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在管理学中，人是备受关注的一个主题，从科学管理的创始人泰罗开始，作为管理对象的人就成为管理学重点关注的对象。由于对人的关注的侧重点不同，形成后来的管理学者概括的所谓“经济人”、“社会人”“复杂人”等等假说。这种种假说的日益全面、日益精细化，反映了管理学对“人”的认识的不断深化。近年来，管理学中“人”的主题更加突出。人本管理作为一个重复率较高的论题出现在管理学的领域。在图书馆领域，这一主题的讨论也日趋活跃。在这里，笔者结合图书馆管理工作实践，谈一点个人认识。
1 民主意识是人本管理的根基
应该说，管理活动的产生、发展，是与人类社会的形成、发展相始终的。管理活动的实质，就是在协调人与人之间的关系。人，从一开始就成为管理活动的一条基线。随着社会生产活动的复杂化，管理手段的程式化、工具化，作为管理活动的基线的人的作用，却容易被忽视、被异化。人本管理的提出，实际上是对长期以来管理活动轻视、忽略、歪曲甚至背离人的本性的错误倾向的一种拨乱反正。
这里必须首先明确的是，人本管理的根基，是民主意识。在我国，长期占统治地位的封建思想的影响，在今天的社会生活中，在人们的思想、行为中还留有相当牢固的痕迹，这使得我们今天讨论民主意识，仍有其必要性。我们应该看到，民主意识在中国主体文化的构成中，从来就不占主流位置。即使我们的传统文化中一些先进的管理思想，比如“民本”思想，其实质内容与今天我们理解的民主，还是有相当的距离的。比如先秦儒家思想大师孟子和荀子的言论，就很能说明问题。
《孟子·滕文公上》：“无君子莫治野人，无野人莫养君子。”
《荀子·王制》：“君者，舟也；庶人者，水也。水则载舟，水则覆舟。”
在这里，管理者（即“君子”和“君”）和被管理者（即“野人”和“庶人”），是一种相互依存的对待关系，但同时又是一种尊卑明确、主次固定的等级关系。在这种理念的支配下，民主就不可能成为一种管理者和被管理者双方认同的契约关系。而往往成为居上位的人对居下位的人的一种施舍，是在某些事情上，或某个时间段的一种“优惠”。当“覆舟”的威胁不那么急迫的时候，“民主”就容易被管理者弃置不用。
在图书馆的日常管理中，民主意识的确立、强化，不是通过几个人的强调，或几次带有民主色彩的活动，就可以奏效的，而是需要一个较长的过程。特别是在重大业务问题的决策方面，在重要岗位人员的选择方面，必须坚持通过民主程序做出决定。民主决策程序首先是决策班子的一个自我约束的工具，而决不是做样子给人看的招牌。民主的“口惠而实不至”，只能使管理者的威信下降，使群众的积极性受挫。在一般的情况下，人本管理应该是多数人有知情权甚至参与权的管理，抛弃了多数人，人本管理也就失去了基础。
因此，在图书馆管理活动中确立、强化民主意识，管理者起着关键的作用，他需要有一种“不因善小而不为，不因恶小而为之”的态度，自始至终地坚持民主决策的原则，尊重大多数人的意见，尊重大多数人的选择。管理者的“民主经营”，需要一系列制度的建立，需要一系列工作（包括各种活动）的强化。总之，需要时间来证实自己的诚信，需要让民主意识在管理者，在领导班子中，在骨干队伍中，最终在全馆员工中“习惯成自然”，成为人们共同自觉遵守的契约。
当然，民主意识不能仅仅是一种道德要求，更应该是一种法制要求。不仅需要管理者的自觉，更需要来自管理者上位环境的约束，要有制度保障，有一种“硬”条件作为基础。这个问题的讨论，已经越出了图书馆管理的范畴，这里不再赘述。
2 平等是人本管理的灵魂
上文提到的中国传统管理思想中“民本”观念，与今天我们讨论的“人本”观念，有着明显的区别。“人”是泛指构成人类社会的一个个体，“人人生而平等”的概念是从这里生发出来的；而“民”是一个有限制的泛称，它是构成与统治者相共存的社会的一个部分，从这里不可能生发出真正的“平等”的概念。“不患寡而患不均”也仅限于“民”的范畴，而不会蔓延到与“君”的平均或平等。因此我们在明确了民主意识是人本管理的基础的前提下，进而探讨民主意识的构成要素，就必须明确指出，平等是民主意识的核心要素。也可以说，平等是人本管理的灵魂。
从平等引申而来的概念是公平，简单说，平等是一对一的关系，公平是一对多的关系，平等是对每一个人（包括管理者）的要求，公平则更多地是对管理者的要求。在今天的图书馆界，“人本管理”在理论上的讨论和实际管理活动中的运用之间，还存在较大差距。一些研究文章把人力资源管理、激励手段的运用甚至学科馆员制度的建设都作为人本管理的具体内容。但我们认为，人本管理只是一种管理哲学，它应该贯穿到管理工作的方方面面。在没有真正理解人本管理的思想内核的情况下，即使在人力资源管理和激励手段的运用中，仍会出现违背人本管理基本原则的情况，出现伤害大多数人积极性的结果。在一些单位有时会出现这样的现象，管理者重用一个人，却得罪了一批人。对一个人的激励，同时成了对另外一些人的反向激励。这种结果往往是在平等或公平方面出现了问题。
在管理者方面，平等或公平既是一种行事原则，更是一种个人修养。实施人本管理，需要管理者从实际出发，而不是从理念出发，去了解问题、解决问题。“君子远庖厨”不行，以己度人不行。常常有这样的现象，领导班子干得很辛苦，但下边的员工却不领情，啧有烦言。员工这种“不识抬举”的行为，很让管理者扫兴，殊不知，管理者自己是否真正花时间认真体察下情了呢？作为管理者，最忌讳的是目中无“人”，这个“人”就是本单位具体的一个一个的员工，他们在想什么？他们有什么具体的要求、具体的困难、具体的苦恼、委屈？如果对这些问题不了解，而是使用一些一贯“正确”、处处可用的“领导方言”，保持一种“亲近的陌生人”的形象，要想走进员工的内心是不可能的；或者虽然对员工有些了解，但缺乏理解，缺乏同情、体恤，“饱汉不知饿汉饥”，自己讲奉献，也强迫他人讲奉献，把道德要求刚性化，这样就会让人敬而远之。在这种前提下讲人本管理，只能是南辕北辙。
在图书馆干部队伍建设中，也要侧重关注平等意识。一方面在选择干部时，要选择那些平等意识、公平意识方面缺陷较少的人；另一方面要在平时的管理中注意培养干部的平等意识、公平意识。这里有两种倾向性的问题需要注意：一种是比较敢于管理的干部，自觉不自觉地把自己摆在“君临”被管理者的位置上，往往容易有不尊重下级的问题。另一种是不敢打破情面的干部，力图“尊重”、“体谅”每一个下级，在追求“点对点”的“平等”时，却容易造成整体的不公平。这些都需要图书馆管理者针对具体情况做好对干部的教育帮助工作。
在许多有关人本管理的论文中，人们都提出要“尊重人”、“理解人”，其实这些尊重和理解的基础就是平等观念。近年来企业管理领域多有倡导“沟通”的言论，实际上就是平等意识日益深入人心的表现。过去那种居高临下的“教育”说，正在被立足平等的“沟通”说代替，这是一个历史的进步。
3 人本管理的目标是人的发展
在前面，我们曾提到人是管理活动中一条基线，在明确了人本管理的理念基础和核心要素之后，我们就可以合乎逻辑地认为，人本管理的出发点在人，它的归宿也在人，在于人的发展。
在这里，需要避免以部门任务简单取代管理目标的倾向，因为这种简单化的思想方法极有可能见物不见人，只关注结果，不关注过程；只关注工作任务的完成，不关注队伍的状况。为此，我们认为以下两条有关人的发展的原则是必须时刻牢记的。
3.1 人的发展必须是全面的发展
提出这个问题的前提是，我们承认，人是自然人和社会人的统一体。按照马斯洛提出的人的需求模式，人有生理、安全、爱情、受到尊重以及自我实现的需求，如果我们对上述需求作简单归并，大致可以分为物质需求和精神需求两大类，这种需求反映的则是人的自然属性和社会属性。因此我们谈人的发展，也应从满足人的这两方面需求起步。在图书馆，讲人的全面发展，要考虑的因素应该有：
3.1.1 发展是多方面的协调发展，而不是拘执于一端的发展。图书馆的人员素质要求，同图书馆职业特点有关，这就是学术性和服务性的双重特点。这种岗位对馆员健康的人格和体格、全局意识、知识的广泛性、性格的成熟度等方面的要求，都有其行业特点。一个特立独行的人可以成为一个成功的学者、艺术家或自由职业者，却未必会成为一个优秀的图书馆馆员。做一个好的图书馆馆员，他（她）可以有特长，但不能有“特短”。因此，图书馆的管理要在造就全面发展的图书馆员方面创造条件。
3.1.2 发展是个人与组织双方需要的发展，而不是偏于任何一方的极端化的发展。图书馆事业是一种“集体化”事业，图书馆最终的辉煌是以全社会的信息、知识服务网络的全面、实用、便捷、实惠为标志的，而不是哪几家明星企业充当“太阳”、“月亮”来“普照天下”的。图书馆员个人的作用，不仅在全社会的图书馆网络中难于“星光耀眼”，即使在一个具体的图书馆中，也往往是一个“螺丝钉”的作用。因此在图书馆谈人的发展，必须是与集体相协调的个人发展。管理者要尽可能根据馆员自身的特点及个人意愿为馆员个体发展创造条件，但这种工作的背景或基础则是图书馆近期工作目标及图书馆人员整体构成现状。
3.1.3 发展是整体队伍的发展，而不是少数精英的发展。这里讲整体，并不排斥整体内部的差别和梯次。但在图书馆面临机制转轨时期，人员构成复杂，变动幅度较大，思想不易统一，此时强调对整体队伍的关注尤其重要。管理者要警惕纯功利的队伍建设投资取向，避免只顾“尖端业务”人才的培养，而忽略常规岗位、传统岗位人员。否则，很容易造成工作人员的心理失衡，甚至引发人际或部门之间的矛盾。
3.2 人的发展必须是可持续的发展
我们讲发展，就要有一个明确的意识：发展是一个过程，是一个良性的向上的过程，是一个没有终点的持续过程。保证这个过程的良性发展状态，很大程度上取决于管理者对人的发展的相关因素的“度”的把握。
3.2.1 发展应该是渐进的，不能无视现有基础，不能求之过急，求之过高。目前图书馆正进入迅速发展的阶段，对图书馆员在知识、技术以及适应能力方面的要求越来越高，图书馆人员普遍存在一种焦虑感。在这种情况下，我们一方面承认压力可以转化为动力；另一方面必须要正视现有队伍的实际基础，以及这种基础与我们面临的严峻形势之间的差距。在任务的选择、确定，人力的摆布、调配方面，在培训、考核标准的制订方面，充分考虑本单位队伍的实际水平及承受能力。否则，不适当的压力不仅不会变成动力，反而有可能变成破坏力，造成一部分馆员“破罐子破摔”的心态。
3.2.2 今天的发展应该是明天发展的基础，不能竭泽而渔。在当前的图书馆事业迅速发展与队伍基础相对薄弱的背景下，往往容易造成一部分骨干超负荷工作的状况。究其原因，很大程度上在于管理者认为“应该”做的事太多，而手下可用的骨干太少，只好“能者多劳”。但这种“不得已”的做法在短期内是可以奏效的，如果长时间这样做，等于竭泽而渔，将促成骨干队伍的“凋零”。发展的基础都不存在了，还怎么发展？
4 良性互动是人本管理的理想境界
在管理活动中，管理者和被管理者之间的关系是一种基本关系，管理活动是否有效，这一关系起着决定性的作用。在我们讨论人本管理的时候，这一点尤为重要。
我们说，人本管理是一种建立在民主思想基础之上的管理，我们确定这种管理的核心理念是平等意识，这种管理的目的是人的发展。那么这种管理的成效会在那些方面体现出来呢？我们认为，一个重要的检验角度，就是要看在一个图书馆内、或图书馆的一个部门内，是否形成了管理者与被管理者的一种积极的、健康的良性互动关系。考察图书馆管理的互动环境是否形成，可以有以下几个方面：
4.1 上下是否一致
在重大问题的决策过程和实施过程中，以及在后期的评价方面，管理者和被管理者的认识是否一致？如果有基本的一致，就有发生互动的基础，否则就有可能存在离心离德的倾向。
4.2 信息是否通畅
一般情况下，认识一致是信息通畅的基础，越是认识一致，信息失真的可能性越小。但是作为管理者，还是要为信息的通畅创造必要的条件。比如采用积极的沟通方式，建立有效的沟通渠道，坚持经常的信息沟通。使领导者的意图真正为群众理解、认同，乐于接受，最终愿意实施；同时又使下级的意见、群众的呼声能够准确、及时的上传。信息畅通，馆内上情下达、下情上达的效率越高，造成互动的可能就越大。
4.3 各级干部的群众认可度
在图书馆营造一个上下互动的环境，其中起决定作用的是一支群众认可的干部队伍。虽然人们赞同“金无足赤，人无完人”的道理，但是群众对干部的期望还是优点越多越好，缺点越少越好。越是接近群众期望的干部，他与群众形成互动的可能越大。因此，群众认可度的高低，可以作为衡量一个集体形成互动的可能性的尺度。
收稿日期：2004-09-20