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一、新时代特征、驱动力1、新时代特征。以信息技术、高新技术为标志的当代生产力的迅猛发展，将我们的时代推进到了一个新的阶段。这个新时代的特征就是不断地向信息社会过渡。由此，带来了生产方式的革命和产业经济的重大变革，以及人类生活方式的重大变化。人们曾经梦想的全球性信息化社会的前景已经是可望且可及的。九十年代以来，信息化的巨大冲击，使得各个领域都出现了日新月异的变化，全球的经济、市场逐渐趋于一体化、国际化、全球化。社会经济活动的规模日益扩大，活动的节奏在加快，竞争的烈度在加剧。现代经济是以金融为核心的，在这瞬息万变的时代中，国际金融市场已逐渐融为一体。97年夏天从泰国开始的金融危机，到最近已进一步扩展到韩国，而且其影响正在波及西方和世界经济。这说明，以金融为核心整个世界的经济正在成为一个相互依存，不可分割的整体。
新的时代将是人们的主动性、创造性和潜力充分发挥的时代，亦即，人类将能获得全面的发展，达到完美人性的新时代。特别应强调指出的是，在未来的时代里，人类社会将与自然界和谐相处，持续地共同发展，达到“天人合一”的境界。其重要的思想和理论依据就是92年世界环境和发展会议上所确定的“可持续发展”战略。
2、世界经济向前发展的驱动力。从影响整个世界发展的经济规律看，三种主要的经济周期是推动世界经济向前发展的驱动力。首先是经济增长周期，这是对一个国家、一个地区而言的，一种形如"S"的增长趋势，经定量研究得出，其周期约在250年左右。其次是商业周期(Business Cycle)，它是相对较短的一种周期，约4～7年，叠加于长波之上，非孤立存在，随长波的上下而有所不同。最后也是最重要的是西方经济长波(Economic Long Wave)，这是一种周期为50～60年的经济规律。其假设提出于20年代，于1975年-80年代初被以美国麻省理工学院(MIT)斯隆管理学院为代表的系统动力学学派的理论研究所证实，而非偶然现象。它对西方经济的发展起着主要作用，是富有深远影响的。当前的世界就处于从上一个经济的谷底走出的新增长时期，所谓第五个西方经济长波的上升阶段。
3、西方经济长波(ELW)及其影响。西方经济长波的影响主要表现在如下几个方面。在西方经济长波的收缩期（下降期），整个西方经济是处于一个资产闲置，失业率和通胀都比较高的“滞胀”状态。从70年代石油危机开始以来，特别是80～90年代，全球企业寿命普遍下降。西方中小企业的寿命不到7年，其中1/3的企业寿命还不到2年半。大型企业平均寿命相对较长，但也不到40年，相当于人寿之半，著名大型企业的破产亦屡见不鲜。在“收缩期”各类企业均面临着困境，这是一世界性的问题，而非只属于某一国家或某一地区。在社会经济竞争加剧的同时，大衰退也促进了科技发生巨大的进步，推动新技术的大量涌现。它标志着未来的发展。对企业而言，经济竞争的压力迫使它不断地推出新技术、新产品，从而为企业带来新的发展契机，进而带动产业的发展和产业结构的大变动、大调整。
二、当代企业重组再造是历史发展的必然
在整个世界范围内，在不同的历史阶段特别是在经济长波的下降期，企业为了能够更好地生存、发展，都出现企业重组再造的高潮，因此，企业的重组再造是历史发展的必然。
1、历史上与当代企业兼并浪潮。西方表现形式主要为企业的并购，本世纪以来，西方已出现了三次兼并浪潮，由于产生环境的差异，其特点也不尽相同。第一次兼并浪潮主要表现为横向兼并；第二次以纵向兼并为主；第三次则是混合兼并。从80年代以来，企业的重组、兼并浪潮愈演愈烈，兼并的次数、规模均呈快速上升趋势，迄今仍处于连绵不断的第四次兼并浪潮之中，当前的企业兼并则主要从战略上和长远发展来考虑，着眼于未来的全球性竞争。可以说，兼并已成为企业竞争、扩展和吸纳资本的主要手段。还应该特别指出的是，经研究可以判定，企业并购高潮的出现和经济长波的变化密切相关，主要出现在经济长波的开始复苏和衰退阶段。
2、我国国有企业面临的双重困境。目前，我国国有企业面临的是双重困境。一方面，与西方比较起来，我国企业面临的是一个还很不完善的市场；另一方面，从整体上看我国的现代企业制度尚处在发展的初步阶段。因此，我国的企业具有特殊性，它面对的重组局面比西方更严峻。近几年，股份制在国内企业界特别受青睐，有“一股就灵”之说，笔者对此一直持有异议，这是不切实际的幻想。西方的企业大多数是股份制的，为什么还不断出现企业重组和兼并浪潮呢？我们认为，应当客观地分析一下我国国有企业的主要问题。首先，我国企业的整体情况是属于规模不经济的，规模过小，分布很分散，集中度过低。全国17个行业里，所谓"C8"，即行业中前8个大企业总的产值，销售额只占20%。因此，拟通过并购尽快扩大我国企业的规模，这无疑是极为重要的战略部署。然而我们应该重视另一个更严重的问题，我国国有经济的比重不断下降，已降至20%；效率不断下降，到96年六、七月份，企业总的来说是“亏”。其症结在于国有企业旧的组织体制和管理模式，即企业的内部组织和管理问题。因此，笔者认为做好内部的管理工作是企业永恒的、更加基本的任务。
3、传统企业组织的固有弱点。不管西方还是我国，现有的企业组织都是有问题的、有许多固有的弱点。下面对现的典型组织结构提出一些评价性意见：
第一，在设计传统组织的指导思想上，惯于急功近利，强调所谓“人类中心主义”，而置生态环境于不顾。
第二，这些典型的组织结构都过多地强调其指挥、控制、监督等职能，大部分都具有呆滞，缺乏柔性的弊端。人的主动性、灵活性很难调动起来，更不必去说人的全面发展。
第三，毫无例外的，过分强调分工、专业化、集中化、等级链的原则，形成一种层次过多、机构臃肿的金字塔形为主的组织结构。
第四，它的理论依据是亚当·斯密的“劳动分工”原理。这个原理是两世纪前提出的，也就是说，在我们即将进入21世纪之际，现行的组织结构的主要理论依据却依然是18世纪的。虽然这一理论曾发挥了历史性的巨大作用，成为在企业组织与管理模式方面的统治思想，而且迄今仍然处于主导地位。但是，作为一种主导思想和理论，它正在过时；在高新技术和信息技术已取得辉煌成就的今天，它们的巨大作用已从根本上受到过时的组织结构、管理模式的束缚。因此，也就从根本上束缚了劳动生产率和管理效益原来所具有的成倍、十倍地提高的巨大潜力。
第五，到现在为止，在组织的设计上只能作定性的、框架性的分析，缺少先进的方法和手段，在组织结构方案实施以前也无法进行前瞻性的研究，无法进行动态、定量的分析；也就是，在实际工作中缺乏科学性，在实施过程中充满了失败和风险。
4、时代呼唤新的管理理论。鉴于上述，我们认为，新的时代正在呼唤新的管理理论。90年代以来，新时代的特征日益加速地显露出来，到下世纪信息时代将发展得更为成熟。从国情出发，我国非常需要有一种兼收并蓄东西方管理思想精华的新管理思想与理论。
三、八十年代以来涌现的管理新理念、新思想
80年代以来，西方的企业组织进入了重新组织、重新改造、重新设计的新阶段，于是一系列管理的新概念、新思想也就应运而生。如：精干生产(Lean Production)，即强调生产过程的精干性；敏捷制造(Agile Manufacturing)，并行策划(Concurrent Engineering)认为从生命周期的开始到结束的整个过程中，多个步骤可以并行考虑；CIMS，即计算机集成制造系统。这些理论主要都是解决如何使企业组织扁平化，如何使企业高效率地运作。企业重组(Business Process Reengineering或RE)，则是对以上几种管理思想的概括和综合。
但是，这些理论从其内容上来看，主要侧重于具体的组织形式的变革属于管理理论中“硬”的方面。我们认为，与之相应，同样应当对“软”的方面加以考虑。所谓“软”的方面，即指考虑与人有关的因素，如何给予人以更大的发展空间，涉及人的社会性以及人与自然的关系的新管理思想。例如，80年代在西方，提出的“企业文化”理论；90年代，华裔管理学家提出C理论，以及“以人为本”的理论；80年代末、90年代初，由美国MIT学者们提出的“学习型组织”(Learning Organization)理论，等等。这些都是偏“软”的。
四、新的综合管理理论和应用
我们认为，应以“学习、综合、创新”这六个字为指导思想，建立新的管理理论。我们主张应对中外百家的管理思想，进行批判和继承，汲取其精华结合国情重新加以思考；建立新的管理理论。并提出，以“天人合一，以人为本”为指导思想，从天与人，宏观与微观，“软”的和“硬”的这几个方面的结合来考虑。
初步设想新的管理理论的要点有如下几下方面。
首先，要建立新的管理哲学。我们认为应以唯物系统辩证观作为新的管理理论的哲学核心。也就是说，强调变革和系统思考，主张“天人合一”，批判所谓的“人类为中心”的哲学思想。我们认为，要以法家为基础（所谓法治），重视儒家的作用（所谓仁治），兼蓄墨家、兵家的一些哲学思想，形成新的管理哲学。这个管理哲学的核心是系统的、辩证的，它所处理的问题一方面是人与自然，人与社会的关系；另一方面，强调在企业内部，以法治为基础，将仁治的作用放在重要地位，同时，更好地吸收墨家、兵家的哲学思想。
其次，坚持可持续发展原则，也即所谓“天人合一”实现人和社会和自然的和谐、持续地共同发展。这个世纪出现所谓“现代主义”的哲学思潮是主张把人与客观世界割裂开来，强调“人类中心主义”，张扬人的主体性，把人凌驾于自然之上，随心所欲地塑造自然，征服和改造自然。这样做在一定的时期内似乎可以促进科学的发展，但从长远来看是错误的。如果人们总是习惯于急功近利，不顾后果，这毋庸置疑将葬送人类的未来。我们应当清醒的认识到，人类与客观世界是一个整体，人在整个生态系统中只能占有一个合理的位置，只有当人类有助于整个地球生态系统发展时，人才有其自身发展的价值。因此，唯有强调人与自然统一，强调“天人合一”，人类自身也才能获得完美的人性的发展。
其三，要建立高柔性、扁平化的学习型组织。它的功能和业务过程要重新整合优化，要重视“以人为本”，突出团体智力发挥和人的主动性。一个企业的使命不仅仅是赚取利润。在衡量企业的优劣时，不仅要看它自身是否很高效，同时要看它是否为社会作出贡献，要看它怎样与社会和自然共同发展。
其四，塑造新的企业文化，强调培养企业精神。建立新管理伦理，要以法家、儒家两家的哲理为基础，强调人的全面发展，达到完美的人性。
其五，我们提倡组织的学习。通过组织的学习、集体的学习，成为一个富有活力，团结的组织，实现管理和组织的不断创新，从而保持竞争的优势。这方面我们可以通所谓“五项修炼”，也就是：共同前景，共同的脑力模型，团体的作用，个人的进取和系统思考，以系统思考为五项修炼的基石，通过这五项修炼使得组织能逐步地成为学习型组织。在美国，近10年里已有数以万计的经理人员参加了这样的组织学习，一些著名的大企业正逐步地在向学习型组织发展。
其六，运用一系列重组再造、扁平化的原则建立新型的企业，其中核心的一条是，使组织精干、高效，把一切不产生附加价值的过程、环节统统砍去。另外，为了实现企业的重组再造，要进行“中层革命”，把企业过去的金字塔结构中臃肿低效的中层部分加以彻底的变革。
其七，企业的扩展战略和策略。我们认为应运用并购的理论来发展我们的企业集团。可以采用多种方式，横向兼并、纵向兼并或是混合兼并，关键要从长远考虑企业该如何兼并，使我们的企业在下世纪具有竞争力。不管采用什么形式，都要着眼于加强企业未来发展的生命力，这是其一：其次，要分步走。西方国家在本世纪以来，正如前已指出，在兼并方面已经过了三次兼并浪潮，现在又处于新的兼并浪潮中。固然，得益于前车之鉴，我国企业集团和跨国企业集团的发展历程可大大缩短，但我们不能奢望只通过一次兼并我国就能一蹴而就达到建立起众多大型企业集团的目标。我们认为，宜采用渐进式滚动推进战略，至少要分二至三步走；今后，要注意抓住西方经济长波的那些有利于企业兼并的阶段，即长波的收缩期和长波一开始的扩展期的有利时机，大力推进这一进程。西方的大集团，绝大多数是通过兼并而形成的，而通过企业不断的自投资来形成大集团者很少。另外，在兼并之前，除了要进行全面的定性分析，还要进行定量的估算，预测可能带来的影响，比较合并前后各方面的效益和后果。跨国企业集团的构建还要注意到很多方面的问题，比如要注意到东道国的企业文化，以及它的法律、社会的特点，等等。我国曾在80年代末、90年代初在国外也建立了一些公司，但是由于不熟悉当地的法律，当地的企业文化和伦理道德等原因，许多企业没搞好，栽了跟斗。
其八，要更好地发挥政府的作用。主要在构建法律、社会等方面的环境条件，发挥它的主导作用。从宏观角度来看，应在我国国有企业怎样改造，如何建立企业的大集团等方面发挥指导作用。但不能以政府作用来替代市场的作用，政府不能包办代替，过多干预。事实证明，那种由政府直接干预，直接投入资金，花了很大力气匆忙建立起来的大型企业集团一般是很难在市场竞争过程中站住脚的。
其九，一个企业或企业集团是否能具有持续的国际、国内的竞争能力主要取决于两大关键，一是合理、科学的组织形式与结构，二是内部的管理模式和管理水平。两者是处于动态变化的过程，没有止境的，但前者一般具有相对的稳定性，即企业组织的重组再造是带有阶段性的，从总体而言，它主要受经济长波的影响；而后者的改进则是企业内部永恒的主题，唯有进行持续的管理创新，企业才可能立于不败之地。
其十，应重视经济和管理理论的指导作用和强调定性和定量研究的结合。我们应吸取西方有关现代企业制度的有用理论，如：交易费用经济学、产权经济学、激励理论、跨国投资理论、信息经济学、信息不对称企业管理理论、技术社会学，特别是系统动力学、学习型组织理论、可持续发展理论和生态经济学等等，把它们熔于一炉形成新的综合理论，并全面加以考虑和运用，来指导建立新的企业制度和建立跨国企业集团。同时，要强调定性和定量研究结合，做到“抬头看路，胸中有数”。
其十一，要结合国情，因“企”因制宜，各按步伐，逐步趋向新的理想的企业目标。我国各地区企业发展水平不同，一些传统的组织结构、管理思想和理念根据不同情况在一定时期内仍然可以采用，并各按步伐，逐渐采用新的管理哲学与理论建立企业制度，向前面提出的下世纪新的企业目标迈进。
其十二，我们认为，以上的分析和论点也同样普遍适用于非企业的其他现有组织，诸如政府、学校、社区等等。新的组织结构与管理模式将在全球范围内、在我国成为下世纪的主导模式，为全世界、全社会带来空前的高效率和高效益。
五、关于在我国进行组织结构和管理模式重组与改革的设想
处于新的社会经济技术发展的新阶段，面临新的时代，新的生产方式正在诞生，新的组织结构与管理模式在全球范围内必将成为一个时代的主导组织模式。笔者认为；
1、在今后较长的历史时期里，这种新的“高柔性扁平化学习型”的组织结构和管理模式亦必将在我国逐渐成为主导的组织型式与管理模式，将为各类各级的组织带来新的高效率和效益，最终使我国在整体上达到世界先进水平的社会经济效率和效益。
2、我国正在建立社会主义市场经济体系，首当其冲的是广大的大中型企业，特别是国有的大中型企业，它们正急待于进行运行机制的转换，其实质也就是对原有企业组织结构、管理模式进行根本的改革。因此，从原则上看这一改革的目标应具有更高的前瞻性，可以也应该以本文所提出的建立“高柔性扁平化的学习型组织”的目标为参考，以国际的新的企业组织形式为参照，力争使我国的企业运营水平能从总体上较快达到新国际水平（能提供高品质的产品与服务，能同时获得规模经济与范围经济），以期获得更高的整体社会经济效益。但是鉴于我国的信息与自动技术条件、学习条件、人员素质、各行业各地区参差不齐，在实施上不能一刀切，应根据具体的条件，各按步伐进行。比如说先有五分之一先进，取得经验；然后分批，分别在三、五、十年内逐步达到当时的国际水平。还应强调指出的是，就一个组织而言，不论是企业组织还是其类型的组织，其结构重组的任务也是不可能一蹴而就的，其实施过程必须根据自身的条件，有计划分步骤进行，首先应参考本文提出的理论与方法拟定出新的组织总框架，然后按“动态原则”，“先易后难”原则和“可行性”原则，并尽可能从问题最多和关键的核心过程入手，由局部到全体逐步加以实施。
3、组织与管理模式重组和运行机制转变是一场组织和管理的彻底变革，是一场真正的革命，为了实现这一变革，首先要做好围绕改变指导思想和人的思想革命，即思想先行，人的思想变革先行。根据国外的经验和已实施的情况来看，实施组织重构主要阻力来自人的传统保守思想和人们担心个人的前途；尤其是来自中下层管理人员，他们不仅担心失去职务，而且还担忧由于组织的扁平化使晋升的机会减少、难度加大。因此统一思想，取得共识是实施“组织与管理重组”的关键一步。美国的模拟器件(AD)公司，为此先将150人的各级管理人员组织起来，进行持续一年的“组织学习”，取得认识上的统一，然后全面实施改革，取得了成功。
4、在实施中最顶层领导要以新的组织重构和管理创新理论为指引，来组织领导这一场变革。最顶层领导首先要组织并领导好一个参谋班子，担负起对组织重构的定性和定量的设计研究工作（步骤如前述）。首先要制定好组织新的战略目标，所制定的战略目标应考虑如何由单一向多元化发展；提出完整的设计和实施方案；围绕新的战略目标能够使重构后的组织吸纳由于重组而产生的冗余人员，或作出其他妥善安排的全盘考虑。
六、结论和建议
1、结论
●坚持以“天人合一，以人为本”为指导思想，建立新一代的管理理论。
●一个企业要站高望远，特别是大型企业集团要把握住国家甚至世界经济的周期特性。
●管理理论发展的新阶段已经来临，未来最富有生命力、活力的是学习型组织和学习型企业组织。
●应重视经济理论的指导作用和强调定性和定量研究的结合。大型企业要保持兴旺发达，必须经常做到“抬头看路、胸中有数”。
●要结合国情，因“企”因地制宜，各按步代，逐步趋向新的理想的企业目标。
●以上的分析和论点也同样普遍适用于非企业的其他现有组织，诸如政府、学校等等。
2、建议
首先，我们应本着“学习、综合、创新”的精神，共同努力，来建立新的管理理论和新型的企业组织--学习型企业组织。
其次，要重视新型的管理教育，培养新一代的经理人员。他们首先应作为企业的设计者，而不只是企业的运营者。
再者，要提倡企业、学校、政府部门通力合作，开展新管理理论与应用的研究。