国有企业转变的三个命题（之二），本文主要内容关键词为：之二论文,命题论文,国有企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
缺乏管理控制是中国企业改革过程中的痼疾
缺乏对生产过程的管理控制是中国国有企业一个持续的组织现象。这个现象首先是从计划经济体制继承下来的。值得注意的是，它在1980年代的改革中反而表现得最明显，最充分。从1970年代末到1990年代初，中国的企业改革基本上是在原有的制度框架下扩大企业自主权，并给予企业和职工经济激励。这样做虽然对提高生产效率起到一定的作用，却恶化了长期存在的对生产过程缺乏管理控制的问题，使企业的管理越来越依赖于“按结果付钱”（payment by results）的方法（即把产量和利润指标与企业留利和职工奖金挂钩）。
这种做法并不成功。由于就业本身不是激励，剩下的主要激励因素就是收入水平。但在中国国有企业中，即使是奖金或浮动工资，也仍然遵循着平均主义的分配原则。因为，如果职工不能被合法解雇，那么他们就可以以拒绝合作的方式来对个人之间的收入水平进行攀比；如果企业可以不对自己的财务结果负最后责任，那么它们就可以在国家放权让利的条件下通过攀比使企业之间的收入水平始终保持平均，而无论它们之间的盈利存在着多么大的差别。实际上，广泛依赖“按结果付钱”的刺激机制来改善绩效不过是反映了管理者在控制生产过程上的无能为力（注：当社会主义的国有企业越来越多地采用计件工资形式时，资本主义企业却越来越多地采用计时工资制。根据Brown和Philips对加利福尼亚罐头工业的研究，当生产技术简单时，计件工资可以促使工人之间的竞争，从而节约雇主寻找合格劳动力和劳动管理的成本；但当采用机械化的连续生产技术后，计件工资就完全被计时工资所取代（Brown andPhilips 1986）。这是因为资本密集型的工业生产要求均衡连续，所以工人个人之间的能力差异必须被缩小。这就要求雇主选择合格工人并加强对工人的技能培训，并使工人按照标准操作。与此相对照，计件工资成了社会主义企业难以离开的激励手段，与技术进步没有多大关系。其原因是制度性的：管理者既不能按能力标准挑选工人，也无力控制劳动行为，最后干脆让工人自己负责。）。
一方面，国有企业继续向福利共同体的方向发展，使管理者和职工之间的关系变成多维度的，被编织在一个复杂的社会关系网之中，从而模糊了权威关系；另一方面，管理权威还受到企业处理内部冲突方式的限制。在单位体制下，国家是通过工作场所来实现对社会的管理和控制的，企业内部的社会冲突，甚至暴力行为，都被制度性地规定为应由单位来处理。于是，在解决工资、工作分配或劳动纪律方面的争议时，管理者和职工的互动是在没有企业之外的司法系统来保证行动各方的权利和义务的条件下进行的。一方面单位领导人可能利用不受法律监督的专断权力，另一方面他们又可能在贯彻管理权威时缺乏国家法律和司法权力的保护。当放权让利的改革给予企业独立的经济利益后，企业内非政治性的冲突却随着国家对分配干预的减少而越来越多，而管理层却因必须在旧的制度框架下增加自主决定而越来越无力处理冲突（注：改革中始终被忽视的一个问题是，政企分开不仅仅是政府不去干预企业的经营决策，而且更重要的是国家要承担起国家的责任，通过法制和与企业分开的行政组织来治理社会。）。至少到1990年代中期，对管理者的人身威胁仍是国有企业中普遍存在的现象。
在这些结构性约束下，依赖“按结果付钱”的管理方法的实质是企图通过现金激励来诱导出对旧行为的边际改善。也就是说，管理者放弃对劳动行为和生产过程的直接管理和控制，而是通过物质刺激（奖金）来间接地影响劳动行为。甚至规章制度也不过是这种管理方法的另一方面。国有企业经常有成百上千条的惩罚性规章制度。但有效的管理并不需要那么复杂的规章制度。训练工人如何工作，奖励好的工作，惩罚坏的表现，是最基本的管理职责。发达资本主义国家的企业也有文字规则，但其内容主要是工作程序。规章制度与工作程序最根本的区别在于，前者是惩罚性的，而后者是教育性的。依赖规章制度的实质是，在管理者不能或不愿直接控制劳动行为时，以看上去公平的规则来给不合作的行为设定最后的底线。依赖繁琐的惩罚性规章制度既是无力实现管理控制的结果，也是消极管理行为的托辞（注：一位在1980年代经常与中国企业做生意的美国商人观察到：“（中国人的）想法是，规章制度可以更容易衡量过错。所以规则越清楚，就越容易找毛病并加以惩罚。其他国家也有规则，但通常是与对好的工作给以较高报酬相结合的。西方管理者一般偏爱胡萝卜，但也随时准备用大棒。但在中国的国有工厂，……‘铁饭碗’使大棒更像是一根面条”（Stepanek 1991,pp.449—450）。）。
这种间接管理方法的根本弱点是，允许工人控制着生产过程的物质和信息流量的速度和方法。事实上，不但单纯物质刺激的效果有限，而且“按结果付钱”的激励机制本身也被旧的劳动行为所操纵。例如，根据我于1996年对几家大型国有企业的实证研究，在依赖“按结果付钱”的方法下，工时定额的确定在很大程度上是由工人的实耗工时决定的。也就是说，它的确定在很大程度上成为对工人所愿意付出的努力和对奖金收入预期的反映。这使定额的技术经济合理性在很大程度上丧失了。于是，劳动定额管理演变成了计算奖金的工具而不再是管理劳动过程和控制生产速度的手段（注：相比之下，发达资本主义国家企业的劳动定额普遍是由工业工程部门（即工艺部门）主管。它在对时间和动作进行研究的基础上，根据技术设备等条件制定出标准工时。标准工时是一个正常工人，在正常条件下，以正常速度，按照质量要求完成某项工作的时间。除非技术条件发生变化，标准工时不会因其他原因而被改变。考核的标准是绩效，即标准工时与实耗工时之比。一般来说，绩效不可能达到百分之百，即实耗工时总会超过标准工时。但标准工时为实际操作提供了一个理想的工作标准，使工作人员以此为目标不断改善工作。更重要的是，由于工人不可能仅靠个人的本能和经验来达到工作标准，所以管理者必须承担培训工人技能的责任。与此相对应，发达资本主义国家的企业普遍实行计时工资制，奖金并不是主要的激励手段（奖励形式一般与企业利润而不是个人绩效挂钩）；主要的激励手段是提薪，即提高工资等级和工资水平。这种管理方法的制度基础是，“饭碗”是最大的激励因素，所以管理者能够控制生产的速度和方法。关于中美两国企业劳动管理的不同对比（参见上海飞机制造厂，1989，第225—246页）。）。
更糟糕的是，“按结果付钱”的方法造成管理者推卸责任的普遍现象。一般来说，生产过程中出现的问题首先是管理者的责任。工人出了残次品可能不是由于操作原因，而是由于设备、工艺设计、材料和培训等应该由管理者承担责任的原因所致。关键的教训是，只有管理者的责任被承担了，操作工人的责任才有可能被确定（注：同样的逻辑可以往上类推：只有高层管理者的责任被承担了，基层管理者的责任才有可能被确定；在最高层次上，只有国家的责任被承担了，企业的责任才有可能被确定。）。而“按结果付钱”的方法实际上通过计件制、定额奖金制和承包等形式把本应由管理者承担的那部分责任推卸给工人。这种方式比完全彻底的平均主义大锅饭确实好一些。但这个“进步”却是以牺牲管理本身为代价的。与此相比，在发达资本主义国家的企业中，挑选合格的职工，训练和指导工人如何工作，对技能水平不够的职工进行培训都是管理者的责任。也就是说，对工人因培训不够所造成的技能差异及其后果是由管理者而不是由工人个人负责的。
因无法实现管理控制而放弃管理责任导致国有企业管理能力（managerial capabilities）长期的、持续的欠发达， 而这又加剧了实现管理控制的困难。这种因果关系使我们可以理解管理控制的真正含义：实现管理控制的实质就是管理者完全承担起管理责任，这是一个问题的正反两个方面，也是发展管理能力的起点（注：实现管理控制和承担管理责任的能力决定着管理行为。当某些经济学家强调产权或剩余控制权可以赋予企业家激励因素时，他们仅仅从片面的角度来理解管理动机（managerial motivation）的形成。 对社会主义企业管理行为的经典研究集中于企业在中央计划体制下是如何对计划信号和刺激做出反应的，如伯林纳尔关于企业和计划当局之间非正式讨价还价过程的分析（Berliner1957 ）和科尔内关于预算软约束下投资饥饿症的分析（Kornai 1980）。 但信号／刺激—反应框架告诉我们更多的是中央计划体制的毛病，而不是企业的毛病。它更不能回答为什么企业的内部社会关系结构在向市场经济过渡时仍然难以发生变化。事实上，管理动机和管理行为不可能脱离制约着管理者与职工队伍互动关系的制度结构。由于管理者的动机被他们对职工的义务和来自职工的压力所束缚，国有企业的管理行为倾向于把内部团体的福利置于对社会的贡献之上。因此，解释国有企业的管理和组织行为，我们必须讨论企业内部的关系和过程对管理动机形成的影响。）。
1986—1987年推行的承包制在实践中的做法是工厂把生产经营包给车间，车间再包给班组；下放自主权，划小核算单位；自负盈亏。从管理责任的角度来看，其实质是管理者层层向下推卸管理责任，层层放弃管理责任。这就使从来没有在企业层次上实现过集中化管理的国有企业的组织结构更加分散（注：本文因篇幅所限而没有讨论的一个问题是“企业集团”的集中化管理。政府从1980年代中期开始推动企业集团的发展。但始终没有被理解的是，如果没有有能力进行集中化协调和控制的管理结构，想象中的规模经济效益和范围经济效益是不可能实现的。至今中国的大多数企业集团都没有能够实现集中化管理。）。到90年代中期，缺乏对生产过程的管理控制，推卸管理责任和组织瓦解这三个基本特征使国有企业越来越无法适应正在形成的市场经济环境。
三、关于国有企业组织转变的命题
第三个命题是，国有企业的改造不可能是市场化和私有化的自然结果，它需要一个独立的组织转变过程。企业的组织转变必须要有来自企业内部的变化动力；产生这种动力的必要条件是市场竞争的压力和国家在宏观层次上推动的制度变化，但充分条件只能是管理者对生产过程实现管理控制的努力。
中国和俄罗斯的改革经验都证明，改造国有企业是从计划过渡到市场的硬核。困难深深地根植于社会主义企业的组织特性和制度结构之中。因此，改革的关键问题在于企业的组织转变是否能够被市场化和私有化所自动地实现。
俄罗斯激进市场改革的教训
中国和俄罗斯在开始改革时都遇到同样的两难处境：一方面，向改革中央计划经济体制方向上的任何运动都涉及扩大企业自主权；另一方面，国有企业在这个过程中的行为又总是危害宏观经济的稳定。当国家的外部控制松动时，国有企业自我服务的性质——由其内部社会关系结构所决定——会驱使企业利用其垄断地位通过提价来获取收益。另一方面，即使是在亏损的条件下，企业的收入也倾向于越来越多地转化为工资基金。弱权威的管理者无力抵御职工的消费需求，而长期投资的决策又很难做出。这种倾向在两个国家宏观经济上的表现是共同的：虽然政府收入趋于减少，消费基金却趋于迅速膨胀，从而加大了通货膨胀的压力。所以政府总是被夹在放松管制的需要和直接控制经济单位行为的需要之间。
中国企业改革的第一个转折点是在1984年10月，当时中共中央通过了以企业为中心环节的城市经济体制改革的决定。这个改革举措立刻造成了直到1989年银行信贷和工资基金的扩张。苏联企业改革的相应转折点是1988年颁布的《企业法》，它也同样导致了工资基金的猛涨。但中国政府在1984年以后力图继续控制改革过程：一面缩减中央计划的范围，一面保持着计划对部分产品价格的控制，从而导致著名的价格双轨制；一面给予企业更大的自主权，一面又对职工的奖金征税，等等。这些措施清楚地反映出一个主题：由于国有企业的行为，放松管制必须而且实际上伴随着国家的直接行政控制（注：由于同时重组经济体制的所有方面是不实际的，麦金农（Ronald McKinnon ）提出（在俄罗斯采纳“震荡疗法”之前），自由化有一个自然的顺序（1991b，第108页），而且确实有一个经济自由化的最佳顺序（1991a）。 从经济转轨的金融控制角度出发，麦金农强调微观层次上的制度转变对于宏观经济绩效的重要性。他争辩说，在改造税收和为企业服务的货币体系之前，取消价格控制、浮动汇率、私有化和权力下放将会带来破坏性的宏观经济不平衡。在他1994年的文章中，麦金农根据俄国经验进一步争辩道，政府必须保持对银行、商品价格和工资决定的直接控制，直到对企业的财政金融纪律机制变得有效为止。）。
当中国政府设法保持着控制从而得以度过这个困难阶段的时候，戈尔巴乔夫的“新思维”却没有能够生存过来。在很大程度上，戈尔巴乔夫改革崩溃的经济原因根源于苏联政府控制自由化过程的失败。当戈尔巴乔夫的班子实施其改革方案时，他们先是缺乏战略重点和自由化的准备阶段， 后又突然转向全面的激进改革（这也是利加乔夫的观点， 见Ligachev 1993,pp.339—351）。此时， 苏联政府的权威已经被“公开性”所释放出来的政治力量削弱了。随着经济改革越来越被看做是民主化的一部分，政治控制的削弱就等于经济控制的削弱和随之而来的丧失（Mau 1995,pp.397—398）。没有强有力的国家和任何其他宏观经济控制机制，政府无法采取果断的直接行政控制措施，苏联的经济体系开始解体。
戈尔巴乔夫“新思维”的崩溃和苏联的解体为新自由主义方法的激进实验打开了大门。从1992年初起，俄国政府在国际金融机构和西方主流经济学家的参谋下，开始实施被形容为“震荡疗法”（shocktherapy ）的改革方案（注：中文文献中对“震荡疗法”的评论（见左大培，1995）。）。这一新自由主义的改革方案被设计用来稳定从“新思维”时期遗留下来的宏观经济失衡，所采取的措施是突然紧缩货币供应，盯住汇率和一次性彻底放开对物价和贸易的管制。支撑这个政策的理论假设是局部自由化不会起作用（注：这个假设的理论基础是认为，苏联型的体制是一个“有机体”：不改变它的整体就不可能改变它的部分（关于这种观点，一般性的见Martin Maria“Z”，1990； 经济学的见Ericson 1991和Peck and Richardson 1991）。然而，除了几个抽象的原则，这些理论对于如此彻底的全面变化如何可以在实践中进行却避而不谈。我在第一个命题中的分析表明，社会主义体制中的制度结构恰恰是一部分一部分发展出来的。既然如此，那么为什么它们不能被一部分一部分地修改呢？），而且，通过强迫它们面临毫无遮掩的市场力量，个别经济单位将会对市场力量做出积极反应。然而，后果却与所预期的相反，而且是灾难性的。“震荡疗法”理论家们头脑中所缺少的正是对社会主义企业组织形式的理解。这个缺点被证明是致命的，因为经济单位对市场力量的反应性行为在很大程度上是由它们已经存在的制度构造决定的。正如德赛（Desai 1994）所指出的那样，“震荡疗法”之所以失败是因为“微观经济单位——农场和工厂——并没有按市场经济的规范那样对价格信号做出反应”。
“震荡疗法”的企业改革方法是大规模私有化。事实上，“震荡疗法”后来被概括为迅速的宏观经济稳定，价格和贸易自由化以及企业私有化的组合，而且据称所有这些组成部分是互相支持的（Sachs 1994，第77页脚注3）。然而，已经变得很显然的是， 私有化本身并没有使企业重组发生。甚至在企业已经被“私有化”之后，制约着企业内部社会关系结构和运行的根深蒂固的制度安排仍然抵抗着任何组织变革（Burawoy and Krotov 1992；Clarke et al.1994; Sutela 1994; Ashand Hare 1994）。从最新的经验研究中（Blasi et al.1997），我们获知，在已经私有化了的俄国企业中，组织转变的进程仍然十分缓慢。经验证据无情地否定了“震荡疗法”拥护者建立在新古典经济理论基础上的假设。
以为稳定经济，自由化，私有化，再加上政府不干预就可以使企业迅速发生组织转变既是一个政策错误，也是一个理论丑闻。俄罗斯的激进市场改革几乎就是对工业的大规模破坏，由此而取得的“市场均衡”只可能把经济推回到更加原始的状态。俄罗斯现行经济危机的根源是先由领导不当的“新思维”后由“震荡疗法”所造成的生产体系的瘫痪（注：无论是中国还是俄罗斯的经验都表明，企业的组织转变需要一个演进的过程（evolutionary process），而这个过程与市场经济的形成互相促进，互相制约。第一，从计划到市场的过渡要求国有企业经历一个巨大的学习过程，以学会如何在新的条件下进行生产经营活动。这个学习过程是改造和重构性质的，涉及创造新的概念框架甚至新的精神状态。事实上，开始这个过程通常是痛苦的，不是每一个企业都能做到的（关于一个俄罗斯企业的案例研究，见Hendley 1998）。第二，由于一个企业的结构条件（如产品构成，设备和技术，地点和供销渠道等等）是在计划经济下由官僚机构所做决定的结果，它们通常不适于企业在市场竞争下的需要。从计划向市场过渡的每一步都要求在企业层次上的组织创新。这就是为什么不可能仅仅靠硬化预算约束就会使企业迅速完成转变的原因。第三，围绕完成国家计划指标而组织的劳动和生产过程在性质上非常不同于围绕贯彻企业市场竞争战略而组织的那些过程。一个企业为了能够在市场上竞争，它的管理层必须实现对生产过程和劳动努力的控制（更精巧的激励机制只能在以后逐渐发展出来）。但寻求管理控制在旧的制度框架下是一个困难的任务，所以企业重组的必要条件不能不是由国家所推动的制度变化。但无论如何，企业的组织转变只有在管理者为了市场竞争而寻求对生产过程的管理控制时才真正开始。这不仅因为宏观制度变化是一个较缓慢的过程，而且因为企业的生存也需要操作层次上的努力。但没有任何经验证据表明，只要分配给企业每个成员一小份产权，这种管理的动力就可以自动产生。）。
中国国有企业改革的经验证据及其理论含义
中国国有企业到1990年代中期在总体上陷入一场空前的危机。危机的根本原因在于：当企业的外部运行环境发生了从计划到市场的根本性变化之后，企业的内部结构和管理型式却基本未变；这使企业没有能力适应日趋激烈的市场竞争。这个矛盾反映了没有被认清的逻辑：把内部运营置于严密的管理控制和协调之下是企业有能力在市场上竞争的前提条件。
然而，在建立“现代企业制度”的思路被提出来后，中国的理论界对国有企业改革的认识仍然停留在大而化之的状态上，“一包就灵”的旧神话又被“一股就灵”的新神话所取代。其思想根源仍然是以为抓住一个简单的制度变量就可以让企业自动地发生根本转变，被忽略的仍然是在操作层次上直接决定企业绩效的组织和管理变量（使国有企业“三年脱困”的计划实际上是务实地承认操作层次上的问题的重要性）。没有被看到的是，组织和管理型式的变化涉及比产权更多、更广泛、更复杂的制度结构的变化（注：就我所知，中国学者中只有吴家骏提出企业的自负盈亏机制比个人产权的关系更复杂。他认为建立国有企业自负盈亏的机制，关键在于使管理者和职工的利益与企业的兴衰直接相连（吴家骏，1994，第9—20、219—231页）。）， 而这种制度变化不可能在企业的组织转变发生之前就被操作出来。
最有说服力的证据还是来自实践。正当大多数国有企业陷入困境的时候，一组为数不多的国有企业逐渐崛起而成为中国民族工业的带头羊，其市场竞争力令人惊叹。值得注意的是，这些先驱性企业的转变远远开始于任何意义上的产权改革之前。它们的经验证明，在从计划到市场的过渡中，改造传统国有企业需要一个独立的组织转变过程：在改革开放政策所提供的必要条件下，完成企业的转变只能依靠由其管理层所激发和推动的内部变化动力；转变的起点是在操作层次上为改善企业绩效所做的管理努力，而转变的根本标志是实现对生产过程的管理控制。任何国有企业一旦完成这种转变，就会成为竞争性企业，无论所有制是否发生变化。下面以长虹和宝钢的例子（注：这两个案例的资料主要来自我于1997年8月和2000年5月对长虹的采访和2000年4 月对宝钢的采访。）来说明国有企业组织转变的逻辑。
（1）长虹电子
作为中国最大的彩色电视机生产者，位于四川绵阳的长虹电子公司的转变起源于从1970年代初就开始的“军转民”过程，那时它还只是一家没有多少人知道的生产飞机雷达的军工厂。当1972年军品订货近乎零时，在其主管部门四机部的建议下，长虹机器厂（长虹公司的前身）于1973—1974年试制出黑白电视接收机并投入生产。1980年，它从松下引进了国内第一条彩电生产线。1981年，长虹生产的民品产值首次超过军品产值。
转向消费品市场的战略行动代表着长虹开始主动脱离原来的计划—命令结构。1985年，经过企业内部的激烈争论，管理层决定引进彩电生产线。1986年，长虹走上大规模生产彩电的道路，成为中国企业中大批量生产彩电的第一行动者（the first mover）。
把企业的命运押在市场上的战略转向使长虹的管理层锻炼出采取市场机动的胆量和技巧。1988年，当彩电成为紧俏商品时，长虹以直接供货的方式在全国率先提高了价格。在1989年紧缩政策造成的市场呆滞期，长虹又率先降价，扩大了销售。1989年10月，当国家宣布提高棉花收购价格时，长虹的领导人立刻意识到收入增加的农民会购买他们家庭的第一台彩电。于是，以极低的折扣价大量购进在显像管生产企业积压的14英寸彩色显像管，从而使长虹在农村市场上多卖了十万多台14英寸彩电。这一系列的市场机动使长虹第一次积累起一笔可观的自有资金，也推动长虹开始发展自己的销售网络。
长虹不断地把留利再投资于扩大生产规模。1992年，长虹成为中国第一家年产量超过一百万台彩电的企业。1994年，长虹以开发出25英寸以上的大屏幕彩电为武器， 把产品切入北京和上海等大城市的市场。1992年，长虹实行股份制改造，1994年股票在上海上市。在1992—1997年的5年里，长虹通过发行股票筹措资本近30亿元，销售额、 利润和资产都增长了十倍。1996年3月26日， 长虹突然通过全面降低彩电价格发动了一场价格战，当年的市场份额从1995年的22%上升到27%。1997年，市场份额达35%；销售额188亿元，利税33亿元。到1997年， 长虹已拥有21条彩电生产线（其中19条是自己设计建造的）。
从市场竞争战略带动相应组织转变之间的中介变量（interveningvariable）是管理层对有效控制企业内部运营的不懈努力，以致于直到1990年代中期，高速扩张的企业也只有一个银行账户和一个库房。追求管理控制的努力必然导致企业内部的结构变化。1992年以后，长虹建立起干部能上能下的体制，而更深刻的变化则是实行“劳务工”制度。劳务工是从劳动力市场上招募的工人，不受计划指标和户口的限制，也没有国有企业正式职工的身分。长虹从1992年开始大量使用劳务工，并建立了培训中心对新职工进行培训。此后，除了大中专毕业生和少数必须按国家政策安排的人员（如复转业军人），长虹不再招收具有国家职工身分的职工，从而砍断了旧的社会关系结构的再生产。到1997年末，长虹的职工总数已从1990年代初的5000人左右增长到30000人左右， 而新增的职工绝大部分都是劳务工；那时，生产现场的操作工已全部是劳务工了。
使用劳务工对企业组织转变的意义重大。由于劳务工没有受国家保护的身分特权，企业关于纪律和行为的规章制度便成为真正可以执行的（enforceable）。使用劳务工还冲击了正式职工的态度和行为， 从生产线上下岗的人不再像过去那样不愿去干后勤保卫清洁工作了。随着干部制度的改革，许多管理岗位也通过公开竞争的形式向劳务工开放。在新的劳动关系基础上，长虹组建起一支纪律严明的劳动大军（注：长虹的劳务工制度也有缺点，它过分地建立在市场关系上，导致劳动力的流动率很高。工人不稳定就会阻碍企业对提高工人技能的投资，而高技能的工人队伍是灵活工作组织的要素。）。下面是一名记者的描述：
离开长虹前一天，记者碰巧遇上第二彩电制造事业部十条生产线的一次大转产。上午9∶40， 车间里的广播突然响起：“根据公司生产经营需要，我分厂北线由2991E转产3418PB，南线由2588PV转产 2919PK，请各部门作好转产准备。”很快，新的元器件从库房运到生产线，技术人员开始调整设备，生产线工人忙着清理工作面……不到1 个小时时间，第一台转产产品下线， 转产顺利完成。
该事业部主任邱兴元介绍，类似这样的大规模转产一年要进行上百次，有时一周内就转产4—5次，公司已形成一套高效有序的转产程序，每次转产只需半小时到2 小时即可完成（见牛文文《长虹运转自如为哪般》，1997年5月16日《经济日报》第2版）。
这就是长虹能够在市场上呼风唤雨的力量源泉（注：1998年年末，长虹曾挟其雄厚资金的优势以较低的价格买断国内显像管企业的供货，反而造成产品积压。长虹内部决策结构的高度集中显然阻碍了组织的灵活性，而决策失误所造成的包袱（产品积压）又进一步延误了开发新产品的决心。但无论如何，长虹现在面临的问题与传统国有企业面临的问题是不同性质的，它的变化方向和效果主要取决于管理者的远见和能力，因为它是一个已经实现了管理控制的企业，不存在一个阻碍变化的僵化社会关系结构。）。
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（注：本文是在我的博士论文《国家，市场和企业：中国国有工业的转变》中“理论”一章的基础上改写而成的，为此我感谢我在哥伦比亚大学的导师，Richard Nelson,Thomas Bernstein 和 Andrew Nathan 三位教授对我多年来充满热情的指导和支持。此外，本文的写作得到清华大学“骨干人才支持计划”的资助，在此表示感谢。我还特别要感谢与我同期归国到清华执教的傅军博士（哈佛大学），他对本文的初稿提出了意见，并一直给我以宝贵的精神支持。清华大学公共管理系的研究生曹峰帮助绘制了本文的图并提供了其他辅助工作，我对他表示感谢。最后，我感谢我在1996、1997、1999年和2000年访问过的近三十家国有企业的近二百位管理人员、工程师和现场工人。我深感他们才是中国的脊梁。）
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