事业部如何授权，本文主要内容关键词为：事业部论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
以微知著，见沙识塔。2016年春季百度进行了新一轮的组织结构调整，从中能窥探出百度的战略转向，某个层面上也代表了中国互联网的战略方向。百度上次组织发展变革才过去区区几个月，而这一次将搜索业务群组和移动服务事业群组合二为一，成立了“百度搜索公司”。这种结构式调整显然借鉴了谷歌经验，将百度自身最有优势的人与信息链接领域的多个区块整合起来，高GMV（成交总额）的战略意图明显。这样一来，成熟领域的产品业务都归到搜索公司，新兴和金融业务置于其外，这些独立的“创新领域业务”将是百度新的发力点，包括金融、人工智能、无人车等事业部都得到了充分授权，这与AlphaBet的组织变革思路十分接近。 互联网企业热衷于事业部制 在互联网企业汹涌而来的今天，组织结构中奉行事业部制成为组织设置的不二法门。很多初创型企业动辄两三人即为一个事业部。所谓事业部，一般指的是一个企业内部按产品、服务对象或涉及产业设立的一级组织，它拥有相对独立的产品设计、开发和运营的权力，是一个独立核算单位。总部高高在上，对事业部实行监控，互联网都在打造自身独特的“航母战队”。 互联网企业为何钟情于事业部制？设立事业部的好处显而易见。对于某个具体产品或服务而言，事业部简化了决策过程，在分权下享有机动灵活，市场竞争更有针对性和及时性。而且事业部从组织授权来看，的确让总部的高管们轻松不少，更有助于考虑其他问题。进一步说，事业部的灵活性更是优于传统的科层制，在组织发展变革频繁性调整的时期更是互联网企业的家常便饭。 毫无疑问，阿里巴巴是最热衷于架构调整的互联网企业，几乎每隔一段时间，就会传出阿里巴巴架构调整的消息。2015年年底阿里巴巴在组织建设中提出“大中台，小前台”的理念，也是布局未来发展在组织结构层面上的重要战略变革。而对于中台和前台的集分权管理模式则各有区别。 其“小前台”就是贴近最终用户、商家的业务部门，包括零售电商、广告业务、云计算、物流以及其他创新业务等团队，而“大中台”则是强调资源整合、能力沉淀的平台体系，为“小前台”的业务开展提供底层的技术、数据等资源和能力的支持。很多80后形成“班委”团队，其实就是战斗部队中的“特种部队”，也是阿里巴巴解决大企业病、创新不足等问题的一项重要组织举措。如下页图1所示，“大中台、小前台”中的“大”“小”不仅是规模和团队，也表示了一种集分权的“大小”。 事业部授权的四种模式 相比创业团队，在大企业里的小团队负责人更关注总部能够在多大程度上授权以及提供的平台支援。而总部往往关注小团队能否实现业务和利润的增长，超额完成指标后，才会考虑加大授权和支持力度。两者因为位置不同而产生了天然矛盾，直接反应到事业部的集分权问题上。因此，笔者发现实施事业部制的企业大体分为四种模式，如图2所示。
第一种授权较弱、管控较强，在事业部中层中仍能感受到来自总部的干预。主要特点是：事业部CEO拥有自主权较弱；事业部高管团队及中层受控于总部；事业部是总部战略与目标设定的执行者；事业部高管与中层对总部有虚线汇报关系。 第二种授权和管控适中，层级管控范围控制在事业部高管团队。主要特点是：事业部CEO拥有不完全的自主权；事业部高管团队受控于总部；事业部高管团队与总部协商进行事业部战略与目标设定；事业部高管其他成员对总部有虚线汇报关系。 第三种授权较充分，事业部的团队完全由事业部的CEO进行自主组建。主要特点是：事业部CEO完全的自主权；可以打造事业部高管团队；根据总部的原则和建议进行事业部战略与目标设定；事业部其他成员仅向CEO汇报。 第四种是事业群制。对事业部授权空间更大，总部只对事业群负责。主要特点是：事业部二级结构；事业群是对事业部进一步分权行为；各事业部能够充分发挥“小公司”“小系统”精神。 事业群在大型互联网企业中的应用越来越多。依赖于迭代、灵活和创新起家的互联网企业更加注重授权的充分性。很多企业甚至只有事业群这一个概念，而无事业群实际负责人。这时，事业部和总部之间形成了权力真空地带。同时也有很多企业对事业群理解不是很充分，把事业群变成另一个总部，反而加重了管控力度。腾讯现在的组织架构即分成七大事业群。七个事业群像七个公司一样，只不过事业群之间没有法人边界，共享很多资源，也有较多的关联性，这些都构成了庞大的“企鹅帝国”。 促进产品创新的事业部授权模式 不仅仅是互联网行业，所有行业里，以产品（或服务）分类管理的事业部对产品本身创新是一定要形成促进作用的。而在产品进化中大抵包括两种模式，一是“渐变型”模式，另一个是“突变型”模式。“渐变式”的产品进化是指企业利用已有的行业经验或固有产品技术优势，在原有产品基础上进一步提升产品技术含量，将市场用户不断转移到较高一级的改进产品上，从而进一步强化其主营产品，加强附属产品，形成一个产品价值链；在主营产品周边进行价值链经营，企业能够扩张与发展其垄断优势，继续获取未来的利润。这一点腾讯和百度都很典型，腾讯的主营产品即QQ，在“渐变型”产品进行的思路下，围绕着QQ形成几乎不可分割的诸多“QQ周边产品”，包括QQ邮箱、QQ游戏等不胜枚举。而“突变型”是完全颠覆和创新，蓄势开拓，在下一个波长的技术发展中继续占据有利地位。因此大多企业事业部之间的差异取决于产品不同。对于不同的产品策略，事业部授权的范围也可以在产品特性中总结出规律。
如图3所示，传统领域里的产品是企业稳定效益的源泉，同时是企业的核心和企业品牌。这种产品事业部的特点是标准化程度较高、管理基础深厚、管理难度较低。因此，可以采取适当的集权。 而处在传统周边领域的产品是企业效益的附加，具有一定的战略意义。这种产品事业部内外部调整较大，须与传统业务协同产生高附加值。可以实施部分授权，在管控平台上多以协同、合作等指标对其与传统产品事业部进行捆绑。 处在创新领域里的产品是企业未来效益所在；对于此事业部授权管理的成败依赖于创新投入与员工的能动性。在无一定的范式可寻、受市场用户影响较大和管理难度最高的情况下，充分授权显得尤为必要，应去除条框管理，充分发挥主观能动性。 获得授权的程度与关键因素 虽然事业部授权分为四种类型，但是事业部作为独立的利润中心，都实行严格的成本费用及利润核算，这是实施事业部制的企业的共性。同时，事业部实施的有效性一般用利润和成本来衡量。不从总部的角度，而对于已经实施授权的事业部角度来看，可以借鉴决策理论，提炼出四个评价授权程度的标志，如左表所示。 笔者进一步研究发现，事业部获得授权的程度关键是看总部对事业部CEO的信任程度。这种信任程度是通过持续突出的业绩和良好的管理方式建立起来的。事业部CEO是否具备总部赋予的领导力基因，成为授权强弱的一个关键因素。 在此，有几点开展授权事业部时的建议供读者一起探讨： 1.商业环境和商业模式也影响授权行为。只考察高管和事业部的利润成本也并非是评价事业部的唯一因素，内外部因素的综合判断才是合理授权的基础。 2.如果考虑实施领导力发展等激励机制，整体授权给事业部显然比其他个人激励更有效。 3.建立关系与信任机制。事业部CEO或者高管团队最好有在总部的工作经验。 4.输出授权的同时，要输出机制和资源支持，它们是事业部创新或者完成经营使命的强有力的战略行为。
标签：ceo论文;
