赢利模式设计指南，本文主要内容关键词为：模式论文,指南论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年来，赢利模式的创新层出不穷，比较著名的经典案例包括吉列与施乐打印机采取的“剃须刀-刀片”模式、苹果iPod的“反剃须刀-刀片”模式、谷歌的“直接客户免费，第三方企业付费”模式，等等。许多企业通过赢利模式的再设计获得了迅速的增长，成为行业翘楚。 所谓赢利模式，是指企业获得赢利的方式，它由三个维度构成：定量（产品/服务价格的高低）、定向（企业的赢利来源有哪些）和定性（企业通过何种赢利方式获得收入）。（参见84页“赢利模式结构图”）传统赢利模式的赢利来源比较单一，通过出售产品或服务获得收入成本差价作为赢利点；赢利方式也以行业内约定俗成的成本加成定价、计件定价等方式为主。企业大多在赢利来源和赢利方式既定的假设前提下思考自身的赢利模式，导致赢利模式设计的重心多是围绕由供求决定的价格高低展开，而影响供求关系的主要因素通常包括企业自身的成本结构、竞争对手的定价水平、消费者偏好等。单调的赢利来源和赢利方式，也使得企业将业务的改善更多围绕价格和销量展开，忽略了企业赢利模式创新带来的发展机遇。 而成功的企业往往能够敏锐地捕捉到自己提供的产品或服务对于客户的本质是什么，发现传统赢利模式的短板，通过赢利来源和赢利方式的调整，极大地拓展了原有价值空间的规模张力和价值实现的效率。 赢利模式设计对于买方和卖方都会有启发，买方和卖方是赢利模式的两面，而且在不同的情境下双方角色是可以转化的。为了简化描述，本文从卖方的角度阐述赢利模式的设计，而且聚焦于易被忽略的与供求没有直接关系的赢利来源和赢利方式两个维度。 传统赢利来源的创新更多是在企业边界清晰的运营体系中运转，从“生产者-客户”的分析框架下寻找赢利来源的突破。 传统的赢利模式设计往往很单调，缺乏创新。在新的互联网时代，企业应该从利益相关者和交易结构的视角打开企业边界，实现赢利模式的多样性和创新。 三种赢利来源 自有业务及其升级；企业独特的资源能力；寻找利益相关者之间的关联。 三种赢利方式 单一产品/服务定价，包括：固定、剩余和分成，拍卖定价，顾客定价。组合定价，包括产品组合定价和消费群体组合定价。综合定价，综合应用多种赢利方式。 传统企业以赢利模式既定为假设前提，更关注客户价值主张的打造，殊不知通过赢利模式的再设计也能够提高交易效率，创造出竞争优势。 企业的赢利来源通常包括三个方面：一是自有业务及其升级；二是企业独特的资源能力；三是寻找利益相关者之间的关联。 来源一：自有业务及其升级 企业的自有业务是赢利来源的起点，企业通过对自有业务的升级，提出更加有力的客户价值主张，改善客户的满意度或性价比，从而带来更多的客户（客户规模）或客户认可（客户价值），这是赢利来源提升的经典思路。米其林集团凭借自身对汽车轮胎使用过程的深刻理解，面对大型运输车队，从轮胎制造商向轮胎托管服务整体解决方案提供商转变，赢利来源的变化也带动了其赢利方式的改变。 对于大型车队而言，轮胎约占运输整体成本的6%。轮胎在日常使用中会出现各种各样的情况，如果不能及时发现和维护，轮胎的寿命和车辆的节油效果就会大打折扣，严重的还会影响车辆正常使用，增加维修成本。例如，不正确的轮胎气压会导致轮胎寿命的缩短和车辆燃油消耗的增加。事实上，车队在运输过程中，即使检查气压这样的工作也是经常被忽视的。 米其林的车队整体解决方案就是根据大型车队的实际需求和业务水平，为其设计针对性的轮胎管理方案，全面接管企业中与轮胎相关的一切事宜，最终实现轮胎资本利用的最大化。米其林的车队解决方案包括：为车队选择适当的轮胎产品，保证最佳的性能和安全性；为车辆和轮胎的正确保养提供支持，安排车辆到米其林合作经销商进行高品质的服务；每位客户都可以享受适合自身需求的全方位增值服务，其中包括专业培训、轮胎档案管理、成本节约报告和专业的车辆及服务审计。 立体的解决方案大大降低了企业在轮胎上的单位公里使用成本。关于米其林的轮胎服务，业界有一句流传久远的名言：“以新胎价格的50%购买米其林翻新胎可以带来相当于新胎90%的使用寿命。” 来源二：企业独特的资源能力 企业通过所拥有的资源能力开展业务获得赢利。在此基础上，企业还可以通过发展和提升与其商业模式相匹配的关键资源能力，为自身和社会创造更多福利。 亚马逊是全球电子商务的领导者。由于电子商务用户流量并不是均匀分布在全球，且时间上也不具有稳定性，所以其IT架构必须按照圣诞节等销售峰值建立，以保证购物高峰的客户体验，然而大部分时间里都会出现部分资源的空闲，于是亚马逊将技术上的优势和运营网站的经验打包出售给其他商家。通过不断地完善服务，它已经成为迄今为止最大的云服务提供商。这个思路与其此前推出的FBA（Fulfilled by Amazon，由亚马逊发货）业务一样：FBA出租的是物流及仓储，二者貌似迥异，实则思路相同：围绕在电子商务领域积累的物流仓储和技术这两项关键资源能力，亚马逊设计了新的赢利增长点。
来源三：寻找利益相关者之间的关联 从利益相关者角度思考赢利模式，关键在于寻找利益相关者之间的关联性，思考以下问题：他的利益诉求是什么？谁能够影响他？在什么条件下他愿意参与这个商业模式？等等。只要在众多利益相关者之间形成价值闭环，他的需求有人提供，他的成本能够承担，他的收益可以保证，他的优势可以发挥，这就是一个完整的赢利模式循环。 典型的代表是免费模式，直接用户免费获得企业的服务，免费作为一个手段带来用户规模的快速扩大，企业的赢利来源则是能从用户群体上获益的第三方合作伙伴。对于企业而言，免费不是目的，通过免费实现收费才是目的。以谷歌为例，其访问用户都可以免费使用谷歌的搜索服务，而支持谷歌收入的来源则是广告收入。广告商非常看重谷歌聚集起来的对不同搜索内容感兴趣的访问用户，这些通过搜索关键词而被细分的客户群体具有非常高的消费潜力。 商业模式思维的核心在于借势而非造势，通过寻找资源互补的利益相关者形成借势。对很多创业公司而言，寻找到大规模的客户池，形成合作，从而带来赢利来源的倍增。瑞卡租车善于借助7天酒店已有门店资源，获得企业发展的第一级动力火箭。 2009年，7天酒店CEO郑南雁创办了瑞卡租车，不到2年时间，就获得了红杉资本和富达投资上亿元的风险投资，可谓发展迅猛。其关键就是和7天酒店形成资源互补。瑞卡租车的门店几乎全部设在7天酒店的大堂，停车场也在酒店附近。这大大降低了门店的成本，还方便接触客源。房客通过7天宫网预订酒店的同时也可以办理租车手续，非常方便。数据表明，酒店房客和自驾游租车客重合度很高。截至2013年9月，7天酒店已经超过1800家门店，自称有7000万会员，拥有中国酒店业规模最大的会员体系，足以为瑞卡租车带来源源不断的客源。 不同的赢利来源需要与之匹配的赢利方式。赢利方式的设计充满创意。我们从单一产品/服务定价讲起，逐渐扩展到更加复杂的组合定价，再到综合定价，试图通过层层推进、剥洋葱的方式呈现出赢利方式设计的关键要点与适用条件。 单一产品/服务定价 买卖双方对最终价值创造的影响程度及其自身的利益诉求点是不同的，赢利方式的设计需要能够从中找到平衡点。通常的赢利方式包括三类：固定、剩余和分成，拍卖定价，顾客定价。 固定、剩余和分成 在一次交易中，一般存在三种情况：甲方拿固定收益，乙方拿剩余，如果甲方的收益不受产出大小的影响，比如厂房出租，我们就说甲方（厂房出租者）获得了固定收益；甲方拿剩余，乙方拿固定，比如，工厂所有者的收益在支付房租、工资等固定成本后都是自己的，我们就说甲方（工厂所有者）获得了剩余收益；甲方、乙方都拿剩余，我们称为甲方、乙方都拿了分成收益。固定、剩余和分成是最为经典的定价方式。先看一个例子：嘉兰图如何从固定收费转向分成收费。创立于2000年的嘉兰图是国内最大的工业设计师团队，但是在设计项目的收费上，仍然采用固定收费的赢利模式：每个设计项目按照工作量、难度不同，收取几十万至上百万元的设计费。固定收费是设计合作案的行规，已沿用多年。由于采用固定收费，面向市场的失败风险完全由客户承担，设计师避免了风险。但另一方面，设计费成为客户的成本支出，客户自然要千方百计压低成本。单一的赢利方式使得工业设计市场竞争激烈，设计费一降再降，环境恶化。而设计就算给产品带来很大的附加值，也无法充分体现在定价上。 2009年，嘉兰图在它的新产品——老年手机上尝试了新的赢利方式，一举跳出了恶劣的价格竞争，更获得了大量的客户。它是怎么做到的？嘉兰图采用的是先设计出老年手机，申请专利，然后把设计授权给需要它的客户，然后根据客户的生产量收取授权费用。这样，嘉兰图就和客户共同承担了设计失败的风险，设计的价值得到了充分的体现，客户支付的价格也有了可靠的计量。那么，嘉兰图怎么保证客户会告诉它准确的生产量呢？很简单，嘉兰图和客户有协议，老年手机某个关键原件必须通过嘉兰图来联系采购，因此嘉兰图能够可靠地掌握其生产量。 通过老年手机这一个项目，嘉兰图当年就收到近1000万元的授权收入，相对原来几十万到上百万元的项目收入，增加了十倍甚至更多。嘉兰图从固定收费转向分成收费，打破了设计合作案的多年行规，实现了赢利模式的华丽转身。 我们在选择赢利方式时，通常第一个问题就是采用固定、剩余还是分成。这个决策与合作体中利益主体的资源能力贡献有关，固定贡献和不受利益主体意愿影响的可变贡献往往获得固定收益，而受利益主体意愿影响的可变贡献则要考虑交易价值、交易成本、风险承受能力以及其他因素。
在上文案例中，第一，嘉兰图相信团队的设计能力能够为合作厂商带来更大的收益，愿意为设计投入更多的优秀的设计师团队资源；第二，嘉兰图拥有多个设计团队，也能够承担某个设计项目失败带来的成本投入风险；第三，嘉兰图通过控制关键原件的采购能够准确地掌握其生产量，从而有效控制了交易成本。所以，嘉兰图有底气选择分成定价方式。 在确定固定、剩余还是分成之后，赢利方式设计的第二个问题是，根据产品或服务的特性，进一步确定不同的定价方式。对于交易双方而言，彼方之固定即为此方之剩余，所以从一方的视角（如卖方）来看主要就有固定和分成两大类。具体而言，固定的定价方式可以细分为按消费资格计算如进场费、按消费次数计算如过路费、按消费时长计算如停车费、按消费价值计算如油费。分成的定价方式更多体现为分享费，就价值增值或成本节约的部分在双方之间进行再分配。 赢利方式的背后是买卖双方实力差异所导致的博弈结构差异。进场费最简单，却反映了企业与消费者对一次性消费交易价值的争夺。一次性消费资格的销售毕竟是粗放的，只能吸引一次性意愿支付价格之下的消费者。在这种博弈结构下，双方都有意愿隐瞒自己的信息，以提升讨价还价能力。而进场费、过路费、停车费、油费、分享费等则一步一步地细分消费者，使不同消费水平的消费者都能因此获取消费的资格，并为自身的消费行为买单。 为此，企业需要诱导出消费者的信息，通过设计好赢利模式让消费者就座；消费者在应对赢利方式的政策时会有自己的对策，逆向选择中暴露自己的信息。双方因此需要支付诱导信息和显露信息的交易成本，但带来的是更多的交易量或者更合理的交易价格——这就提升了交易价值。 我们可以通过淘宝网的赢利模式来一窥全貌。 淘宝网为消费者提供了海量的商品销售平台，更为个人创业者创造了梦寐以求的创业平台。在淘宝上只需实名认证便可实现自主开店。从发布商品到店铺装修再到发货管理，淘宝为店家提供了许多免费模板。对于开店新手，淘宝甚至提供免费的教学幻灯片来指导店家进行店铺设计和管理。 那么淘宝是如何挣钱的呢？就店家而言，淘宝在基础服务上还提供各种增值或者高级服务，并通过不同的收费方式来获取收益。认证后的店家若想发布全新产品需要交纳一笔保证金，作为新品发布的进场费，如在经营期间出现违规现象，该笔保证金将被酌情扣除并会被要求及时进行补充，当店家结束经营时淘宝会将剩余的保证金归还给店家。
发布完宝贝之后，店家需要对店铺进行进一步完善和美化。免费的基础模板大多非常简洁和单调。店家若想美化自己的店铺吸引更多的买家，就可以考虑购买炫丽的店铺装修模板或者配件。这些装修模板和配件一般以月或者年计费。店铺装修好后，为了推广自己的店铺或者商品，店家可以向淘宝购买广告位。广告位的收费大多以时长计算，广告位使用时间越长收费也就越高。成功实现销售后店家进行收账和转账，当转账金额达到一定额度，淘宝将向店家收取一定的手续费。 除此之外，淘宝还会组建各种商户联盟并不定期地发起特别活动，有兴趣的店家可以加入与自己相对应的联盟以分享基于联盟效应所带来的收益，当然联盟的加入也是需要交纳费用的。 我们可以尝试对淘宝案例进行费用种类的匹配。新品发布保证金可以看作进场费的一种，它授予店家发布新品的权利，店铺装修模板作为订阅费的一种也可以归为进场费；广告位的购买费则是依据使用时长来计费，属于停车费；基于转账金额大小的手续费则可以看作油费的一种；而商户联盟的联盟费虽然名头是加盟费，但实际上店家通过支付这部分加盟费来获取来源于商户联盟所创造的价值，因此应将其归为分享费。一个淘宝平台，以免费之名却真正做到了“一个业务、多元赢利”。 拍卖定价 拍卖定价是价高者得，商品的稀缺性是拍卖定价应用的关键，因为只有买家众多时，卖家才能够诱导竞争出价实现价值最大化；拍卖定价使得拍卖者掌握了消费者的最高出价意愿，从而最大程度地获得了消费者剩余，实现了利润最大化。这种定价方式最能够反映买方对标的商品的真实心理价位，但让买方一一出价获知真实价格，其交易成本通常也是最高的。
顾客定价 顾客定价是完全由顾客决定产品或服务价格的高低。虽然拍卖也是由买方自行定价，但对于拍卖方而言其心目中是有一个底价的，低于这个底价的竞价他是不会出售的。在顾客定价中，顾客出价时既没有其他买家的潜在竞争压力，也不会受到拍卖底价的限制，在极端情况下顾客可以免费获得产品或服务。比如，当我们去酒店或餐厅消费时，常常给侍者的小费就是顾客对其服务的认可以及愿意付出的价格。 通常顾客定价的方式适用于： ●低边际成本的产品或服务：低边际成本意味着第一件产品的制作成本很高，但是从第二件开始新增加的成本就变得很低。比如，以线上下载唱片赢利的唱片公司，在前期投入了很大一笔费用将唱片制作完成后，就可以依靠下载量获得多次收入而不必承担太多边际成本。低边际成本降低了商家采取顾客定价这一极端定价方式的成本风险。 ●体验型产品：像音乐、书籍、电影、餐厅服务等具有精神附加值的产品，这些产品的价值更多地体现在顾客使用过程中获得的体验，而不是集中在顾客将要支付的价格上面。 ●顾客群体广泛且具有差异化：差异化的消费群体对于商品的成本结构认知具有多样性，对商品成本会有不同程度的高估或低估，多样化的消费群体可以对冲商家的风险。 按照组合的不同方式，我们可以把组合定价分为产品组合定价和消费群体组合定价。产品组合定价是指当消费群体对企业产品间存在一起消费的倾向时，对产品进行组合定价，其中，比较常见的有两部定价（进场费+过路费，或者进场费+油费）、剃须刀-刀片、反剃须刀-刀片、整体解决方案、超级市场货架等；消费群体组合定价是在区分不同顾客的基础上，将消费者进行一定组合提供产品，其中，比较常见的有交叉补贴、批量定价、分时定价等。 产品组合定价 从交易价值而言，对产品组合销售，企业获得的总购买量要远远高于单独销售；从交易成本看，产品组合交易，减少了企业与消费者的讨价还价次数，降低了讨价还价成本；从交易风险上看，产品组合平抑了不同产品之间销售周期的起伏，使交易现金流更加平稳。 当然，产品组合定价也不是有百利而无一害。最主要的交易风险来自竞争对手。由于产品组合是以规模经济的牺牲来换取范围经济，如果竞争对手挑选其中一两种有利可图的产品，规模化生产进入市场，则可能对产品组合打开一个缺口。为了阻止竞争对手，实践产品组合定价的企业就要做一些额外的商业模式安排。 两部定价 具体来说就是，消费者通过交纳进场费先获得进场消费的资格（可能同时获得一部分消费的赠与），然后针对具体的消费量再收钱。通过不同的进场费、过路费（油费）组合，企业可以同时锁定多个消费群体。比如，移动运营商设置的通信套餐，基本都是在网络“进场费”、语音通信“油费”和数据通信“油费”几个费用的高低之间进行调整，最终通话多的用户（选择通话“油费”低廉的套餐）跟短信多的用户（选择短信“油费”低廉的套餐）选择的两部定价方式自然不会一样。如果采取的是单一的两部定价，或者是统一的单一产品定价，移动运营商的消费群体自然会大大缩小，能够获取的利润也更加有限。 采用两部定价的企业往往固定成本较高，而消费者持续消费的边际成本较低，因此，通过一次性的进场费获得消费资格，企业就可以收回大部分的固定成本。至于过路费或者油费，则只需在边际成本的基础上加一个比例就可以实现赢利。当然，除了成本结构，消费者的支付意愿也会影响两部定价的具体表现形式。有的消费者消费次数比较多，边际消费弹性就较大，如果在过路费上定价太高则有可能抑制消费，从而使进场费也失去吸引力，这时候就应该设置高进场费、低过路费（油费）。反之，有的消费者消费次数相对较少，边际消费弹性就较小，这时候采取低进场费、高过路费（油费）也许才是适宜的，如广告支付。 “剃须刀-刀片”的精髓在于通过廉价的剃须刀锁定客户，然后用高毛利的刀片销售获取赢利。在这里，锁定客户是前提。如果不能锁定客户的话，这个模式就很难实现。 跟“剃须刀-刀片”相对应，还有一种模式就是“反剃须刀-刀片”，代表作就是乔布斯的iPod。iPod最让人津津乐道的就是iPod+iTunes模式，很多人都在算iTunes有多少首下载歌曲，为苹果公司赚取了多少钱。然而，事实上，除掉跟唱片公司的分成和苹果公司的运营成本，iTunes在iPod时代并没有创造多少利润，真正赚钱的是iPod的销售。 iTunes是iPod的一个独特卖点，跟唱片公司的合作只是让乔布斯分摊掉了iTunes的运营成本，实现iTunes的零成本。在音乐版权严格的美国市场，iTunes的出现大大降低了消费者购买音乐的门槛，刺激了数字音乐市场的繁荣，拯救了一大批唱片公司，而作为iTunes的黄金搭档，iPod大卖特卖也就在情理之中了。 整体解决方案指的是把一系列相互配合的产品和服务搭配在一起卖给同一个客户，这些产品和服务一般来说有互补性，而对提供整体解决方案的企业来说，其提供的产品、服务未必要完全靠自身生产，完全可以外购。 事实上，由于产品组合中的产品存在互补性，经常一并消费，合并企业客户的需求就能够实现单个产品的大规模生产或者采购。在销售端实现范围经济，在生产端或者采购端实现规模经济，整体解决方案事实上同时实现了超级集权和超级分权，这也就不难发现，为什么这个领域容易出现伟大的公司。其中最杰出的代表当然是IBM公司，从硬件整体解决方案进化到软件整体解决方案再到知识整体解决方案，铸就了IT业的不朽神话！ 跟整体解决方案相类似的是超级市场货架，但是这种模式对产品组合的内在互补性要求没那么严格。超级市场货架的一种变体是固定成本高而边际成本低的媒体。例如，很多报纸都有内容繁复、栏目众多的版面，但实际上，读者甲可能只需要看娱乐版，读者乙只想看体育版，读者丙只要看国际新闻，一套覆盖所有版面的报纸会受到读者甲、乙、丙的一致青睐，而对于读者来说，不感兴趣的版面直接忽略即可。各个版面之间的广告、编辑等资源可以协同运营，广告价值却由于覆盖受众的增大而扩大。跟分开发行娱乐版、体育版等单行版本报纸相比，交易成本降低很多（不会超过三者单独成本的总和），交易价值却会超过三者单独价值的总和。 消费群体组合定价 消费群体组合定价一方面扩大了企业的产品受众面，另一方面企业在不同消费群体面前掌握了定价的主动权（不同群体定价不同）。企业不但从单个消费者身上赚取了更多的钱，而且从更多的消费者身上获利，交易价值得到大大提升。 但是，由此带来的就是对不同消费群体的区隔和甄别所带来的交易成本。最大的交易风险就是不同群体与价格之间的错配，如果设计不好，原来应该支付高价的享受了低价，原来只能承担低价的却支付不起高价，只好退出市场，这就会使企业支付了区分不同群体的交易成本却没有享受到相应的交易价值，与企业设计的初衷背道而驰，得不偿失。能否以较低交易成本甄别和区隔不同消费群体，正是消费群体组合定价能否成功的关键所在。下文涉及的交叉补贴、批量定价、分时定价，都体现了这一点。 交叉补贴多见于平台型商业模式。平台型企业会连接多个消费群体，这些群体之间存在相互吸引的特性，而且不同群体的消费能力和消费欲望是不同的。如果这里面存在两大类消费群体，一类消费能力低、消费欲望弱，另外一类消费能力高、消费欲望强，按照传统的赢利模式，对前者是避之唯恐不及，对后者则是趋之若鹜。但是，如果第一类消费群体达到一定规模后会吸引大量的第二类消费群体，那么，用低价甚至免费吸引第一类群体以锁定第二类群体，实现从第二类群体赢利的目的就是可行的，这就是交叉补贴。 腾讯就采取了交叉补贴。聊天用户用QQ免费聊天，也有一部分聊天用户购买QQ宠物、服装道具等；QQ游戏平台上某些游戏免费，某些游戏则会给腾讯带来利润（基本服务免费，增值服务收费）。这里面，免费的聊天用户和收费的聊天用户，免费的游戏用户和收费的游戏用户就形成了交叉补贴。 不管是批量定价还是分时定价，定价对象都是同样的产品，只不过区分消费者群体的手段不同，前者以批量的大小为区隔手段，后者则看时间的不同。
批量定价的存在对供需双方都有好处：对企业来说，批量定价带来规模经济，降低了交易次数和时间，也便于排产；对消费者而言，量越多，平均价格越低。但问题在于每个消费者的消费能力有限，很难达到批量定价的条件。互联网带给商业世界的一个重要变化就是，原来在工业时代难以提供的小规模长尾产品可以规模化提供了。在工业时代，小批量的需求无法用实体的集中化渠道满足，达不到规模化门槛；但在互联网时代，一个个相对独立的小众消费者通过互联网聚合起规模的势能，从而达到了批量定价的门槛，就可以实现规模化。长尾产品属于一种产品提供给多个客户的叠加需求，因此是批量定价。团购就属于长尾的一种典型应用，团购将原本孤立的消费者通过网络聚合成新的消费群体，从而崛起为一股新的消费势力改变了原有商业世界的结构版图。 分时定价是在不同的时间段给不同的定价，利用时间区隔开了不同的消费群体。航空公司对飞机票的分时定价已经做到了极致。那种说走就走的商务旅行和提前半年一年就订好机票的计划旅游，绝对不是一个等级的票价。商务旅行需要适应快速、不断变化的商务环境，因此，旅客需要能随时购买、快捷登机、方便签转、简洁退票等，而不是迁就航空公司的时刻表，价格绝对不便宜。当然，更重要的是，这种商务旅行一般都是公司的临时日程安排，也由公司买单，旅客对票价并不敏感。而对于提前半年一年就订好机票的计划旅游，价格是最为敏感的。亚航就经常提前放票，对于半年后、一年内不同航班做一定的促销。机票预订也不是越早越好，很多亚航的机票几乎是一天一个价格，跟股票涨跌一样频繁。 不同的定价方式能够挖掘出买卖双方的潜在需求，一个好的赢利方式可以提高交易效率。单一产品/服务定价和组合定价只是商业世界中赢利方式的基础。企业可以结合自身产品或服务的特点设计出多种赢利方式的综合应用。Priceline可算是综合定价的高手，同样是销售机票（还包括酒店、租车、邮轮、旅行保险等），把分时定价与拍卖、顾客定价结合到一起，构建出一个成功的赢利模式。 1998年，杰伊·沃克创立了Priceline，并将其核心业务模式“Name Your Price”（用户出价）进行了专利注册。Priceline以独特的反向定价（C2B）模式，提供网上订购机票、酒店、租车、邮轮及旅游保险。公司目前市值达到686亿美元，为全球市值最高的在线旅游公司。 从公司业绩看，2013年，Priceline总预订量大涨38%（竞争对手Expedia只有18%），达到392亿美元，基本持平于Expedia（携程、艺龙模式）的394亿美元，但68亿美元的总营收却超过Expedia的47.7亿美元，净利润19亿美元更是远远把Expedia的4.5亿美元甩在身后。 Priceline赢利模式的原理在于：产品越接近保质期使用价值就越小，从机票或者酒店行业来看，临近登机或者入住的实际价值变小，一旦飞机起飞或者客房空置超过夜里24点价值便会为零。对于时效性商品来说，价格的动态确定是一个难题，而更换价格标签的成本，以及消费者因为不断变化的价格产生的持币待购心态，都是实施动态定价的障碍。在电子商务领域，研究者很早就发现时效性商品采用逆向拍卖的方式，可以获得比固定价格更多的期望利润。而跟超市的卖方动态定价行为相比，逆向拍卖所采用的买方动态定价，可以非常容易地解决价格确定问题。 Priceline的做法是，让消费者报出要求的酒店星级、所在城市的大致区域、日期和价格，它从自己的数据库或供应商网络中找到合适的价格并出售，返回一个页面告知此价格是否被接受，之后进行交易。目前机票、租车、邮轮、旅游保险也包括在其业务之中。而消费者在报价时要以自己的信用卡做保证，一旦报价被接受，就必须完成交易。 尽管预订酒店或机票的消费者牺牲了某些便利性以及对产品的选择权，但换来了星级酒店或机票40%～60%的折扣，足以对消费者产生巨大的吸引力。而对酒店、航空公司来说，将价值快速降低的失效产品，以合适的方式和价格销售出去，同样具有很高的价值。通过这样的反向定价模式，Priceline为交易双方创造了很高的价值空间。 ※ ※ ※ 交易是整个商业社会的基石，企业方和客户方通过交易获得了各自所需。交易价值的提升来源于交易标的的改进和交易效率的提升。传统企业以赢利模式既定为假设前提，更关注客户价值主张的打造，殊不知通过赢利模式的再设计也能够提高交易效率，创造出竞争优势。可以说，赢利模式设计解决的正是企业商业模式设计的“最后一公里”。
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