解决战略执行问题的新思路，本文主要内容关键词为：新思路论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
不管是何种企业规模，战略的执行一直是一个让管理层关注并感到头疼的问题。最近一次对全球400位首席执行官参与的调查发现，无论在亚洲还是在欧美，卓越的战略执行力都是公司高管面临的首要挑战，其排名超过了业绩增长和创新等问题。还有的研究表明，有67%～75%的公司都存在战略执行的问题。当管理层引入咨询机构来解决战略执行的问题时，咨询机构往往也会给出非常复杂的解决方案，但是管理层却常常忽略了影响战略执行最基本的方面——对话。在拉姆·查兰和拉里·波斯第合著的畅销书《执行》中，两位作者非常明确地指出了这一点：“对话是企业文化的核心，也是工作最基本的单位。人们彼此交谈的方式绝对可以对一个组织的运营方式产生决定性的影响。”拉姆·查兰等的这种观点和《关键对话》核心理念不谋而合，《关键对话》认为“企业的绩效在很大程度上是由企业成员间的关键对话决定的。关键对话的特点是指那些在组织中人们所面临的事关重大、意见不一、情绪激烈的对话情景。这些对话往往在一些组织内部的冲突中表现得最为突出。” 最近，战略执行方面的专家唐纳德·苏在对250家公司的8000名管理者进行40项调研之后，公布了自己在战略执行方面的一些研究数据。这些数据非常值得深思，同时这些数据也反映出人们在处理关键对话方面能力的欠缺。 战略执行的结果好坏，不外乎涉及两个方面：（1）垂直的部门内执行；（2）水平的跨部门协作。 唐纳德·苏的数据表明：战略执行不到位源于横向跨部门协作。唐纳德调查了管理者在内部对于其他人兑现承诺的信赖程度，这个方面的调查结果能有效地衡量公司中战略执行的完成情况。84%的管理者认为他们能够信任自己的上级和下属，但是只有9%的管理者认为他们可以一直信赖其他职能部门和业务部门，只有一半的管理者认为大多数情况下可以信赖其他部门。通过这些数据可以看出，战略执行的问题往往不是出在部门内部从上到下的推进上，而是出在横向跨部门的协作方面。当部门之间的跨部门协作出现问题时，一方面会导致本部门的进度落后，还会带来跨部门间的冲突，在这些冲突中往往就会出现关键对话，能否处理好这些关键对话，对于化解冲突、促进协作起着至关重要的作用。但是，唐纳德进一步的调查数据表明：38%的冲突要经过长期拖延才能得到解决；只有14%的冲突会很快解决，但是效果却很差；12%的冲突被搁置，而且任其恶化。通过这一组数据，不难发现，组织中人们处理跨部门协作关键对话的能力较差，进而影响了跨部门协作的效果，导致了战略执行的不到位。 而在组织中，承担战略执行重任的往往是中层管理者，唐纳德在关于中层管理者的进一步调查后发现：只有15%的中层管理者能预判并避免冲突；26%的中层管理者能迅速妥当地处理冲突；37%的中层管理者需要拖延很久才能解决；10%的中层管理者试图解决却以失败告终；12%的中层管理者对问题根本视而不见。通过这组数据，你就可想而知，如果中层管理者不提升自己处理关键对话的能力，更好地进行跨部门协作，那么战略执行的效果会大打折扣。 看了以上的数据，如果觉得公司垂直部门内的执行没问题，你就把问题想得过于简单了。在拉姆·查兰的《执行》一书中指出：公司执行到位不到位，很大程度上，取决于下级能否真实客观地把前线的情况反映给公司高层，这样公司高层才能更加有针对性地提供资源的支持，帮助中基层执行好战略。 唐纳德在此方面也做了相关的调研。公司高层先制定出达成公司的战略优先事项，并要求公司从上到下执行这些优先事项，但是参与调查的中层管理者当中只有不到11%的人认为公司的战略优先事项具备能够成功所需的财力和人力，也就是有近90%的中层管理者得知这些战略优先事项后，已经做好了这些事项会失败的心理准备。而且唐纳德的调查表明，只有不到三分之一的中层管理者可以开诚布公地讨论让他们觉得很棘手的事情！这是多么可怕的事情：当公司高层还在不遗余力地摇旗呐喊时，中层却已经认为这些事情成不了，而且不敢去向上级反馈这些真实情况，所以高层对于中层的想法实际上一无所知。在向上坦陈这些事关重大并且和高层意见不一的问题时，也是一种关键对话。如果中层无法正确地进行这种高风险的对话，高层自然无法知道大家的想法，所有的战略推动就很有可能流于表面了。 通过唐纳德的调查分析以及拉姆·查兰在《执行》中的佐证，不难发现，如果能够帮助企业中各个层面的成员提升其处理关键对话的能力，让他们在组织中自如和成功地进行关键对话，就能提升战略执行的效果。从不会进行关键对话或不敢进行关键对话，到成功进行关键对话，涉及公司内部成员行为的改变。一般而言，如果希望他人行为改变，需要让他们有动力，同时具备能力，才能成功。所以，为了让人们在组织中自如并成功地进行关键对话，也需要从两个方面入手： 第一，增强动力：营造开诚布公的组织沟通文化。在这方面，至少需要做好两个方面的事情，才能让大家愿意更加开诚布公地表达真实的情况。首先，公司的高层要倡导并以身作则。在这个方面，联想公司的柳传志明确进行了倡导，原话如下：“选拔德才兼备的管理者组成领导班子，班子内部形成纵向和横向分工，倡导‘有话直说’和‘有话好好说’，以群策群力的方式实现理性决策和高效执行，对一把手形成制约，提升领导层威信。”大家可以在联想公司的网站上找到以上的内容。其次，公司在考核机制上进行保障。如果公司表面上提倡大家要敢于反馈真实情况，但是在考核提升方面却从来不考虑那些敢于说真话的人，大家很快知道自己不说真话能得到更多的发展机会，谁还说真话？所以，公司的考核机制上要鼓励那些真正敢于说真话，反映实际问题的员工或管理者。 第二，培养能力：进行针对性强化训练。不论是面对自己的上级表达不同的意见，还是在跨部门协作中处理冲突，都不是容易的事情，而且并不是所有人都天生具备这方面的能力，所以很有必要就这方面的技巧进行针对性强化训练。针对性强化训练分为四个方面： （1）练习，尤其是在安全的环境中进行练习。所以，公司需要组织关键对话方面的专门练习，让大家先在安全的培训环境中练习。 （2）把技能进行拆分，把复杂的对话技巧拆分成细项。由于关键对话的复杂性，处理好关键对话需要掌握的技能相对一般的对话技巧复杂一些。所以，对技能进行拆分，会降低掌握关键对话技能的难度，逐步地培养起大家的信心。 （3）教练给予反馈，互为教练是一种不错的方式。在进行针对性训练的过程中，如果组织成员能够互为教练，不但可以互相提醒沟通进步，而且也加强了大家之间的关系，为更好地进行协作或沟通打好基础。 （4）为挫败做好准备，一开始难免有效果不佳的时候。人们在掌握一项新的技能时，往往是一开始的时候会出现挫败的情况，但是只要不气馁，坚持下来，新技能就会使用得更加熟练。所以，一开始对于组织成员掌握新技能的期望值进行合理的管理，让大家有一定的心理准备，反而有利于大家面对挫败，更好地掌握技能。 中国有一句老话：“大道至简”。对于战略执行这种看似千头万绪的复杂问题，如果我们能够换一个视角，往往就会找到大道至简的方法来解决问题。