中国城市零售企业品牌竞争的战略思路，本文主要内容关键词为：中国论文,零售企业论文,思路论文,竞争论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
本文讨论的中国城市零售企业品牌竞争是指城市本土零售企业与外资零售企业之间的品牌竞争。虽然品牌竞争与战争的最终结果不同，但品牌竞争与战争的态势及策略有许多相似之处。《孙子兵法》和毛泽东著作里的战争战略思想直至目前仍在影响企业经营管理，影响范围遍及全球。南京大学周三多教授更是认为：“2000多年来，可以肯定地说竞争战略的思想精髓并没有人超越了孙子的思想。战略学家们只是对孙子思想在现行产业实践中提供了一些解释性的说明而已。”①基于此，本文立足中国城市零售企业品牌的实际，运用现代战略管理理论，借鉴《孙子兵法》和毛泽东的战争战略思想，就中国城市零售企业品牌竞争的战略思路略陈管见。
一、中国城市零售企业品牌的SWOT分析
(一)与外资零售企业品牌相比，中国城市零售企业品牌具有如下优势
1.更加了解民族文化和本土文化。零售业不同于生产行业，它的文化关联性远远大于技术关联性。也就是说，社会文化因素对零售业的影响特别大。②中国城市零售企业品牌生长于中国的本民族文化和本土文化，对其历史和发展有比较深刻的认识和把握；外资零售企业品牌对中国的本土文化、本民族文化的适应、融合有一个过程，因而，中国城市零售企业品牌更能从文化的角度满足中国消费者的需要，更能从文化的角度去处理好与政府、股东、供应商、员工、顾客、公众的关系。
2.在旧商圈内有门店地理位置优势。就零售企业而言，店址是其成功的一个重要因素，甚至有人说，好的店址等于商店成功了一半。因为店址的优劣往往决定着购物的便利性、客流量的大小。在中国城市、集镇、旅游景区已有的商圈内，好的门店地理位置基本为中国零售企业所有，外资零售企业进入这些商圈的空间较小。
3.占据小城镇和农村市场优势。小城镇和农村聚集的消费者占中国消费者总数的80％左右，虽然他们的收入水平低，但增长速度较快、潜力较大。现在这些地区的居民日常生活用品主要来源于集贸市场、个体杂货店，这些网点的服务设施、服务质量大大落后于大中城市，为城市零售企业品牌开拓小城镇和农村市场提供了广阔的发展空间。中国城市一些零售企业品牌已把连锁门店开设到了县城，甚至经济富裕的集镇、村。外资零售企业品牌在中国发展的战略重点是大中城市市场，基本还没有向农村市场拓展。即使以后有向农村市场拓展的计划，也会受到中国城市零售企业品牌先入为主的制约。
4.更具灵活性和可塑性。总体来看，外资零售企业品牌规模大，经历了市场经济几十年乃至上百年的洗礼，已经形成了自己的成长、发展模式，有的零售企业品牌如沃尔玛已经在市场上走到了顶峰。中国城市零售企业品牌规模小、处于起步阶段，中国市场经济还处于形成阶段，因而中国城市零售企业品牌具有船小好掉头的灵活性、年幼好转型的可塑性。
5.具有成长路径的后发优势。外资零售企业积累了很多行之有效的创建品牌的经验，也走过一些弯路，经受过一些挫折。中国城市零售企业品牌建设可以学习、借鉴外资零售企业品牌的经验教训，可以少走弯路，有可能发展速度更快。
(二)与外资零售企业品牌相比，中国城市零售企业品牌的劣势更为明显
1.品牌规模小、集中度低。根据中国商业联合会的统计资料，2004年中国零售百强企业(含中国境内的外资零售企业)实现销售收入5517亿元，它们合计零售额占社会消费品零售总额的比重为9.2％，平均每家百强企业的商品销售总额为55.17亿元，排名前10位的企业销售总额占零售百强销售总额40.9％，占社会消费品零售总额的3.76％；排名第一的上海百联集团的销售额占前100家比重为12.25％。2003年美国零售百强销售总额12257亿美元，约占当年社会商品零售总额34125亿美元的36％，平均每个企业销售规模为122.57亿美元(约1006亿元人民币)，排名前10位的企业销售总额占零售百强销售总额52.49％，占社会消费品零售总额的18.85％；排名第一的沃尔玛销售额占美国零售前100家比重为21.1％。③
2.品牌战略管理缺失。外资零售企业一般都有比较完整的品牌战略管理体系，如沃尔玛的平价与优质结合的品牌战略管理体系，家乐福的多品牌经营战略。中国城市零售企业缺乏品牌经营意识，普遍认为商品质量好、价格便宜，就会赢得顾客。很少有零售企业做过品牌战略规划，即使做过规划的企业中，也有一部分是花巨资请不熟悉国情的外国咨询公司做的不符合实际的规划方案。绝大多数企业没有专门的品牌战略管理机构和专业管理人员，没有完整的品牌识别，缺乏明晰的品牌核心价值。
3.品牌文化技术含量低。跨国零售企业品牌源于商品、店堂环境等物质性基础，但已高于原来的物质基础并上升为文化和精神品牌。它们既经营商品，更经营信誉、经营文化、经营个性等无形资产。大多数中国城市零售企业品牌是以商品质量、店堂环境等为主要内涵的品牌，缺乏文化内涵，热衷于价格战、装潢战，千店一面、盲目跟风。虽然不少零售企业品牌应用了POS、MIS、ERP等计算机管理系统，但很少应用存货管理系统、决策支持系统、管理报告工具以及扫描销售点记录系统，物流配送技术自动化程度低，基本上没有专门负责软件设计、服务产品开发的工程师。
4.品牌创利能力弱。根据美国《商业周刊》公布的2004年全球最具影响力100个品牌价值排行榜④，名列第38位的美国专业零售企业盖普(Gap)品牌价值为78.73亿美元，名列第40位的瑞典专业零售企业宜家(Ikea)品牌价值为71.82亿美元，名列第66位的美国网上零售企业亚马逊品牌价值为41.56亿美元。根据世界品牌实验室公布的2004《中国500最具价值品牌》排行榜⑤，名列第72位的联华超市股份有限公司品牌价值为67.05亿元，名列第78位的苏宁电器集团品牌价值为63.62亿元，名列第81位的国美电器集团品牌价值为62.79亿元。相差10倍左右。过低的品牌价值使品牌之间的竞争难以脱离价格战，而无力在高端市场竞争，从而使品牌的创利能力和溢价能力受到制约。2003年美国沃尔玛实现利润总额905400万美元，如前所述，同期中国限额以上连锁零售企业实现利润总额320490万元，仅为沃尔玛的4.3％。
(三)在零售市场上，中国城市零售企业品牌成长壮大面临的机遇主要是
1.消费品零售市场规模将不断扩大。按照我国到2020年国内生产总值比2000年翻两番的目标，我国社会消费品零售总额的增长速度年均要达到9％的增长水平。按2003年社会消费品零售总额45842亿元计算，到2020年社会消费品零售总额将达到20万亿元，是2003年的4.3倍。消费品零售市场规模的扩大，将为中国城市零售企业品牌的成长壮大提供巨大的发展空间。
2.人们的“市场、法治”意识日浓。中国向市场经济体制迈进已经有20余年，正式加入世界贸易组织也有4年了，全国上下、各行各业的“市场”、“法治”意识越来越浓厚，为中国城市零售企业品牌的成长壮大提供了良好的思想基础。
3.消费者购物选择日趋成熟。1992年7月外资零售企业进入中国市场后的最初几年，中国消费者还一定程度上存在崇洋媚外心理，偏爱到外资零售企业购物。随着中国零售企业的成长与进步，家乐福、肯德基等一些外资企业诸如食品安全等怠慢消费者事件的发生，消费者购物知识的增长、购物经验的丰富，中国消费者越来越成熟。通过实地调查和量化分析发现，尽管中国内地城市消费者心理上对外资零售企业有一定的偏好，但实际购物时并不一定选择到外资零售企业去，而要视零售企业提供给消费者的价值而定。⑥这为中国城市零售企业品牌的成长壮大提供了良好的顾客基础。
4.政府对民族企业的扶持。在市场经济条件下，企业资源的分配主要靠市场机制来调节，政府的支持和调控同样不可或缺。这既是由市场经济的内在特性所决定的，也是市场经济国家的共同经验和惯例。
(四)在零售市场上，中国城市零售企业品牌成长壮大面临的外部威胁主要有
1.地方保护主义。在中国大部分城市里，市政府控制着黄金地段，当地零售企业往往拥有优先选择权。一些地方政府出于地方利益、任期政绩的考虑，对外地零售企业跨区域经营设置重重障碍，如：有的执法部门到企业频频检查，开设分店审批手续繁杂，且要按所在辖区分别报税、纳税，当地零售企业对国有零售企业的重组、并购有优先选择权。更有甚者，为了政绩不顾诚信，出尔反尔，损害外地零售企业利益，2004年发生的大商、物美关于超市发的股权之争就是典型。⑦
2.跨国零售企业品牌打压。进入中国市场的外资零售企业都是实力雄厚的跨国零售企业品牌，一方面，它们凭借雄厚的资本和在母国积聚的丰厚利润，采取利润换市场的策略，以超低的商品售价扩大其销售规模，挤压中国零售企业，提高其市场占有率。这也是在中国的外资零售企业至今大多数仍然亏损的根源所在。另一方面，近年来，跨国零售企业或采取收购、兼并、控股等手段，封杀中国零售企业品牌；或采取与地产商合作的手段，抢占城市黄金地段，限制中国城市零售企业品牌的扩张空间。随着中国市场开放力度的进一步加大，这种威胁将愈益严重，并将成为中国城市零售企业品牌成长壮大的最大威胁。
二、中国城市零售企业品牌竞争的战略思路
根据前面的分析，总体来看，中国城市零售企业品牌弱小，外资零售企业品牌强大，中外零售企业品牌竞争是一场弱者对强者的竞争。中国城市零售企业品牌成长壮大既有较好的机遇，也面临着严峻的挑战。中国城市零售企业品牌必须以智取胜、以巧取胜、以奇取胜。基于此，就中国城市零售企业品牌竞争提出如下战略思路：
(一)战略目标：不战而全胜
中国城市零售企业品牌竞争的最终目的是中国零售企业求得长期生存和持续繁荣，这要以市场和利润为基础。因而，中国城市零售企业品牌竞争的具体战略目标就是占领但不毁坏市场，这个市场必须有利可图且中国零售企业能够取得相对的市场优势地位，从而能够相对地控制这一市场。具体地说，中国城市零售企业的品牌竞争应该寻求用最少的投资获得最大的市场版图，要通过采取战略性的行动来达到相对地支配市场、保证企业生存和繁荣，而不是通过无休止的竞争来摧毁竞争对手。因为凡是竞争，不论胜负都要耗费竞争各方的资源，恶性竞争很有可能使竞争各方元气大伤。最终影响零售企业的发展后劲，也会影响社会稳定和有序的市场竞争秩序的形成。怎样实现“不战而胜”呢？美国学者对竞争性行业的研究表明⑧，那些精心设计的、间接的、不易察觉的攻击更不易引起对手的竞争性反应。更进一步地讲，那些对防御者来说是出其不意的攻击，或者防御者难以做出有组织的反应的攻击，将延缓或是避免他的竞争性反应。相反，大张旗鼓的攻击、被认为有重要威胁的攻击，以及那些被防御者认为自己能够成功地做出反应的进攻大多会引起一种强烈的竞争性反应。此外，研究还发现，价格上的竞争极易激怒对方。零售业是竞争性行业，毫无疑问，上述研究结果适用于零售企业的品牌竞争。
(二)战略思维：防御与进攻结合
从总体上看，自从1992年7月中国零售市场对外开放试点以来，特别是2004年12月11日中国零售市场全面对外开放以来及今后一个时期内，外资零售企业强大，在中国市场处于战略进攻态势，中国本土零售企业比较弱小，处于守势，因而中国城市零售企业总的品牌竞争战略思维应是战略防御。待外资零售企业在中国市场发展到一定阶段，有了相当数量的分店，且中国零售企业积累了较为丰富的与外资零售企业竞争的经验，实力有了较大增强以后，外资零售企业就处于守势，中国本土零售企业则处于攻势，这时中国零售企业品牌竞争的总的战略思维应是战略进攻。当然，具体而言，又是能够而且必须在战略的防御之中采取战术的进攻战，在战略的进攻之中采取战术的防御战。只有在战略的防御中采取战术的进攻战，防御才是主动和有效的。只有在战略的进攻中采取战术的防御战，中国城市零售企业才有修整的机会，才会避免盲动。在目前至今后一段时间内，中国零售企业虽然从总体来看较为弱小，但本土优势明显；外资零售企业虽然总体上强大，但它们在中国市场的规模、份额乃至利润又相对较小。因此，中国零售企业完全能够而且应该在战术上采取进攻并取胜。零散的、一次又一次的战术上的胜利的积累，既会逐渐增强中国零售企业的信心，又会使中国零售企业增长竞争的才干，从而增强防御能力。
(三)战略方针：持久战与速决战结合
中国城市零售企业现有强势品牌数量少、规模小、内功差且发展不平衡。但是，品牌意识日渐觉醒，服务品牌建设方兴未艾，以百联、国美、苏果等为代表的一些零售企业品牌建设取得了良好成效。从整体上看，目前外资零售企业在中国零售市场所占份额还较低，但增长速度快，且在超市、大卖场等新兴业态中，外资零售企业占据了主导地位，占领了大部分市场份额。从长远来看，随着消费者收入水平、受教育程度和其市场地位的提高，他们对零售企业的选择也将提高档次。国外零售企业的潜在优势将得到充分发挥，其潜在市场份额将大幅度提升。但它们暂时对中国文化、中国消费者的心理特征没有本土零售企业那么了解；由于中国各地区之间市场化程度、交通及技术发展很不平衡，外资零售企业本身在中国的网点还较少，因而其在发达国家和地区有优势的物流配送、信息技术难以有效发挥作用。如前所述，从偏好度及实际购物时的零售企业品牌选择来看，中国城市消费者并不盲目偏好国外企业或国内企业，而是视零售企业本身提供给顾客的利益而定。因而，中外零售企业的品牌竞争不会立即结束，而将是一场持久战。就每场具体的竞争战役和战术而言，商场如战场，速度是关键。孙子说，“其用战也胜，久则顿兵挫锐，攻城则力屈，久暴师则国用不足。…故兵闻拙速，未睹巧之久也。夫兵久而国利者，未之有也。”“故兵贵胜，不贵久。”⑨怎样提高中国零售企业的运营速度呢？总的来说是要缩短循环周期，具体是缩短决策制定、商品采购、商品销售、物流和顾客反馈周期。
(四)战略原则：避实击虚
不论战争还是商业竞争，避实击虚都是取胜的核心原则。中国城市零售企业品牌与外资零售企业品牌的竞争是弱者与强者的竞争，中国零售企业更要攻击竞争对手的弱处，不要攻击对手的优势。因为攻其劣势可以缩短取胜的过程，攻其优势只会延长取胜的过程，或者加快自己失败的过程；攻其劣势可以增加胜利的价值，攻其优势只会丧失这种价值；攻其劣势可以更好地利用自己的有限资源，攻其优势只会浪费自己的资源。总之，攻击外资零售企业的劣势可以使资源消耗最少并在最短的时间内取得较大的回报。中国零售企业必须营造一种氛围来用自己的优势对抗对手的劣势。具体地说，可以观察对手的价值链，攻击其最弱的部分；观察市场中是否有对手未涉足的领域，通过攻击市场空隙或者进入新的区域市场来先发制人；瞄准市场上外资零售企业中的较弱者，各个击破，获得更大的市场份额来包围主要的对手；观察对手同盟或对手各部门之间的边界点，予以攻击，等等。针对竞争对手的每项劣势，设计出攻击这一劣势的两到三种进攻方式。在实际进攻时，要集中企业的优势兵力攻击对手的劣势。
(五)战略空间：全线与全球
网络信息技术已广泛应用于跨国零售企业，如沃尔玛、麦德龙、家乐福等等。随着中国零售业全面开放，全球各类网上商店站点将不断进入中国开拓虚拟市场，中国零售企业将不可避免地要借助最新因特网技术迅速介入全球传统买家与网络买家的网上交易，相当一部分采购、销售额将会转移到网络上来。中国零售企业与外资零售企业之间的竞争，不只是在网下，而且延伸到网上，即全线竞争。强势品牌是竞争的最终归宿和最高境界。无论是传统实物市场，还是网络虚拟市场，最终都是由几个品牌控制局势。因而，零售企业品牌竞争战略网上网下的结合，是中国城市零售企业品牌发展的必然选择。
根据发达国家零售企业品牌发展的经验，从中国零售企业的实力及中国零售市场的特点出发，中国绝大多数零售企业应该先做成地区性的品牌企业，然后再做成区域性的品牌企业就行了。少数区域强势品牌零售企业可以考虑发展成为全国性的品牌零售企业。当然，不论处于何种层次的品牌零售企业都要有全球化的思维，因为国内竞争国际化、国际竞争国内化。极少数几家实力雄厚的中国零售企业则要考虑做成国际品牌。在走出国门时，中国零售企业品牌的全球化必然与本土化紧密结合，才有出路。
(六)战略重心：人及其文化
品牌说到底是人牌。品牌战略的分析、制定、执行的主体都是人，品牌战略执行过程中所运用的资源是由人来支配的，有什么样的人就有什么样的品牌。品牌的最终认定及消费也是人。因而人是品牌竞争战略中的决定因素，是最活跃的因素，非人力资源由人力资源支配、使用，被人力资源决定。没有人，就不会有品牌竞争，就不会有竞争胜负。零售企业是劳动密集型服务企业，零售企业活动是人为人服务的活动，中国零售企业的关系主要是以情感为纽带的人际关系，管理的制度化、规范化程度低，人的决定性作用更为突出。从根本意义上说，中外零售企业的品牌竞争是人(员工与顾客)的竞争，是中外零售企业最高管理层的头脑之争，是中外零售企业争夺消费者头脑的竞争。既然如此，中国城市零售企业品牌竞争，首先就有必要充分发挥中国城市零售企业高层管理者的主观能动性。零售企业品牌竞争的胜负，固然决定于竞争各方财力、物力、信息处理能力、店址、联盟诸条件，但这只是有了分胜负的可能性，要使可能性转变为必然性，还须加上人的主观努力。其次，要加强零售企业专业人才的培养。目前中国流通企业的中高层管理人员多数属于经验型人才，其比例在85％以上。在发展中，由于受到文化层次、知识结构等因素的制约，经营管理能力和应对国际化竞争能力的上升空间有限；而外国零售企业中，有一批具有先进经营理念的高级管理人才和国际性人才。另外，由于外国流通企业待遇优厚及良好的企业氛围，在人才竞争方面优势明显。⑩而且，一线技工也严重匮乏。因此，要把加强零售企业所需的实用型人才培养、构建零售业人才梯队作为一项基础工程来抓。再次，中国城市零售企业的高层管理者要充分调动、善于利用员工的竞争热忱。为此，中国零售企业领导者要培养良好的品质，以身作则，分享员工的成功与艰辛，从物质与精神上激励员工，向所有员工分派明确的职责，恰当地配备和组织员工。否则，一切技术和战术就不能发挥它们应有的效力。最后，要尊重消费者，为顾客创造、传递更大的感知价值。中国城市零售企业品牌竞争的伟力之最深厚的根源，存在于消费者之中。跨国零售企业之所以强势，就在于它们在经营活动中的一切细节方面都尊重顾客，都为消费者着想，为顾客提供比较大的情感价值、社会价值、质量/性能价值、价格价值。中国零售企业之所以弱小，一个重要原因就是更多地从企业利益出发而不是从消费者利益出发考虑商业活动。文化是人们的基本信仰和精神追求，是品牌的内核，是零售企业在实际使用价值之外给予消费者的一种印象、感觉和附加价值，比如归属感、身份感、荣耀感等。中国城市零售企业要在品牌竞争中取胜，必须建设顾客导向的品牌文化，从根本态度上尊重消费者，从消费者利益出发开展商业活动、开展竞争。只有从根本上改善与消费者的关系，能够比外资零售企业提供更大的顾客感知价值，让消费者感觉到中国零售企业是为自己的利益着想的、值得信赖的商店，中国城市零售企业才有可能在品牌竞争中赢得最后的胜利。
(七)战略手段：攻心与利诱结合
中国城市零售企业品牌竞争，不仅是中外零售企业之间资源、能力的竞争，而且是中外零售企业管理者之间心理素质的较量。孙子说：“三军可夺气，将军可夺心”。古人张预进一步评注道：“心者，将之所主也，夫治乱勇怯皆主于心。故善制敌者扰之而使乱，激之而使惑，迫之而使惧，故彼之心谋可以夺也。”因而中国城市零售企业品牌竞争战略不仅仅可以攻击外资零售企业的资源，而且更重要的是攻击外资零售企业管理团队的思想、思考过程和意志。为了攻击竞争对手管理团队的思想和意志，必须混合使用直接进攻和间接进攻，直接进攻对手所预料到的地方，使其管理团队将注意力集中于错误的地方，然后，间接进攻正确的一点，使对手震惊并使其陷入惊慌失措的状态。这里的关键是向外资零售企业最意想不到的地方进攻。还可以使用间接的方法给外资竞争对手的管理人员以精神上的打击。例如，在外资零售企业自己的国内市场上打击他们。如果有可能的话，还可以采取一些手段激怒外资零售企业的决策者，使其作决策时情绪超越理智。用小利诱惑外资竞争对手的管理团队也是一种攻心。可以宣称发现了另一个具有吸引力的市场，诱使外资零售企业不去攻击你感兴趣的市场；或者从一个市场上撤退，让外资竞争对手从该市场获得短期的利益，目的在于使其从另一个更大、利润更丰厚的长期市场上转移注意力；或者与外资竞争对手建立一个小型的同盟，进入无多少利润的市场，使其从你所选择的市场中转移注意力。
(八)战略升华：竞争与合作结合
按照现代组织理论的观点，组织之间是协作网络的关系，在当前不断进行国际竞争、技术变革和出现新规则的环境下，公司们联合起来，当进入市场的时候可以共担风险、能够开发昂贵的新项目、减少成本，以及在选定的产业和技术领域中加强组织的形象；可以共同分享稀缺的资源。合作是进行更大的创新、解决更大的问题以及获得更大业绩的前提条件，可以使组织变得更有竞争力。组织之间构成了种群生态系统，组织通过相互交流，通过共同拥有的愿景和同盟，以及通过处理错综复杂的相互关系使双方共同得到发展、进化，使所有的公司都更加强壮。并且，相互依存和伙伴关系已成为商业生态系统中活生生的事实。在这个生态系统中，合作与竞争同等重要[11]。除此以外，我们认为，顾客需求越来越挑剔，顾客期望越来越高；大市场在不断细分，规模经济效益丧失；人们的价值观念在不断更新；外部环境变化越迅速，越要求企业增强灵活性、提高应变能力。以因特网为核心的信息技术的发展，既加速了全球化进程，又增加了信息交流的便利性以及组织、个人相互影响的广泛性。这一切，使得企业之间合作的空间越来越大，合作的必要性越来越强。当然，各个主体仍然有各自独立的利益和追求。因而，中国城市零售企业在其生态系统中，与外资零售企业既要竞争，又要合作，以合作求竞争。其具体实现形式是战略联盟。
注释：
①周三多，邹统钎.战略管理思想史[M].复旦大学出版社，2002：237.
②周立公.WTO三年过渡期后我国零售企业竞争对策[J].上海经济管理干部学院学报，2004，(6)：36.
③根据中国商业联合会《2004年全国零售企业前100家销售总额、零售总额统计》、STORES网站等有关统计资料计算。
④中广网2004年7月26日
⑤http://braand.icxo.com/meeting/500/brand-20.gif
⑥贺爱忠.城市消费者零售企业品牌偏好与忠诚的跨地区比较：北京、武汉与长沙(J)，北京工商大学学报社会科学版，2005(2)：9-12.
⑦参阅中国商报·市场周报2004年8月20日第3、4版
⑧(美)马克·麦克内利.经理人的六项战略修炼[M]，学苑出版社，2003：16-17.
⑨中国人民解放军军事科学院战争理论研究部《孙子》注释小组.孙子兵法新注[M].中华书局，1981：14、19.
⑩中国流通产业发展报告课题组.我国流通产业发展亟待提速[N].经济日报，2005年9月5日11版.
[11]Richard L.Daft.Essentials of Organization Theory and Design.Copyright South-Western CollegePublish.1998.