摘要：随着社会的发展，我国的科学技术的发展也越来越迅速。把同业对标的精细化管理引入到电网企业的运行管理中，能够增强电网企业相互的竞争力，提高并促进电网企业的管理水平，同时也有利于促进我国电网企业的发展。本文主要描述了同业对标的含义以及作用、根据目前电网企业如何充分发挥同业对标这一管理工具，完成同业对标精细化管理的实现进行分析。以此作为各类企业实行同业对标工作的借鉴。
关键词：电力企业；基层党支部；同业对标；管理实践
引言
国家电网公司提出，到2020年全面建成电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀（简称“一强三优”）现代公司的奋斗目标。国网陕西电力作为国家电网公司的重要组成，贯彻落实深化“两个转变”，纵深推进“三集五大”体系建设的战略决策部署，亟需主动谋求更高层次、更高质量、更高水平的发展，全面提升综合能力、管理水平、创新能力和队伍素质。同业对标工作作为实现企业发展战略的核心管理工具，将同业对标理念进一步融入到专业管理中，构建同业对标责任体系，是实现“一强三优”现代公司目标的重要管理实践。迫切需要构建责任体系，系统全面的梳理各项生产、经营活动与指标目标和责任之间的关系，清晰反映同业对标工作脉络，全过程管控同业对标工作，通过“个体最优”保证“整体最优”。
1同业对标精细化管理概述
同业对标也被称为标杆管理，其最早出现于20世纪70年代末，指的是“持续的、系统性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上位居领先地位的企业进行比较，以得到信息用以促进企业改善经营绩效”，而为了在这一过程中融入精细化管理理念，供电企业必须将重点集中在同业对标指标的进一步分解上，由此保证指标的细化、落实，即可保证同业对标得到的信息能够真正在供电企业的每个环节中最大化发挥自身效用。
2同业对标指标责任体系的整体思路和建设目标
2.1整体思路
坚持“顶层设计、试点先行、统筹推进、全面应用、持续改善”的工作思路，适应“三集五大”体系建设不断深化的新形势，以责任精细化分解和目标改进提升为建设理念，深化同业对标过程管控，营造“人人关心对标、人人参与对标”的良好氛围，形成同业对标工作合力，持续提升企业经营业绩与管理水平。
2.2建设目标
建立同业对标争先进位保证机制。坚持对标目标引领，制定年度指标排名和段位目标，设定与目标匹配的基层单位目标值，将目标分解到工作执行层，实现指标目标的逐级支撑。建立同业对标指标责任落实机制。按照“指标管理有牵头、目标落实有源头”的原则，横向将指标责任延伸至配合部门，纵向将指标延伸至基层实施班组，建立横纵关联的指标责任管理网，实现纵向管控、横向协同的管理模式。
3供电企业同业对标精细化管理实现路径
3.1成立运营监测中心
为提升指标划分的精细化程度、降低可能出现的因人为因素带来的负面影响，供电企业在重新划分指标的同时应成立运营监测中心。为最大化重新划分的同业对标指标内容价值，运营监测中心实现了共计1251个指标的监视，由此延伸构建的同业对标内部管理信息系统由内部对标、体系管理、数据管理、对标评价四部分组成，该系统的建设便较好渗透力精细化管理思想。
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3.2开展同业对标指标运行预警式管理
为进一步提升同业对标指标的实用价值，供电公司应结合精细化管理实现同业对标指标运行预警式管理，这一管理可走出同业对标工作“重结果，轻过程”的误区，如围绕业扩报装工作的同业对标便明确了供电方案答复期限、装表接电期限等细化指标，而随着“营销稽查监控预警平台”、“财务管控预警平台”、“物资管控预警平台”等信息系统的相继投入运用，精细化管理开始真正与供电企业同业对标工作实现深入融合。
3.3强化党支部工作规范推进实施同业对标
增强服务功能，实现基础台账资料标准化。为配合党支部同业对标工作的实施，公司对党支部“一本通”进一步修订完善，分为基本概况、组织生活、主题活动、工作业绩、工作帮手五大部分19个子项目，将支部工作以表格化的形式进行规范并与同业对标指标紧密关联，分别反映34项同业对标指标动态完成的过程和结果，作为对党支部开展对标考核工作的基础台账依据，并对同业对标体系中每一项指标都详细说明了“定义和计算方法”、“定义说明”、“统计口径”以及“查验方法”，让支部对“要做什么”、“怎么去做”清清楚楚。实现党建工作指标数据化。量化反映“支部”服务和促进中心工作的作用，客观评价支部工作成果。其理念是通过对标确立综合标杆和专业标杆，通过不断的“对标、树标、学标、超标”，形成PDCA循环，使支部管理更加规范和科学。党支部同业对标的目标是“科学评价工作、融入中心工作、建立长效机制”，将基层党建工作的主要任务先定性、再定量，体现出“三化”的特点，即考核评价体现数据化、融入中心体现实效化、工作机制体现长效化，促进基层党建工作不断实现自我超越。
3.4抓住核心环节
全面实行同业对标过程管理标杆管理是一种面向实践、面向过程的管理方式，枞阳县供电公司抓住“对过程、对结果”两个核心环节，加强流程管控。对过程。采用“两上两下”工作法加强对党支部同业对标工作的全过程管控。“两上”，即实行党支部政工工作月度上报制，党委定期掌握党支部对标工作开展情况，及时对对标工作推进情况进行纠偏；建立“树标、学标”常态机制，每月组织两个支部开展政工工作论坛交流发言，把基层党支部开展同业对标工作的经验及时总结上来，促进支部之间相互学习，共同提高。“两下”，即每月通过召开政工例会、发布会议纪要的形式，将党建工作的新任务和新要求部署落实下去，动态调整指标体系和工作内容；实行政工工作人员下基层常态工作机制，从部门负责人到专责，每月至少深入一个党支部开展调查研究，帮助分析和策划工作，对重点工作采取项目联系人制度，政工部室和党支部之间形成互动，整合党建工作资源。对结果。坚持半年考核、年终总结制度。在进行支部同业对标考核时，严把数据审核统计关，对每个项目认真进行数据采集和分析，横向对比、归段后进行评分，依据每项指标权重合计总分进行排名，最终评定各单位同业对标所处区段，形成考核分析报告。注重加强工作服务，根据对标结果，对每个党支部分别下达反馈意见书，肯定工作成绩，提出整改建议。通过“对过程、对结果”，使各支部看到自身工作中的不足，找到改进方向，形成“对比—分析—改进—提高”的良性循环，推进对标工作向纵深发展。
3.5选定对标方式
根据项目本身的特点对标方式可分为外委对标和自主对标。局部性对标一般用自主对标，就如某个项目和某个部门对标，对标过程比较简单，一般要和标杆单位进行现场考察，对标杆单位的最佳实践进行分析以及研究，找出本身的差距进行改进；跨部门和系统性对标一般用外委性对标，整体性的复杂对标是关系到组织变革等等一些复杂因素的对标，若企业本身人力和经验不够，就要使用外力开展的对标。涉及面广是外委对标的特点，所以要进行更全面的组织策划。因为电网企业积淀已久，已经形成了稳定的管理体系，所以企业通常选择自主对标。
结语
综上所述，精细化管理可较好服务于供电企业同业对标。而在此基础上，本文涉及的成立运营监测中心、开展同业对标指标运行预警式管理、营销服务规范度完成情况表分析等内容，则证明了研究的实践价值。因此，在相关领域的理论研究和实践探索中，本文内容能够发挥一定参考作用。
参考文献：
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[3]刘劲松.探讨县级供电企业供电所同业对标管理措施[J].中国电力企业管理，2015（12）：77~79.
论文作者:李利琴
论文发表刊物:《基层建设》2018年第35期
论文发表时间:2019/1/7
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