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中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1006-2815（2003）02-0030-05
有关企业竞争优势的研究正在逐渐将焦点从组织外部转向内部。根据基于资源的理论，每个企业都是独特资源的集合体，资源是企业进入市场和参与竞争的平台。研究表明，隐藏在企业背后的这种资源的核心就是基于个体胜任力的组织胜任力。个体胜任力决定了员工的工作绩效，组织胜任力则影响了企业是否能获取和积累有价值的战略资源。员工的多种资源如动机、努力、技术、专业特长、合作等通过组织学习与整合凝炼成价值资源，进而驱动企业赢得竞争优势。对这一过程进行研究就既有理论意义，更有实践价值。
一、个体胜任力的概念及其组织意义
个体胜任力是在组织目标、战略、结构和文化，以及管理理念等基础上形成的，它与价值、标准、自我观念有关。个体胜任力与知识和技能不同，这些特质是很难经培训获得的。McClelland（1983）在描述这种胜任力时指出，它是在工作和有关情境中，帮助个体取得成功的决定性的、基本的个体特征。同时，如果一项胜任力有赖于组织内多个职能的配合，或扎根于根深蒂固的文化，或取决于工作流程中员工的内隐知识，那么该竞争力的复制难度就大。组织的竞争优势能否被对手模仿，往往取决于这种表面上看不到的胜任力的性质。竞争优势中蕴涵的胜任力因素的多少也决定了优势的可持续性和可保护性。
1.个体胜任力的结构模型
个体胜任力是可以区分在特定工作岗位、组织环境、文化氛围中的与个体工作结果有关的，可以衡量的个人特征。这种根本特质是相当深刻且持久的个体人格的重要组成部分，它能有效预测个人在工作情境中的行为表现。其结构模型见图1所示。
图1 个体胜任力的结构模型
胜任力结构模型的第一层正如Spencer（1993）所说，就执行任务或胜任某一职位来说，是些可观察到（工具性）的知识和技能，可经职业性培训得到提高，并以文凭或证书的方式来标记；第二层所指的技能可应用在各种情境中，它们同样被当作广泛运用的职业技能，或初始资质。内容包括社交或沟通技能、一般的技术或职业见识、组织品质和工作的基本方法。但与灵活性等有关的部分是难以学会的，它们需要单独的管理和反馈。这两层技能被看作专业和职业的胜任力；胜任力模型中的第三层包括价值、标准、道德等，这些因素通过专门的心智、世界观、文化价值和其它特殊观点表现出来。胜任力结构的上三层主要是个体的职业资质；第四层包括深层次的个体特点，如自我概念、动机、热情、努力。这些因素在很大程度上决定了个体在职业情境中的行为表现。它们不可见，也不容易识别、发展或进行培训。
在多责任的复杂任务情境下取得高绩效，深层次的胜任力比表层的知识和技能更重要。就知识和技能来说，很多人都几乎相同，多数成员都取得了类似的文凭、工作经验等。但正是努力、热情、动机和内在的自我形象等把高绩效/成功和低绩效/失败员工区分开来。
胜任力模型中，在可见的技能层次接近隐藏部分的地方存在着一种非工作定向的特别能力，可被广泛运用于多种场合。人们称之为迁移性能力或个人特质，包括社交技能、一般学识、基本的工作和解决问题的方法，它们影响着员工在工作环境中的柔性和变化性。
2.个体胜任力的类型
个体胜任力常被分成优越表现和有效表现两种，前者（superior performance）是一种偏离平均水平的统计学结果。在一般工作情境中，约有1/10的员工可达到这种水平；后者（effective performance）指最小可接受水平的工作表现，低于该水平者被认为不能胜任工作。依据个体胜任力在预测工作结果时采取的标准不同，个体胜任力又可分为：阈限能力（Threshold competence）指最基本的能力，包括常用知识、基本技能。它是完成工作所应具备的最基本能力，但不能区分优越与平均水平，区别能力（Differentiating competence），是可把优越者从平均水平中区分出来的那些因素。如高成就定向者所设置的目标要比组织规定或期望的要高。
很多研究都已证明了胜任力模型的实际经济价值，因此对员工的胜任力进行研究与投资是值得重视的。为改善效能水平，组织应该使用优越表现者的特点作为新员工的标准和模范，而不是组织现有的平均水平。
二、组织胜任力的内涵及类型
组织胜任力很难被准确描述。人们常用事后方式来识别它，先有实际经历，后通过对它的成败描述加以界定。在企业培训中，胜任力往往停留在“良好自我感觉”的水平。对基于胜任力的练习或培训效果的评价也较困难，组织在开展有关练习后，仍然无法在胜任力和非胜任力之间划出明确界线。人们发现的更多是现有的成功流程或产品。
尽管胜任力的概念和某些做法已经被推广到各种不同类型的职能和技能中去了，多数人关注的是这种能力是否能使组织获得成功，但无法肯定究竟什么是组织胜任力。目前，比较流行的界定一般包括这样的内涵：组织胜任力指群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，组织能以最佳水平实施一到多项核心流程。当胜任力表现在组织战略意图时和野心、心智联系在一起，它提供了跨越理想和现实的桥梁。按照这一概念，专利、品牌、产品和技术都不是胜任力。战略规划、团队协作等管理能力也不是胜任力。产量、生产率、客户满意度也不在其中。实际上，胜任力是上述各方面得以形成与发展的源动力，它们本身不是胜任力，而是是胜任力的表现形式。真正的胜任力是组织潜在的价值和文化。目前有两类组织胜任力最为引人注目：（1）洞察、预见力。它有助于帮助企业发现并掌握能够形成先行一步优势的事实或模式。其来源是能够触发一系列发明的技术和科学知识、专有数据、能不断发明成功产品的创造力、卓越的分析和推断能力；（2）业务实施能力。不同的业务实施能力表现为终端产品或服务产生差异，其原因可能是员工个体胜任力的不同。
三、个体胜任力与组织胜任力的关系
哈默在研究企业核心能力时已经涉及了个体胜任力与组织胜任力之间的关系，他认为企业的成功与创新、知识资源及可利用的专长有关，这些因素之间的联接形成了企业的胜任力。几乎每个胜任力的因素（技术、专长、知识、动机、努力以及合作方式）都与员工的个体胜任力有关。它是在和组织目标、结构和文化之间逻辑地和实践地联系过程中形成的。组织胜任力背后所表达的管理理念诠释了员工的知识、专长及他们共同的知识。员工的个体胜任力是影响组织胜任力发展的基本因素。组织国际化的发展表明，没有员工的知识和和技能，公司将不得不依赖供应商和外部技术，也就不能控制影响他们发展的关键资源。
为了从组织胜任力发展中获得最大的收益，不仅有必要认识员工的知识和技能，还应该注意他们的动机和知识，关注社会价值、标准、个人关于自己和社会生活方式的看法。组织胜任力是所有个体胜任力的整合和表征（见图2）。
图2 个体胜任力和组织胜任力关系
普斯格特和威斯克从组织资本的角度论述了个体胜任力和组织胜任力之间的密切联系。他们认为组织资本在组织胜任力形成中具有重要作用，而组织资本就是建立在个体胜任力基础上。组织资本是使组织提高对所承担任务的协调能力的资产，它包括，雇员信息、员工团队信息、雇员的人力资源信息、任务信息。这些信息有利于向员工提供相应工作激励，因为它们有助于减少员工的个人信息负荷。这些信息存在的主要记忆媒体就是知识和记忆的承载者-员工。
组织学习理论也能够说明个体在组织获得持续性竞争优势的过程中所起的作用。圣吉认为惟一持久的竞争优势，是具备比竞争对手学习更快的能力。真正出色的企业，将是能够没法使员工全心投入，并有能力不断学习的组织。正是个体的不断学习和能力修炼使企业获得了竞争力。
通过发展个体胜任力帮助组织获得竞争优势，也是管理实践发展的必然趋势。在传统管理模式下，管理者希望通过去除员工的独特性而使整个生产过程统一起来，这种策略虽然使生产效率在短期内得以提高，但最终证明损害了管理效果。在组织实践中，个体胜任力经过中层管理者的整合，以战术的方式体现在工作中，最终以战略定向的形式表现为组织胜任力，不同管理层次在组织胜任力形成过程中的不同角色见图3。
图3 不同层次管理者与组织胜任力形成关系
四、建立基于个体胜任力的组织胜任力的必要性和可行性
重视个体胜任力的发展对组织来说，意味着对个体努力、灵活性和动机的高度关注。但这一理念和传统层级组织原则是相违背的。传统工作描述中胜任力占的份量较少，组织没有给员工提供挑战以帮助他们形成出色工作的技能，因而也未能从员工胜任力中充分获益。替代基于严密分工的工作描述的选择是，组织设计是基于员工胜任力的。这种组织不仅要用新的方式设计和组织工作、划分职责，人力资源管理工作也赋予了新的意义，工作的起点是员工而不再是工作本身。重点不再是工作描述、职责，而是对员工胜任力的描述、激励和发展。焦点将转移到个体特性和以出众的方式履行职责的必须胜任力的开发上。将属于不同工作团队中的组织成员的职责重新安排（合并），以及对不同胜任力的员工进行重组。这种整合将决定和影响组织并使之获得与竞争优势有关的胜任力。
在基于胜任力的组织中，不但需要识别和发展员工的胜任力，而且还要把员工胜任力、组织胜任力作为招聘、挑选、评估、薪酬工作的起点。这一整套方法对那些有创新性的，想学习新技能、承担多职责、持续获得专长的员工能产生吸引力。正如Senge（1990）所言，随着参与动机的增加，就会促进组织提高绩效水平的能力。但这种方法的关键在于寻找到员工能力和组织目标、战略、胜任力之间的匹配。Bergenhenegouwen（1990）认为，当员工的胜任力植根于组织战略的创新时，他们胜任力的获得与保持才是最有效的。
组织胜任力和个体胜任力的发展与高层管理、一线管理之间的关系是至关重要的。高层管理者通过战略管理为组织识别胜任力提供指导，一线管理通过对胜任力的关注对员工提供挑战并帮助发展才能。另外，组织管理还要充分利用员工可获得的胜任力的全部潜能。这种类型的管理为各种形式的授权提供了机会。当员工关注自己的职业生涯时，他们就会发展自己的胜任力，个体和组织胜任力都将在员工职业生涯发展中得到延伸。几层的关系见图4。
图4 组织胜任力和个体胜任力关系
个体胜任力或组织胜任力是不能轻易通过训练或组织发展的途径获得的。设立一个涉及组织高层、一线管理和一般雇员的持续性计划是很必要的，它是创造企业资源和竞争优势的关键所在。一线管理人员具有双重职能，他要负责价值链的增值管理工作，还要为员工提供有挑战性的任务。这种挑战将有助于员工能力的展示和发展，进而促进组织胜任力的培育。为此，一线管理必须保持组织所有可利用的潜在资源随时可得，以帮助员工充分发展，当然这要建立在对员工能力和知识的充分理解和欣赏的基础上。
五、胜任力发展的人力资源策略
对胜任力的关注给组织的人力资源工作提出了新的挑战。传统的人力资源工作要修正为与胜任力相契合。这样才有可能制定一套工具以帮助组织和员工进行基于胜任力的控制。人力资源工作可以通过下列方式对组织提供附加价值：引进和实施基于胜任力的HRM系统，开发技术和工具以识别和描述组织和个体胜任力，同时在目标、业务战略、结构、工作程序、个体胜任力之间建立协调关系。还包括与员工共同开发个体的未来发展计划。
1.胜任力的评估与开发
组织胜任力是为实现企业战略计划所必须的典型品质、行为、知识和技能。这一概念在很大程度上决定了一般和优越的绩效表现间的区别。对胜任力的鉴定，对拥有胜任力的员工进行的招聘和保留就成了组织的核心目标。许多组织已经在致力于用有关工具以识别和描述胜任力。这些工具可以实现胜任力的动员、激发、提炼和保持。在进行胜任力的培训之前，组织有必要运用评估工具对潜在的胜任力进行测定。进一步动员和开发个体潜在的特质对培训方法提出了更高要求。
个体胜任力一旦得以确定、描述、激活和开发，胜任力发展在工作行为上的效果就可以测量。这种监测为在组织胜任力和个体胜任力之间的进一步匹配提供了支持。如有迹象表明这种匹配不足，就应该对胜任力进行重新提炼和激活。个体胜任力与组织胜任力间正是通过循环的方式得以发展（见图5）。
图5 胜任力的开发程序
2.胜任力发展的培训策略
任何提高胜任力的培训都首先要识别潜在的或期望的能力，问题是要找到一种合适的方法。如果需要提高的是胜任力模型中表层部分的能力，传统的技能训练方式是可用的。培训内容越集中于下层，就越需要运用专门的组织发展方法。有时需要将员工置于适当环境中，让他们有机会认识自己的行为方式和潜能，并进一步开发适合于提高员工内在能力的发展计划与策略。实践中，心理学家们已经提供了很多培训和评估方法供人们选择。
如很多学习过程一样，组织胜任力的发展是一种“行为-结果”的反馈循环双重回路。个人首先进行“试误式”学习，然后组织再尝试，当两个循环回路都结束时，组织在知道怎么做的同时也提高了胜任力。为了进一步提高组织胜任力水平，人力资源工作应该是一个系统，而不只是关注训练和学习方面。在进行人员招聘时，应基于内在价值和能力，而不是外在的知识或技能，而且还要将个体的门槛能力和区别性能力应用到人力资源工作的其它环节如评价、晋升、薪酬等。
3.塑造个性化的公司
传统模式下的组织假设权威性是理性公司模式的基础，它是由职业管理信条所构筑的。这种模式只有将员工变成象其它资产一样可以进行预测和控制后，才是有效的。一旦组织选择了这种管理体制，并强化员工对公司管理的一致性和服从性，公司就无法倡导员工个人的能动精神，也不会鼓励他们去承担风险，从而也无法形成组织真正的胜任力。
与培育胜任力相匹配的是建立个性化公司，这种公司不强迫员工服从既定政策、体制，而是建立一个灵活的，让每一位员工利用其特有学识和特殊个人能力的组织框架。个性化公司在对员工信任的基础上，激发全体员工的创造性和能动性，通过建立一个完整的组织学习程序，加强企业的管理活动与员工专业特长之间的联系，通过各个层次的不断创新形成胜任力。在当今以服务和信息为基础的经济环境中，企业间的竞争越来越体现在建立、培养和应用有限的知识和专长的胜任力上。未来的公司将强调培养员工的个人专长，认识到提高员工技术和专长是公司发展的必要前提。招募和培养人员不再是维持企业运营的一般职能，而是组织获得胜任力的核心，是组织区别与其竞争对手的关键。企业只有具备丰富知识、熟练技能和高工作能动性的员工时才能促进组织胜任力的发展，获得并保持竞争优势。