假如韦尔奇在中国——论韦尔奇管理方法在中国的适用性，本文主要内容关键词为：中国论文,韦尔奇论文,适用性论文,方法论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国企业掀起“GE”热
当杰克·韦尔奇宣布从通用电气（GE）首席执行官（CEO）的位置上退休，其退休计划立即引发了全球的“GE热”，其创造的辉煌业绩使他被评为20世纪最伟大的两个CEO之一（另一个是通用汽车的前总裁斯隆）。他的业绩我这里不再转引，总之韦尔奇已经成为一种成功管理的象征物，他在全世界——在美国，在欧洲、在日本、尤其是在中国大受推崇。韦尔奇之神，令我们景仰，然而神化之余，大家是否也应该理性思索GE韦尔奇的管理方法是否有必要运用于中国，又如何能够成功的运用于中国。
同济大学发展研究院副院长任浩教授在《南方日报》上发表过一篇题为《中国何以奇缺“韦尔奇”》的文章，从上海出发，提了四点中国出不了韦尔奇的客观因素，包括特大型城市使得个别企业无法受政府充分重视，“强政府”与“弱企业”使得企业依赖政府。企业内部文化和氛围因素、CEO自身的素质和激励因素。概括得很简练，但是这些因素都是动态的。随着经济体制的进一步改革，我们可以预期他们在将来的变化，而且与其说这些是中国何以奇缺“韦尔奇”的原因。还不如说是中国出不了大企业的原因。韦尔奇在中国，其意义应该在于对管理者职责和管理方法的重新思考和认识。
现在很多企业已经开始成功的学习GE或者说韦尔奇的一些做法，逐步将其变为本土化的企业经营行为；也有很多企业在去年GE热中仔细学了一段时间以后，又重新回到现实中来，这两种情况对于中国的企业来说，都是一种进步。中国的企业绝对不能简单地学习和模仿GE，学了也成不了GE，还不如到自己的企业里去，形成真正属于自己的哲学、文化和经营行为。很多人看完《杰克·韦尔奇自传》以后，一个直接的感受就是“韦尔奇并非是看了某个CEO的传记之后才成为GE首席执行官的。如果企图从他那里找到什么法宝的话，还不如到自己的公司里去找……”。
韦尔奇的成功之道不少，许多杂志、专栏都有关于这方面的总结，国内的研究也很多。其中绝大部分都是出于《杰克·韦尔奇自传》。然而这些经验有多少是可以运用于中国，或者是有多大程度可以运用于中国？下面就目前大家普遍接受的几个韦尔奇成功经验来讨论其在中国的适用性。这次我们看问题的角度不再是从别人的自传出发。那样往往会不自觉的陷入他人的逻辑和价值判断中去，而是从自身角度。我们可以假设一下，如果韦尔奇在中国，他还会如此成功吗？在一些问题的处理上，如果依照韦尔奇的基本处世原则，又会有什么改变？
GE成功的“法宝”及在中国的验证
数一数二原则
数一数二原则并非韦尔奇的首创，但确是韦尔奇的一大法宝。一般性的研究发现，市场占有率与利润率之间存在着一定的正相关关系，后来波特又将其升华为三种一般战略之一。扩大市场占有率，这其实是一个企业界的公理和铁律。重要的是如何达到这一目标：韦尔奇所采取的是最为直接的方法，即出售与并购。按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。什么是领先对手，韦尔奇开出了四大评价标准：第一，在行业内数一数二；第二，具有远高于一般水准的投资回报率。第三，具有明显的竞争优势；第四，能充分利用GE特定的杠杆优势；这四条中其实只有第一条是明确的和可操作的，有了第一条，其他三条可以弃而不用。GE在实现这一目标的过程中，共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万员工，同时买进了价值260亿美元的新企业，韦尔奇因此得了“中子弹杰克”的绰号。
很多中国企业在学GE时，对这一条经验十分关注，等他们回去一实施，就咧嘴了。首先说裁员问题，这并不仅仅是像许多人认为的那样是一个管理者有无魄力，或者是否要注意社会问题那么简单；裁员在中国主要和以下几大因素有关。
1.企业价值观念
裁员在许多人的眼里是一个临危企业自救的措施。一般效益好的企业往往会给人以具有稳定工作岗位的印象；中国企业，不管是国有还是民营，对企业员工流动往往采取十分谨慎的态度。GE还有一个“20％、70％、10％”的原则，即企业要时刻把握所有员工中的20％优秀和10％差劲，对于优秀的要奖励，对于拖后腿的要解雇。如此严厉的用人原则，我看在中国没有哪个企业敢采用。在中国北部，具有一万人以上的大型国有企业比比皆是，一个企业如果解雇一千人，结果会是怎样？目前可以考虑的变通方法是岗位轮换，内部流动也就是在不解雇的前提下，进行岗位变换，并伴随相关的薪酬变化以实现奖惩的目的。但是，这样做只是企业用人制度和奖惩制度的一种改革，并不能作为实现“数一数二”的方法，因为这个企业并不能因此而减轻负担，况且内部岗位轮换的实现范围十分有限。成功的企业家往往会利用企业的危机，在短时间内改变企业已经巩固了几十年的文化和价值观，因为在企业危机来临时，一切经验都会受到怀疑和挑战；另外，企业领导层发生较大改变时，企业文化的变化也较为容易接受。韦尔奇刚上任时，也正是利用了前面的两点，才能成功的实现他的裁员政策。试想一下，如果他在执掌GE二十年以后才考虑做这件事的话，相信会受到大得多的阻力。还有，企业成立不久或规模较小时，企业文化还不巩固，大的变革也较容易实施；所以，中国的小企业人员流动速度很快，但是从经济学角度来看，这是一种被动的根据市场变化来调整自己的规模以达到短期均衡的方法，而缺乏长期的一种规划，距离能形成一种人员激励和淘汰制度还为时过早，离“数一数二”更是十万八千里。
2、组织结构
人员调整要以灵活的组织结构为前提。我们很难想象一个官僚组织结构会经常性的发生人员变动，人员稳定、各司其职是这种组织结构的一大优点，在工业化的中期一度被认为是最完美的组织形式。但是，在现在这个高速变化的环境中，其弱点已经完全暴露。改变一个企业的组织结构可不像裁员那么简单；在稳定经营过程中的企业不会愿意冒风险去改变自己的组织结构。唯一可行的就只能是在企业内的某一部门进行小范围的组织结构调整。如在销售和研发部门内引入事业部制，而整体上保持直线制不变；这需要部门的主管提高自己的用人能力。在这样的企业中，一个好的部门主管应该积极的实现“20％、70％、10％”的原则。经常性的对下属的业绩进行考核。他的抽屉里应该时刻保存着这三大块人员的名单，并按序排列，一旦企业领导层需要裁员或者是提拔，可以很轻松的决定人选。
其次是兼并收购在中国的可行性，近几年，尤其是WTO以后大家对中国资本市场成熟的看好。中国企业在兼并收购，尤其是在资本运营上确实有了很大的进步；但是，中国证券市场改革的滞后和证券市场的普遍低迷，使得兼并收购在中国缺乏有利的环境基础。韦尔奇在提出“数一数二”原则时，特别强调了人员的精干、效率、成本控制和全球化等方面的协调。但遗憾的是，大家关注的仅仅是“数一数二”的规模。在中国，你不大可能去兼并和收购已经是数一数二的企业，你能够做的是做好预计和规划，通过兼并收购创造一个数一数二的企业；如果仅仅是看到“1+1”以后的规模，而忽视以后的融合、互补和共同发展，那么这种兼并收购多半要失败。中国目前许多资本运营较为成功的企业普遍得出这样的结论，即管理本土化，兼并公司一般不会派人管理被兼并公司，而是由其本土产生和改进。中国特有的文化区域独立和排外在企业层面被放大，这是任何一个从企业经营角度进行兼并收购的企业家不得不反复考虑的问题。
无边界
韦尔奇用“数一数二”使GE摆脱了包袱，明确了企业经营和发展的大方向以后，无边界就是激活GE的利器；科斯对企业的性质研究后发现，企业的边界就在于其交易成本与市场的比较。企业内部的交易成本很大一部分产生于相互隔离的部门间的物流和信息流；对于一个50人以下的小公司来说，它天然就是无边界的。因为员工相互了解，职能部门也不发达，部门间和上下级间不存在沟通障碍；但100人以上的公司，一般都设有分工明确的职能部门，它是企业的脊椎和骨架，是支撑企业的基础。企业越大，部门等级越多，内部边界就越清楚，这本身符合管理原理，因为明确的分工是效率的基础。但是，对于一个大企业来说，过多的职能部门和等级往往会增加企业内部的沟通成本，并导致本位主义和官僚主义，使企业丧失创新动力、反应能力和对市场的敏感，进而失去竞争力；当年韦尔奇就曾不满于GE缓慢的官僚体制而产生离开的念头。
中国企业在规模上虽然无法和GE相提并论，但是犯“大企业病”的却不在少数。中国的企业规模一大，往往就会走下坡路，很多人将其归为组织结构过于臃肿所致。许多改善组织结构的方法不断提出，其中以韦尔奇所采用的信息化和学习性组织最为人推崇。但是，往往是一大批中小规模的企业热衷于此，大型企业未见有几个采取实质性行动的。其实，“大企业病”的根源在于企业的最高层领导。他们白手起家，创造了企业的过去，但是随着企业规模的扩大，原有的专权式领导方法使他们已经应接不暇，这时最需要的就是放权。如果不放权，实行无边界只会导致部门责任不清，从而使得高层领导任务加重，企业管理愈加混乱。
像信息化，这几年在企业中已经由热转冷。“ERP"的经验告诉我们，没有上亿的规模，完全没有必要引入。即使引入的，最好也只限于某一方面，如物流。原因就在于现在中国的多数企业缺乏发挥效果的其他条件，如销售量。而学习性组织，是要从上而下的观念变化，并要伴随着组织结构的物质基础，没有这两个条件，都是形式或者是与企业经营无关的浪费。
中国的很多中小企业最需要的不是无边界，恰恰相反，是要进一步的责任明确和工作细分，这样就可以解决企业领导集权、内部缺乏竞争的毛病。当然，在此基础上，进行无边界的改革是可以的，因为这已经建立在了有效分工和授权的基础上。所需要的就是被授权者之间的沟通和协作；如果没有这个基础和前提，一切都是空话。
六个西格玛
六个西格玛是GE从摩托罗拉等大公司学来的一种控制产品合格率的方法，但是韦尔奇将其扩大化。六个西格玛不仅规定了GE员工应如何工作而且已经成为这家大公司一切理想和愿望的中心环节，成为一种规范化的工作方法。GE把“六个西格玛”应用于公司所经营的一切活动，如债务记账、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等，GE藉此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。
六个西格玛是一种十分科学的控制方法体系。但是在中国，要实现六个西格玛要求过高，更重要的是，企业缺乏学习的动力。在管理职能中，控制是最困难和痛苦的，尤其是自我控制；按照目前国内的情况，企业不可能主动推行六个西格玛，即便是能够采用一套成熟的控制体系也较为困难。
六个西格玛的作用并不仅仅限于此，否则韦尔奇随便采用一套质量标准就可以了，叫不叫六个西格玛无所谓。六个西格玛更重要的是一种思想，它体现在实施过程中。GE实施六个西格玛靠的是经过严格培训的称为“黑带大师”和“黑带”的内部员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中。其任务就是要努力消除一切误差。到1998年底，已经有5000多名这类特殊员工。这些人现在已完成了他们作为“黑带大师”的轮职期，并已被提拔到各个业务部门的领导岗位上。在GE公司里，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，工作时间做好各自的本职。这已经不是简单的控制方法，它还包括了企业内部文化、人员激励和人员考核和提拔。企业员工能够对企业生产和经营过程中的错误和浪费进行关注，这实在是许多企业梦寐以求的事情。
培养接班人
韦尔奇在其任职20周年之际宣布从其岗位引退。由其早已物色好的接班人杰夫·伊梅尔特正式接任。这一事件是韦尔奇热的直接导火索，因为一个能够功成身退的人总是令人佩服的。但是，除此以外，韦尔奇对其接班人的挑选也是大家广泛学习的原因。很少有一个公司会把选拔接班人当作公司大事来抓，尤其是在中国。中国的民营企业家对接班人问题往往有两种做法：一种是暂不接班，除非自己身体不行或者是企业不行等客观原因而不得不退位，如四川长虹。另一种是要传给自己的儿子，一个著名的例子就是美国的王安电脑，还有一个可能就是浙江的万向。
之所以这样，除了传统观念以外，还有就是管理者激励和退出机制。韦尔奇退位以后，其待遇可以保持不变，他又掌握有GE的股份，这一点在中国实现起来尚有差距。因为中国的多数企业还未能两权分离，又谈何培养接班人。
解决了产权问题以后，还要考虑对接班人的培养。这一点，董事会比企业目前的管理者更加着急，因为他们是更为直接的利益相关者。韦尔奇从1994年就开始着手考虑接班人问题，整个选拔过程历时六载，通过严格的程序，从最初的24名候选人逐渐减少到3人，最终才确定杰夫·伊梅尔特。同样，当年韦尔奇的前任雷吉琼斯也是用了7年时间才挑选了韦尔奇，这一选择被称为GE发展史上最成功的决策。相比之下，我国的企业在选定接班人时，一般还是过于草率，而且不愿完全放权。作为一名合格的上司，其一个很大的任务就是对下属的培养，这一点不是靠下属自身或者是人力资源部的培训能够办得到的。缺乏培养，往往就会对企业内部的员工缺乏信任，所以接班人在中国多采用“空降兵”。姑且不论空降兵对企业是否了解和适应，这样做本身对有能力的下属就是一个极为负面的影响。
对GE韦尔奇的学习绝对不是形式化的或者是暂时的跟风。中国的企业需要学会思考，能够从韦尔奇身上学到一种对企业经营的再认识，而不是几条所谓的GE经验。任何试图归纳普遍适用的GE成功法则都会是徒劳的。管理是万能和象征的中间态，我们应该看到韦尔奇的二十年正是美国经济强劲的二十年，客观环境功不可没。试想一下，如果没有GE出色的利润，韦尔奇不过是一个普通的大公司老总而已。企业的管理者就像是一个扔球的杂耍者，他手中有许多球，上面写着员工、质量、销售等等，他可以丢掉其他所有的球，但是有一个球他必须高高抛起，上面清楚地写着“利润”二字。