推销硅谷：弗里德利克#183;特曼的地域优势模型，本文主要内容关键词为：硅谷论文,地域论文,德利论文,模型论文,优势论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
本文讲述的是特曼努力推广地区经济发展的硅谷模式的故事。斯坦福大学的工程学院院长弗里德利克·特曼首先提出了学术界与产业界结成伙伴关系的创意，并培养了第一代使这一创意得以现实化的学生。他在其称之为“新兴的技术学者社会”中耐心地培育一种积极进取的企业家文化。自60年代开始，其他地区的商业团体着手建造自己版本的硅谷，一些地区还获得了特曼及其助手的支持。在讨论了斯坦福硅谷的产生之后，本文详细地考察了由贝尔实验室领导的创办新泽西科学和技术研究院的努力；美国西南地区的研究生科研中心和得克萨斯州达拉斯地区的科学与工程SMU基金计划的实施；特曼最终建成的、有争议的、 也最成功的是韩国科学和技术高级研究院，本文探讨了硅谷模式应用实施中的困难，并就韩国的明显的成功之处做了一些解释。作者指出了误解和滥用硅谷模式是多么容易，但是，硅谷模式依然能够为那些懂得如何变通和应用它的人提供有价值的启示。
如果有人堪称“硅谷之父”， 这个人就是弗里德利克·特曼（Frederick Terman）。作为斯坦福大学的教授、工程系的主任和学院院长，他首先构想了这种——建立学术界和产业界的异乎寻常的伙伴关系——地域优势模型，并亲手培养了第一代实现这一构想的学生。特曼鼓励斯坦福大学周围的高技术成长的努力已经引起了人们的关注。许多政治家、决策者、商人和风险投资者都渴望学习“斯坦福工业园区”的经验，并利用这些经验在与科学相关的成长产业寻找似乎充满无限商机的投资项目。
1963年秋，科罗拉多州的公立大学联合主持了一次全国性会议。会议的主题是“新技术革命”及其对州经济发展的意义。州长约翰·A.莱文在他的主题发言中首先提出：诸如象科罗拉多这样的新兴州如何在高风险的高技术世界竞争？从“旧金山半岛或从麻省理工学院周围发展起来的辉煌的电子工业综合区”的经验中能够学到什么？如何鼓励产业界和高等教育机构进行密切的合作以谋求地区的经济增长？
为了对这些宽泛的问题寻找答案，会议组织者邀请两位嘉宾作权威性的发言。这两位嘉宾是商人戴卫·帕卡德（David Packard ）和他的过去的老师弗里德利克·特曼，他们的职业生涯似乎代表着新技术革命的实现。帕卡德因和他的斯坦福大学的同学威廉·休利特（WilliamHewlett）合伙创办惠普公司而闻名。 而特曼作为一名工程教育者和高技术指挥者的声誉是无人能比的。在30年代后期，他用一些现实的忠告、研究生导师资格和自己的真诚的投资帮助他的最优秀的电子工程毕业生中的两位——休利特和帕卡德投身于商业。而且从一开始，他就尽力在一个他乐意称作的“新兴技术学者社会”中宣传一种富有进取精神的企业家文化。
州府官员殷切期望联邦政府能将空间科学和大气层研究方面的巨额投资，随着人造卫星计划投向科罗拉多，使之成为下一个高技术成长区。特曼和帕卡德详细地说明促成产业—科学综合体成长的那些“因素”，受此鼓舞，科罗拉多对他们未来的成功信心倍增。
结合自己的实践经验以及学术研究和教育在刺激经济发展中的作用，特曼对与会者解释说：“大学正在迅速地发生着变化，它们已不再是单一的学习场所。它们正在成为影响国家和地区产业活力的一种主要的经济因素，它们影响国家的产业布局、人口增长和社会面貌。简单地说，大学是和原材料、交通、气候等等同等重要的自然资源。”产业界正在逐渐地认识和利用研究型大学周围的区位优势。特曼说，“产业界因其产业活动涉及高水平的科技创新工作开始认识到，处于智力中心的区位远比邻近市场、交通、原材料和产业劳动力的区位重要。”对特曼来说，这个经验是明显的。其他地区要想拥有产业竞争力，就应该学习斯坦福和圣克拉拉县的做法。
特曼谈到最近几个州在赶超斯坦福和圣克拉拉谷的努力。这几个州是密执安、宾夕法尼亚、伊里诺斯、田纳西、南卡罗来纳。在南卡罗来纳，州长（后来的议员）恩斯特·霍林（Ernest Hollings ）宣称要把以大学为基地的产业作为该州缩小与北部差距的最后一块筹码。
按照特曼的模式，美国新泽西州、得克萨斯州和韩国的“工作班底”分别在60年代中期开始着手创办它们自己的硅谷。自然，所有这三大“工作班底”都通过“硅谷之父”的咨询来把握成功的真正法宝。新泽西州把硅谷模式看作对它们现存的地位的一种威胁，而得克萨斯州和韩国则将硅谷视为即使不是唯一的也是最有希望获得未来成功的途径。在所有三种情形中，特曼和他的客户假定硅谷模式能够很容易地在其他地区和产业中复制，但不幸的是，他们错了。
在推销他的硅谷创意的过程中，特曼忽视了其成功经验中的某些至关重要的教训。他坚信，效仿斯坦福这类研究型大学，即使不是作为刺激和维持地区高科技产业发展的充分条件，也是至关重要的因素。结果，他往往高估作为地区发展催化剂的特定教育机构的作用，低估说服相互竞争的公司为支持共同的研究目标而携手合作的艰难程度。或许他也没有意识到，他在斯坦福的成就和周围地区的高技术工业的惊人的成果，究竟在多大程度上依赖于战后国防开支的特殊模式，而这些模式已不再适用于10年、20年之后的情况。更具有讽刺意味的是，当时特曼也没有充分理解，早期硅谷特有的小型创业公司之间合作的需要与战略，不同于眼下聆听他忠告的那些广泛分布又而垂直整合的跨国公司，这些小公司定位在特定的技术方面，因不具备内部的科研开发资源而依赖外部供应商。在新泽西州和得克萨斯州，特曼和他的支持者终于艰难地意识到误解和滥用硅谷模式是多么容易。然而，这种模式在韩国的成功，却又在另一方面提醒我们，硅谷模式依然能够为那些懂得如何变通和应用它的人们提供一些有价值的启示。
特曼式大学
特曼很早就意识到一个研究型大学能够对地区经济成长有所贡献，而且更进一步，他也意识到地区发展对一个研究型大学所带来的好处。作为本世纪20年代麻省理工学院（MIT）的一位研究生， 他曾经为通用电气公司（General Electric）、AT&T和那时候的其他高技术公司主持的合作教育计划所打动。在本世纪30年代，作为一位雄心勃勃的年轻教授，他与该地区的高压动力传输公司和无线电工程公司密切合作，根据麻省理工学院的情况重塑了斯坦福大学的电子工程系。在30年代末期，特曼已经在电子学领域创办了一个国内公认的研究生教育项目，而且，通过他对休利特、帕卡德和查尔斯·利通（Charles Litton）等学生企业家的支持，一个虽然小但却富有创新活力的电子产业在周边地区孕育而生。
战时的国防订货给西部电子公司一个显示其生产能力的机会。更多地借助于来自通用电气公司（GE）、美国无线电公司（RCA ）和其他东部工业巨头的订购合同的推动，加利福尼亚的新兴公司呈现出指数性增长。战争期间，特曼在哈佛大学指导一个雷达反制实验室并学习直接的电子商务，他负责管理从基础研究到雷达管及系统的设计、检测和批量生产的每一件事。
1946年，他返回斯坦福后，确信“一个强大而独立的产业必须开发它自己的智力资源或科学技术，因为依靠进口脑力和第二手思想的产业活动不过是臣服于霸主，将注定永远处于不利的竞争地位。”有趣的是，韩国电子公司的领袖们20年后也终于得出了同样的结论。为了赶上东部沿海的竞争者，特曼发起了一项被他称为“尖塔”（steeple- building）的计划来推动地区经济发展。 这项计划不是与著名的大学（如MIT）和公司（如GE）直接抗争， 而是集中利用它在北加利福尼亚已占有的电子产业优势。通过雇佣一些战时电子技术领域的职业高手（他们多数是前斯坦福大学的学生），特曼利用选拔出来的工程技术专家创办了一项能够吸引高才生、联邦资金和地区产业界支持的十分明确的研究和教育计划。斯坦福的“行波管项目”（traveling-wave tub program）体现了特曼的“尖塔”战略。“行波管”是战时贝尔实验室一个——包括刚从斯坦福大学毕业的赖斯特·费尔德（Lester Field）在内的——小组发明的。“行波管”改善了带宽和调频，成为电子反制的理想元件。受特曼的鼓励，费尔德回到了斯坦福。在那里，他借助于来自军方的大量订单设立了国内杰出的“行波管研究和教育”项目，并在项目的实施过程中培养了新一代微波管产业领域中的创业者。类似地，斯坦福前研究人员瓦里安兄弟（Varian brothers）， 战时曾供职于长岛的斯波利公司（Sperry），也回到斯坦福决定创办自己的企业。1948年，他们与曾在斯坦福执教的前斯波利公司的两名同事办起了设计和制造高级微波管的瓦里安联营公司。受朝鲜战争的推动， 瓦里安公司的销售额从1949年的20万美元上升到10年以后的2500万美元，雇员也达到1300人。微波检测设备也是惠普公司在50年代增长最快的产品市场，1958年，它的订单已达3000万美元。
特曼同这些公司和其他地方电子公司建立了密切的联系。他鼓励大学教师搞咨询，安排产业界的研究人员来校讲授专业课程，设立荣誉合作项目计划，使公司雇员能够在工作期间写出论述公司兴趣的论文来获得学位。在特曼的倡议下，斯坦福大学在1951年设立了“斯坦福工业园区”（the Stanford Industrial park）。这种在大学校园内开设高技术园区的努力在建立“学界和产业界合作”（academic-
industrialcooperation）方面是最早的，或许也是最成功的。它的59位客户， 包括那些优秀的高技术公司如惠普公司、瓦里安公司和洛克希德导弹空间公司（Lockheed missiles and Space）等。它们一年要给大约28000名雇员支付12亿美元的工资和福利，同时也付给斯坦福大学500 万美元的租金。
微波电子工业确立了这种成为硅谷特征的“横向结合（horizontalstructure）和集体学习（collective learning）”的模式。到60年代初，整个美国1/3的行波管公司和绝大多数其他微波管公司都建立在圣克拉拉谷（the Santa Clara Valley）。其中许多公司，如惠普公司，瓦里安公司，微波电子公司、利通公司和应用技术公司等都是在斯坦福实验室开始创业活动的，它们雇佣新毕业的大学生，让教授进入公司的董事会。像10年之后的肖克利晶体管公司（Shockley Transistor）与仙童半导体公司（Fairchild Semiconductor ）一样，这些公司也带动了一批新兴企业，一些是供应商，有一些是竞争者。比如， 威廉· 佩里（William Perry，前国防部长）放弃他在塞尔维尼亚（Sylvania ）的电子防务实验室（Electronic Defense Laboratory ）主任位置创立了电子系统实验室，成为电子武器和反制导领域的直接竞争者。
正如后一代半导体和电子计算机公司来西部希望打入硅谷的技术专家队伍和与商业文化一样，等在微波电子技术领域内已发展起来的公司，如通用电气、塞尔维尼亚、Admiral和Zenith等， 都在“斯坦福工业园”内或其近邻设有“前哨实验室”（outpost laboratories）。和他们的模仿者如施乐公司（Xerox）、DEC和IBM及其他公司一样， 这些实验室做得都很成功，但却没有一个对其母公司的创业机会产生重要影响。他们一个接着一个地不是被关掉就是被卖给地区公司。
类似惠普和瓦里安那样的公司确立了微波技术和微电子工业之间的技术上和文化上的联系，并为后代的创业和连带发展树立了榜样。 1939年，惠普公司在帕洛阿特（Palo Alto）的安迪逊大路（Addison Avenue）旁的一间破旧的车库开始创业。 加利福尼亚州只承认车库是产业界人士所理解的“硅谷诞生地”戴维·帕卡德深信，他的公司持续健康地成长得益于地区经济的活力。“惠普道路”，以它的非集权公司结构和非正式的管理方式，和强调团队精神、责任共担和企业家精神，以及与地区供应商和竞争者保持密切联系的作风成为硅谷最典型的企业模式。
东部硅谷
60年代中期，新泽西州北部成为国内主要的高技术工业区之一。贝尔实验室（Bell Laboratories）、美国无线电公司（RCA）萨诺夫研究中心（Sarnoff Research Center），ESSO研究所， 默克制药（Merck），Squibb，Ciba，Union Carbide和数十个在电子、 化工和制药技术产业中最著名的公司都在这里安营扎寨。该地区的化工产品生产量占国内总生产量的60%，名列美国各州榜首。 Merck，
Squibb，
Hoffman-LaRoche，Ciba，和其他公司巨头的存在使该地区制药工业也拥有22%的国内市场，居国内领先地位。新泽西州因其在石油化工、塑料工业、电信、军用电子、制药和微生素类技术产业中的醒目地位而有“研究州（the Research State）”之美称。新泽西拥有725个雇佣约5万名科学家和工程师的工业实验室，每年用在“研究和开发（R&D ）”的费用约20亿美元。在美国各州“研究和开发”费用的投入比较中，新泽西州名列第四，其投入经费约是全美国“研究和开发”费用总投入的10%。与加利福尼亚北部的新兴高技术区不同，新泽西州的公司内部承担了其研究和开发总费用的2/3，而那些新兴高技术区的研究和开发费用却主要靠政府补贴，很大一部分是靠军方资助。
按照产业界巨头们的看法，新泽西州的不足之处在于没有一所像麻省理工学院或斯坦福大学那样的著名大学。新泽西州的工业实验室尽管雇有4500名博士，但其中的2/3是引进的。是否新泽西州能继续同那些有较好的条件接近研究型大学的地区相竞争越来越引起地区政府的关心。正如有人指出的那样，“产业—大学社会在美国代表着一种新模式，它具有强有力的经济含量和不断增长的重要性。很显然，在旧金山半岛、波士顿地区和北卡罗来纳州的科研三角地，如今已出现了向这种社会发展的趋势。新泽西州北部在产业实验室的集中化和质量方面是无与伦比的，这有助于研究和先进技术的发展，但是它却缺少这种联系。这是不利的，迟早会导致该地区在科研开发方面竞争地位的衰落。”
作为这一地区的两个最大的高技术公司，RCA 和贝尔实验室首先感觉到压力。这两家公司都是通过战时的军事定单迅速成长起来的，而且都在新泽西州建设了新的中心实验联合体（RCA建在普林斯顿， 贝尔实验室设在默里山），指望战后能够不断推动科研。它们都面临一个共同的困境。使它们的实验室在战争期间取得许多重要技术创新的联邦资金也同样孵化了大量的富有潜力的产业竞争者，这些产业竞争者不仅是商业市场的竞争者，而且是未来技术创新得以实现的科学人才的竞争者。为了保持竞争地位，RCA 和贝尔实验室曾经在固态电子技术和微波物理学等领域专家供不应求的情况下加倍努力以创造新的科学知识。
RCA的萨诺夫实验中心建立了一项特殊的“博士生招聘计划”， 意在加强与高等教育，特别是和临近的普林斯顿大学的联系。RCA 的研究人员在该校讲授电子学方面的研究生课程，同时普林斯顿大学的专家有机会到公司的实验室从事研究。RCA认为这项计划很成功，在不到10 年的时间里RCA将其研究中心扩大了两倍，接纳了230名科学家和工程师。
拥有大约2000名科学家和工程师的贝尔实验室甚至遭遇到更大的挑战：它要招聘足够的高素质人才充实实验室，并使这些人才尽快地掌握大学通常还没有开设的各种科学专业。就拿固态物理学和通讯理论来说，贝尔实验室远远地走在其他研究者前面，1948年，它就设立了一项正式的内部培训计划。这项计划因其总裁梅文·杰·凯利（Mervin·J·Kelly）而被人们称作“凯利学院（Kelly College）”，它使数百名新员工在内部受到了相当于电子学领域研究生的教育。
贝尔实验室和萨诺夫实验室在战后几年都曾使他们各自的总公司处在电子技术创新的前沿，贝尔实验室在晶体管上领先，而RCA 则在彩电方面领先。在60年代早期，他们在所选择的市场上都享有领先地位。然而，渐渐地，他们为自己最好的人才和技术流向其他地区特别是硅谷中新兴的竞争者那里而苦恼。
一份1962年贝尔实验室现有的和计划中的人才需求研究报告指出，公司在未来将面临相当严峻的科学家和工程师短缺形势以致公司不得不考虑建立某种形式的大学伙伴关系。史蒂文斯技术学院（Stevens ）和Rutgers有这方面的意向，但按贝尔公司经理们的看法， “他们不能提供相当的声望来吸收顶尖人才”。普林斯顿大学有这样的声望，但却对此不感兴趣。贝尔实验室最终认定，要是它需要一所大学，它就只能自己建一所独立的，共同承担费用的“科学和技术研究所（IST）”， “以改善我们在未来吸引和留住优秀科学家和工程师的竞争地位”，“为那些将学会理解科学和技术密切作用的优越性的学生们提供一个教育和训练的场所”，并“为其他学术研究机构树立这方面的榜样。”贝尔主管们估计，建这样一个研究院每年可能花费65万美元，这比起公司一年投资数百万美元的一项研究课题来说是足够便宜的。
在充分考虑之后，贝尔建立了一个包括RCA 在内的地区高技术公司的联盟，为新泽西州北部的一个研究生中心的预备生教育提供资助，并聘请已从斯坦福退休的特曼负责具体筹划事宜。特曼带着一套新大学的蓝图风尘仆仆地赶来。这套蓝图是按他所构想的硅谷模式设计的，不设本科教育或人文学科教育的那类额外机构，只设研究生机构，从公司成员中招聘教员和学生，将其重点放在像固体物理学、材料科学和分子生物学领域的极少数“顶尖人才”的培养上。它有40名核心成员，外加一定数量的兼职人员，计划招收全日制学生300名， 在职的合作研究生（坚持业余学习的全日制公司雇员）200名。一年培养出50 位博士研究生，150名硕士研究生。特曼计算它将花费启动资金1500万美元， 年运转费480万美元，其中180万美元来自地区产业界的捐赠，220 万美元从政府订单和基金赠款中解决。研究所将根据各参与公司的规模和利益来分售股份的办法来筹措资金，而不是采用简单分摊用费的方法。
用它的组织者的话讲，IST 的特点不只是一所具有非传统资金来源的传统大学，它“在某些方面完全不同，融合了传统的学术环境和工业实验室的综合性和现实性，”在这所大学里，学科之间的、产业界和学术界的差异和隔阂将不复存在，它因此将“给研究生教育注入一种全新的精神。”
在贝尔实验室副总裁威廉.贝克（Wiliam O.Backer）等人的领导下，产业委员会发起大型筹资活动，考虑可能的人员安排，在固定的校园找到之前从Drew大学租凭地方，起草一个可选择的课表，送特曼的报告的副本给优秀的科学和工程教育者进行评估。麻省理工大学的国家磁学实验室（National Magnet Labortory）主任Benjamin Lax，在读过特曼的报告后对其前景表示担心。他赞同“新泽西—纽约地区的确是建设类似加州理工学院的理想之地”，但是他发现特曼大大低估了所需要的员工和资金。他强调说，至少需要有特曼所估计的教授的人数两倍和更多的来自公司的钱。他告诉贝克的助手说，“如果你期望一流人才离开他们现在的岗位，失去他们现任机构的资金，你可能会面临不愉快的意外。”
尽管大多数公司可能参与提议者声称的必将成为“美国高等教育史上最重大的事件，一个将对其明天取决于科学研究水平的国家产生深远影响的事件”，但是他们在做出一个对IST 明确的资金承诺时犹豫不决。即使在一项教育投资中，特曼和他的支持者也严重低估了说服长期竞争者共享创意和人才的困难。Esso对送它最优秀的研究者去担任教师的事很担心。美孚公司宁可自己花钱另搞一套。默克和它的制药产业的竞争者想把它们的研究费用留在自己的实验室使用。最后，只有Celanese和 Bristol Meyers 似乎乐意以现金的形式加入贝尔实验室来支持他们的抽象的承诺，然而条件是，贝尔实验室必须承担其余90%的费用。
在IST的设计中没有对小公司的可能作用给予足够的注意， 尽管创业一度是硅谷成功的最醒目的标志。这些公司或许可以从IST 计划中获得和那些大公司同样多的好处，还可能活跃大公司之间的联系而对跃整个地区的发展做出重大贡献。但是即使创业活动被邀请参与，那笔相对昂贵的会员费用也几乎肯定地会把它们撵走。
由于不愿意独自承担建设IST的费用， 贝尔实验室再次把目标投向普林斯顿大学。IST支持者意识到与普林斯顿大学合作的困难， 因为它的研究者虽然是一流的，但习惯上偏好高层理论方法而轻视应用性研究。甚至建于50年代初作为校园研究园的“福瑞斯特尔中心（theForrestal Center）”在1965年也明显地适应了校园理论研究的主流。贝尔实验室管理者认识到一项共同的事业不能一蹴而就：“按照学院规划，普林斯顿大学在实现由IST 计划所提出的加强大学与技术界面的交流方面一度步子过慢。即使在对这些项目最感兴趣的工程学院，纯科学研究和它的支持者仍占大多数。普林斯顿大学近来正在按照IST 的建议采取在该领域迈出几步，但是体制的天生保守性和它的各种利益意味着它的确只能相当缓慢地实现IST计划的目标。”
普林斯顿大学的主管或许偶而也谈论“东部硅谷”，但事实上他们已经把福瑞斯特尔构想为一个高档房地产的开发而不是一个公司研究园。普林斯顿大学乐意按老法子获利—通过收取租金，每亩每年20万，预付50年者优先。十分有趣的是，斯坦福也起步于一个购物中心，而最终变成了一个研究园。在它1951年草拟的关于校园建设的第一个重要计划中，斯坦福购物中心的建设被放在显要位置。产业开发几乎是后来的想法。
尽管IST 计划的倡议者威廉·贝克（后来的贝尔总裁）与普林斯顿有着密切的私人交往，他本人也是普林斯顿的学生和董事，但他提出的以IST 为模板的普林斯顿大学科学技术研究所院的合作计划从来没有落实。在贝克的倡议下，贝尔公司的代表与校方代表在60年后期多次会谈以讨论双方的共同利益。他们起草了一份关于普林斯顿IST 的协议草案，草案同意研究所将重点放在固态物理学、材料科学、计算机科学方面，研究员的人选由双方共同任命，预期投入200万美元。 尽管该协议得到校长和其他主要领导的强力支持，该教务长警告说，同普林斯顿的研究人员一起工作好比同“500个公司副总裁”讨价还价。 贝克相信“大多数研究人员会认为草案充满了产业气味”，但是最终他们在表决中否决了它。
詹姆斯·菲斯克（James Fisk），贝克的老板和贝尔总裁，警告说不要对产业竞争的硅谷模式抱太多的自信。他争辩说，由于“对电子技术、空间运载制导运算器、通信技术和计算机研究项目的大量联邦补贴”，像硅谷那样的地方才可能成为高技术创新的孵化器。但是他不相信在硅谷那儿产生的理念和产品将必然地转化成“那种持续的、经济生产型的、高就业的国家支柱产业”。
菲斯克说，美国真正需要竞争的是政策，其目标是加强和振兴已建起的、像他自己那样的公司和地区。已建起的公司不是从外部寻找创意和思想，而应该拓宽自己的研究和开发领域，类似IST 那样的计划可以通过提供带有跨学科导向的训练有素的毕业生来补充这些努力，但是公司自己的实验室必须保持其作为真正创新源头的地位。因为合法的专利权保护了它的投资，贝尔实验室或许乐意支持IST计划， 但最终它无法实行IST式的集体学习， 而对应于它的制药业和化工业的公司也不能作到这一点。结果， 当新泽西州的高技术公司继续繁荣的时期——到1991年，该州已有700所工业实验室，10万名科学家和工程师，这意味着用于研究和开发的年投入已达150 亿美元——它们单个地而不是集体地，而且注定不是以硅谷模式来做到这一点的。此时，该州的高科技委员会（贝尔已成为其核心成员）已有能力解决筹建IST的资金， 但它依然不能够克服IST的基本目标与地区文化之间存在的巨大差异。
西南复兴计划
特曼在得克萨斯（Texas）中部得到了第二次再造硅谷的机会。 在二战结束的时候，达拉斯（Dallas）几乎不可能成为一个高技术产业开发区。整个得克萨斯州一直是一个单一的农业经济区，最初是牲畜饲养，后来发展棉花种植，再后来是种油料作物。但战后一批新生的企业家很快在这里发现了另一大笔生意——来自联邦的防务订单。许多著名公司如通用动力公司（General Dynamics），Lockheed和 Ling- Tempco-Vought等纷纷在达拉斯的沃思堡（ Dallas-Fort Worth）建立起大型导弹和航空产业基地，而后来者如得克萨斯仪器公司也充分利用防务订单，并常常使用贝尔实验室的技术和科学家一举而成为半导体产业中的强力竞争者。
得州仪器公司在1930年以开发石油勘探地震仪的地球物理服务有限公司（Geophysical Service Inc.GSI）起步。在战争期间， 它把回波跟踪技术用侦察潜艇和航空器而获得了100万美元的军方订货。J·埃里克·乔森（J·Erik Jonsson）和股东们深信， 只有作为政府的承包商，才能在在电子产业中处于领先地位。他因此把公司的未来押在防务电子产品上，并在1951年将公司改名为得州仪器（TI）。同惠普一样，TI从专门的仪器公司一跃而为基于实力或军售的多样化的电子产品制造者，到1956年它的销售额已达4400万美元，此时的惠普公司当年的销售额还不足3000万美元。
为了保持在电子行业的领先地位，TI1951年从贝尔实验室购买了晶体管技术的生产许可证，一年后还聘用了贝尔实验室的物理学家戈登·泰勒（Gordon Teal）来领导它的新工业实验室。 在认识到当时的通用半导体材料锗限制军品市场的开发后，泰勒和他的研究人员把注意力转向硅。1954年他们做成第一个集成型的硅晶体管， 并开始借“袖珍（pocket size）”收音机使其市场化。1958年，TI 研究人员杰克（JackKilby ）在完成军用信号公司的电子元件微型化协议中开发出“集成电路（integrated circuit）”工艺技术。借助于来自 Minuteman和Polaris 导弹计划的巨量订货和后来运用于袖珍计算机和电子表的“集成电路”，TI很快成为美国最大的半导体生产者。
当它从一个不起眼的地球物理仪器公司变成一个产业巨头后，TI在招聘足够量的科学家和工程师方面面临挑战。它的研究人员从1956年的4500人已扩大为1960年的17000人。在早期，封闭是一种优势，TI 能够吸引那些愿意生活在得克萨斯的本土人才。到1960年，TI主管层和贝尔实验室一样也明显地关注人才流失问题，它不能吸引和利用它的硅谷对手们可获得的那种学术资源。它需要类似IST那样的大学来吸引人才。
TI总裁J·埃里克·乔森向董事会成员L·伯克（Lioyd Berker）求助。伯克作为监管Brookhaven国家实验室的大学和工业联合体的负责人，一直在考虑高等教育对高技术产业的重要作用，他深信科学资源是地区经济未来繁荣的关键因素。他为得州每年正在培养200 名科学和工程领域的博士而加利福尼亚却可以提供850名的事实所惊慌，他预言， 没有自己的一流的研究大学，达拉斯地区必将会衰落下去。
作为一种补救措施，伯克提出了创办一所性质上类似于IST的、 以Brookhaven国家实验室为模板的“西南研究生科研中心（the GraduateResearch Center of the Southwest）”。它只招收研究生，突出跨学科研究，在电子计算机、材料科学和电子学领域及其他方面与本地区高等教育机构保持密切的联系和横向交流。他说，在知识已成为最富活力的自然资源的时代，只有不断的创新的产业才会保持竞争优势，永远立于不败之地。在一篇登在《星期六评论》Saturday Review）上的题为“西南复兴计划（Renaissance in the Southwest）”的文章中，描绘了他的宏伟设想。按此设想，将会有大批复合型人才流入达拉斯地区的“西南研究生中心”，在那里他们将对本地区的经济发展做出重要贡献。
“研究生科研中心”（the Graduate Research Center）在很快获得1600万美元的TI股票承保和美国宇航局主管詹姆斯·韦伯（James Webb）密切合作后，就面临了一些意想不到的困难，TI股票在60 年代初期的一次半导体产业的衰退之后跌落不起，期望中的联邦订单也未能兑现。1963年11月，在肯尼迪总统（President Kennedy ）访问达拉斯期间，出于对“研究生科研中心”计划的崇敬，TI总裁乔森按计划将因此为总统举行一次午宴。在为午宴准备的发言中，肯尼迪将强调伯克的主张，“学术上领先依靠于提供金融和政治支持的社区领导层，反过来，学术上的成功也对社区领导层期望的持续发展和繁荣至关重要。那些拥有最好的研究和研究生教育设施的社区——从MIT到Caltech——能够吸引新兴的正在成长中的产业不只是一种偶合。我向你们这里那些通过创立独特的、富有远见的研究生科研中心并已认识到这些事实的人们表示祝贺。”正在焦急地等待午宴的伯克和乔森听到了总统被暗杀的不幸消息。一年后，伯克因患严重的心脏病并在1967年逝世。
伯克的设想最终通过南方梅索戴斯大学（SMU ）科学和工程基金会（the Southern Methodist University Foundation for Science andEngineering）的形式得以实现。1965年，一个由TI、 GeneralDynamics、 Ling-Tempcom-Vought和贝尔直升机公司等组成的团体邀请特曼作为基金会主席来具体实施伯克的设想。特曼的目标和在新泽西时一样，想通过创建一个新的研究生培养计划——SMU 来加强地区高技术产业的竞争力。
作为计划实施的第一步，特曼说服其过去的博士生，后来在亚利桑那、和佛罗里达大学（Florida）的工程系主任马丁（Thomas Martin）加盟SMU。在一次与来自TI和其他高技术公司高层主管碰面的午宴上，特曼说，最重要的是一种“教育机构和产业团体的伙伴关系，一种密切融洽的伙伴关系，一种高层次的相互作用、相互支持关系。”在高技术产业界的支持下，SMU 的工程系能够“在西部和整个南部确立起“尖塔”的声望，甚至也能够被北方的产业界认同。”这样它就可以作为地区经济发展的触媒剂而刺激地区经济繁荣。
根据特曼在斯坦福的模式，马丁创办了一项紧密切合地区公司利益的研究与培训计划。在8年时间里， 他将授予博士学位的人数从零增加到42名，使年维持研究计划的经费从3万美元增加到100多万美元。他从TI和其他公司招聘工程师担任辅助导师，并引进一项把工程教育课程引入地区公司的相互作用的电视教育系统。不幸的是，他的充满希望的事业为一次地区性的经济衰退和一次心脏病所中断。尽管马丁在心脏病康复后回到了IST的总管岗位，但SMU基金再也没有获得以往曾有的冲力。基金会后来任命来自国家标准局的卡尔·维伦布罗科（KarlWillenbrock）作为总管，但TI 的业务主管发现他对地区的产业问题缺乏兴趣。几乎同时，西南研究生研究中心也陷入了麻烦之中。面对联邦开支的紧缩和公司支持的减少，它的创建者说服州立法机构将该中心合并到像在达拉斯的得克萨斯州立大学那样的州立大学中去。
如同新泽西州的同行一样，得克萨斯州的高技术产业界的领导者们发现，教育机构不能靠自身力量结合到地区经济中去。由于达拉斯地区的供应者或竞争者的公司间缺乏直接的相互交流，其高技术团体在选定的专业领域无法就推动研究和教育事宜取得共同利益，达致真正的集体学习。
近年来奥斯汀、得克萨斯的研究联合体的经验轻视了在垂直集结的高技术产业竞争者之间建造横向联系的困难。1982年，在控制数据公司主席威廉·诺里斯（William Norris）的策动下，13家美国电子计算机和微电子公司联手建立了“微电子和计算机合作研究中心（theMicroelectonic and Computer Cooperative MCC ）”以应付日本第五代计算机研制计划所带来的挑战。MCC 选择奥斯汀作为它的中心实验室以加强得克萨斯大学与由TI、Motorola和IBM所支撑的、 正在成长中的高技术产业界之间的联系。MCC成员在缴纳一笔20 万美元的会费后可以共享它们的资源，并就计算机设计、芯片包装和软件设计等共同问题进行协作攻关。5年后，14家美国半导体制造厂家，包括TI在内， 创建了一所“半导体制造和技术研究院”（SEMATECH），力争保持与日本在半导体制造技术产业中的公司同步。SEMATECH也出于同样的原因选择奥斯汀作为其总部所在。不像MCC或SEMATECH 成员确实地支持所有项目的研究，它还从国防部获得其年科研投入费用2亿美元中的一半。
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