业主“新模式”用线上“模块化计划”进行计划管理，以流水施工、横道图为理论基础发展而来，通过设置里程碑事件的时间节点，按重要程度分为三级节点进行计划控制，还引入了进度延误“颜色预警”。
模块化计划由业主编制，并作为总承包合同的一部分，它将项目实施全过程，按工作分解结构的方法，将工作任务分配到筹备、设计、招标、工程、验收、交付、运营等各个阶段，每个任务按重要程度分为3个级，一个任务为一个里程碑事件，确定完成日期和标准、责任单位、配合单位等。
编制项目实施计划和施工总进度计划。项目部将业主“模块化计划”作为计划管理的“底线”，在此基础上，编制《项目实施计划》和《施工总进度计划》。项目实施计划将模块化计划中由总包实施或配合的工作任务，进一步分解到具体工作流程，确定责任部门、对接单位、完成标准、前置条件、开始和完成日期等。
总进度计划是项目实施计划的子项，以横道图和EXCLE 表格两种形式编制，它将总工期目标分解到各分部分项工程和重要工序，找出关键线路和关键节点，它充分考虑了土建与其它分包工程之间的交叉作业和流水施工，合理压缩了总工期。
项目部通过项目实施过程的模拟推演，在业主、总包、监理等相关单位工作任务中，找出可压缩、可简化、可穿插的工作流程，对项目实施计划进行二次优化，使之大大提前于模块化计划，为项目顺利实施争取了最多的自由时差，降低了项目的时间风险，如图4 所示。
执行进度管理“PDCA” 循环。项目计划部，在计划总监的领导下，运用“PDCA—Plan，Do，Check，Action”原理，进行项目日常计划管理。①计划部在总进度计划基础上编制月、周进度计划，审批后下发各部门和各劳务分包、专业分包。②各部门和劳务分包、专业分包严格执行月、周进度计划。③项目每天召开生产例会，计划部、工程部、各劳务分包和专业分包参加，以PPT、工地全景照片、进度执行情况对比表等形式，对当天的计划执行情况进行检查和分析，提出整改措施。每周组织业主、监理、分包“四方协调会”，总结本周进度情况，分析进度滞后的原因，提出纠偏措施并落实责任人，当场形成会议纪要，对下周计划进行调整。④各部门严格落实生产例会、“四方协调会”提出的进度纠偏措施。以上计划控制流程不断重复，形成计划管理“PDCA 循环”。
重大进度风险集中力量“抢工”。当项目发生不可预见的突发性问题导致关键线路延误，可能突破业主“模块化计划”底线时，项目采取集中优势资源、加大劳动力、材料投入、通宵施工等“抢工”措施，加块后序施工进度，保证了总进度计划不受影响。
例如，在开挖基坑和集水坑时，发现基底土质与地勘报告完全不符，基底大部分是淤泥，已开挖的集水坑全部塌方，基坑围护变形超出报警值几十倍，基坑支护有塌方的危险。项目部立即停止开挖，组织设计、勘察、监理、业主等单位重新进行专家论证，并形成基坑加固方案。方案要求支护外侧下挖2m 卸载，支护底部堆载，对基底为淤泥部分全部进行高压旋喷加固。
上述情况导致进度延迟25 天，项目在基坑加固完成后，立即组织“抢工”，增加500 名工人昼夜施工，增加钢管、扣件等周转材料投入，与业主协商减少地下室模板摊销次数，增加汽车吊、货车运输材料等措施，最终在地下主体结构出±0.00m 节点将进度“抢”了回来，并且提前3 天完成。
图4 实际完成进度与业主“模块化计划”对比图
3.启示
案例项目在“总承包交钥匙”新模式下的管理经验，给施工单位如何面对未来新的项目管理模式，带来了一定的启示：一是施工单位应首先转变思想，化被动接受为主动改革。二是施工单位应改革公司和项目组织结构，打破目前各专业分公司“各自为战”的局面，从投标开始集中优势资源，提高综合竞争力。三是施工单位应大力培养跨专业综合型管理人才，在项目管理中统筹兼顾多个专业，在进度、质量、安全、成本方面取得更好的平衡。四是总包应建立覆盖施工全专业的分包商和供应商品牌库，通过考察吸纳业主品牌库的分包商、供应商加入自己的品牌库[4]。
4.结束语
在建设施工中，施工单位选择最适合的项目管理模式是成功建设的基础和前提。文章依托实际应用，对“总承包交钥匙”新模式的应用进行了经验总结与分析，以期最终实现各方的经济利益和建筑工程建设项目的社会效益。
参考文献：
[1]阮鹏飞.浅谈总承包交钥匙模式下的设计管理[J].工程技术：全文版，2016（10）：00094-00094.
[2]许兴成，周小玲，郑凯升.论总承包交钥匙管理[J]. 工业c，2016（7）：00056-00056.
[3]陆勤学，马淑丽. 关于总承包模式下资料的管理[J].工程技术：文摘版：00215-00215.
[4]廖世焱.EPC总承包模式下的竣工资料管理问题及对策[J].工程技术，2016（2）：00058-00058.
论文作者:钱峰
论文发表刊物:《基层建设》2018年第17期
论文发表时间:2018/7/18
标签：项目论文; 业主论文; 计划论文; 进度论文; 单位论文; 组织结构论文; 交钥匙论文; 《基层建设》2018年第17期论文;