点评中国私营企业，本文主要内容关键词为：中国论文,私营企业论文,点评论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国私营企业20年沉浮兴衰
中国私营企业大体经历了萌发起步、曲折发展和高速增长三个阶段。1978年改革初始，从事个体经济的人多是无业闲散人员和有业无岗人员。这些人凭着敏感的知觉、无岗位牵挂和有抢先敢为的胆量，还有未完善的经济法规的可趁之机，成为最早致富的私营者。但这些人总体上来说文化水平、智能素质不高，很难把握市场变化、作出适应新需求的决策。随着经济法规的不断健全和市场管理的不断加强，钻政策空子而暴富的机会越来越少。一些铤而走险的人成了囚徒，一些暴发者挥霍钱财，斗富无志，缺乏锐意进取精神，大多衰落下来；有些人凭闯劲开发新产品，瞅准市场空档，并且促销成功而暴富，一时成为改革的风云人物，但在赌博式决策中先兴后衰，沉落商海。只有那些勤劳刻苦、扎实耐做又不断知识创新的人，通过漫长的原始积累之后，实现了资产重组的规模扩张。
在从卖方市场转向买方市场的激烈竞争中，在知识经济初见端倪的背景下，大批知识分子投身商海，知识资本上的优势便日益显露出来，成为市场经济大潮中一道亮丽的风景线。但也存在短期行为，急功近利、短视决策，忽视长远利益和战略策划，因而缺乏继续发展的后劲，加之盲目决策，一些人也在改革风云人物中落下马来。
私营企业有浮有沉，有兴有衰，再创业中要总结20年发展的经验和教训，并把其转化为自身的宝贵财富。
中国私营企业成功个案分析
（一）希望集团成功经验的精华，在于界定和划分产权适时，使企业从亲情维系的传统家族企业，迈向产权明晰、分工管理的现代企业制度雏型阶段。
希望集团是中国500家最大私营企业第一名，也是中国私营企业总收入百强第一名。1982年刘氏兄弟四人卖掉自行车、手表等凑起1000元资本，办起孵化良种鸡厂，发展鹌鹑养殖和饲料生产业。1987年兄弟四人兴建西南地区最具规模的希望研究所，重点开发猪饲料。1989年刘永行和陈育新（即刘永美）共同创造研制出新型猪饲料“希望1号”后（后获中国农业博览会金奖），刘氏兄弟慎重决策及时调整产业，以卖掉全部养殖业所得的1000万元人民币为资本，全面转向饲料业。结合产业调整，刘氏兄弟也相应明确分工，这是希望集团第一次产权明晰的根本性变化，推动了企业的快速而健康的发展。1995年，当希望集团规模达10亿元人民币时，他们又第二次界定产权而且清清楚楚地明晰产权：老大刘永言创立希望大陆公司，老二刘永行成立希望东方公司，老三陈育新建立希望华西公司，老四刘永好办起希望南方公司。兄弟四人共同拥有创业时期的研究所及其饲料场，平均划分产权，各占刘氏产业的1/4股份。
兄弟之间既分工又整合形成母体小、子体大的格局。至此，希望集团从亲朋维系的模糊产权关系迈向产权明晰划分阶段，从传统家族企业过渡到现代企业制度的雏型期。1997年6月刘永行出任希望集团法人代表，主持集团内外活动。完全明晰产权完善治理结构，又一次促使企业振兴和健康发展，1998年希望集团规模达50亿元人民币。刘永行的东方公司通过资本营运，把30多家国有亏损企业或兼并收购或合资控股进行大规模扩张，使东方公司下属企业从14家迅速增加到53家，资产规模增加四倍，所创利润占集团总利润的一半。
希望集团目前的全国市场占有率为5.4%。刘永行1998年8月在广州宣称，希望集团要与泰国正大集团（在中国投资40亿美元，拥有100多家企业，中国市场占有率为7%）在中国市场进行“三年决战”。
（二）东方集团成功经验的精华，在于建立以财务公司为轴心的融资网络，开展资本营运。
1978年张宏伟带领50名农民进哈尔滨市搞建筑工程承包，1983年以每七天一层楼的速度名震哈尔滨，被《人民日报》称为“内地的深圳速度”。1984年注册成立东方建筑公司，1988年创办东方企业集团，向多元化发展，下属公司46个。1989年东方集团完成股份制改造，1992年筹建财务公司，1994年3月经中国人民银行批准为非银行金融机构，注册资金1亿元人民币。下半年东方集团启动资本营运。一是上市的东方股份公司具备直接融资功能，到1997年6月，总股本从1.05亿元增至12亿元，市值由10亿元增至32亿元，东方集团通过上市公司融资6.8亿元。二是财务公司开通间接融资渠道，到1997年净资产已发展到2.96亿元，资产总额超过12亿元，而周转额突破35亿元，为下属企业贷款5亿元。三是新华保险公司成为资金源泉之一，东方集团投入1.2亿元，而在保险公司十几亿元的年收入中，使东方公司在资本营运上获益匪浅。
东方集团通过实际调查，于1995年10月投向锦州港1.4亿元，控股30.4%，成为第一大股东。剥离服务，控制生产一块，当年就实现利润2700万元，1996年港口吞吐量由原200万吨翻到400万吨，利润6300万元。1997年吞吐量跃升到503万吨，利润8200万元。后又投资7500万元，控股65%生产大豆蛋白，并与黑龙江粮油进出口公司合作，资金与出口双重获益。
1996年5月，东方集团通过实地调查，同南非十余家企业，就双边贸易，合资合作，房地产开发，金矿开发，国际融资等达成一览子合作协议。随即成立东方集团南非公司，并设立占地300公顷的“南非东方工业园”，同时，在南非约翰内斯堡股票交易所股票上市以支持这个项目。跨国南非，辐射非洲，东方集团在赤道几内亚承建总造价为3亿美元的5000多幢别墅。1997年东方集团以南非方式，又跨入香港开展资本营运。
1994年，东方集团投入1,200万美元，一次性收购美国三家国有企业，组建东方集团美国公司，并很快与世界银行下属的国际金融公司(IFC)建立联系。通过IFC的严肃考核和评价，1997年3月，IFC同荷兰发展金融公司组成银团，向东方集团财务公司提供3000万美元10年期的低息贷款，大大提高了东方集团在国际资本市场上的资信程度。1998年8月，东方集团在华盛顿收购54栋480套公寓的一个社区时，其85%的资金是美国银行凭IFC的资信评估给予贷款的。
（三）黄金集团成功经验的精华，在于干了12年灯饰专业，坐上行业头把交椅后，才进军空调领域向多元化发展。
1984年夏氏四兄弟开了一间新艺灯具厂。为了完成一笔13万元的水晶灯合同，他们花8,000元买了一本日本灯饰画册，又靠智力和毅力战胜困难及时买到了万粒水晶珠。按合同交货的璀璨生辉的水晶灯招引了新疆各地宾馆慕名前来，江苏签下近百万元的灯具合同，水晶灯成了黄金牌灯饰的主系列。1988年他们花50多万元兼并一家集体企业，一个具有相当规模的新厂迅速在建湖县城崛起。1991年在与包括国外一些著名灯饰安装巨头在内的众多厂家激烈竞争中，新艺灯具厂被南京市与日本名古屋市合资的四星级古南都饭店招标。8年来新艺灯具厂积累资产已达几千万元。为了谋求更大的发展，1992年元旦前夜，老大夏春亚、老二夏春友、老三夏春斌、老四夏春盛四兄弟聚会，决定了黄金灯饰集团南下的发展战略。首先是在全国10多个省市建立黄金集团办事处和营销分公司。其次是购地扩张，1993年在深圳购地60亩，建成黄金灯饰科技工业城，形成年产30亿元的高档出口灯饰产品的生产能力。1994年在南京江宁开发区购地60亩，建成20亿元的民用灯饰产品生产基地。5年间黄金集团的资产从注册时的2,800万元猛增到10亿多元。1996年被国家工商局综合评估为中国私营企业第13强，稳坐中国灯饰行业的头把交椅。到90年代中期，黄金集团开始进军国际市场，向日本、荷兰等世界灯饰巨头挑战。
以经过12年做实做好做精灯饰专业化产业为基础，1996年黄金集团董事会通过了夏春斌总裁关于上马中央空调的动仪案，组建了黄金空调公司，夏春斌总裁领衔主管。他选中了美国最大也是世界最早的空调生产企业的开利空调公司，作为合作伙伴，首先在南京代理美国开利空调。为了创造自己的空调名牌，夏春斌一次性在江宁开发区投入1亿元资金，一个年产值达3亿元的空调生产企业的雏型已经形成。从当年的灯饰巨人到今天的空调王子，黄金集团开始了多元化扩张。为确保新产业的成功，夏春斌招览了几百名制造、设计、制冷和安装方面的空调专家，其中有从名牌大学引进的博士和硕士，也有科学院所下海的工程技术人员。对此夏春斌说，即使我没有这个价值几亿的公司，就单依靠这批人才，用不了几年，也可以发展起来。
中国私营企业失败个案分析
（一）巨人集团失败的症结，在于盲目追求多元化的发展及其重大决策失误。
曾在安徽省统计局做过数据分析员、在深圳大学软件管理系念研究生的史玉柱，于1986年下海，1989年在深圳大学研究M-6401桌面中文电脑软件获得成功，其销售额达100多万元。1990年再次到深圳大学研究开发M-6402软件，1991年成立巨人新技术公司并着手研究开发M-6403汉卡。1992年迁往珠海组建巨人高科技集团，注册资金1.19亿元。1993年研制的巨人中文手写电脑，巨人软件等走向辉煌，从此一年百万富翁，二年千万富翁，三年亿万富翁。李鹏曾三访“巨人”，史玉柱创造了一个吉尼斯。他本来很有可能做中国的比尔·盖茨，但他没有在电脑软件专业化上持续深入作文章，而急切追求多元化，发展房地产业、保健品业等，由于行业跨度太大，新进入的领域又缺乏优势，新铺的摊子不仅牢牢套死有限资金，也牵制他抽不出精力搞巨人电脑软件的技术创新。特别是巨人大厦，是史玉柱有生以来第一次重大的投资决策失误。史玉柱1992年想盖18层的巨人大厦，拿出的方案已是38层。后来有领导到巨人集团参观，随口说应盖高一点，就改到54层。有小道消息说，广州市要盖63层的全国第一高楼，为做全国第一，又改为64层，1994年一位领导要来参观，决策层觉得"64"有些犯忌，当即改为70层。楼层一升再升，预算由2亿元升为12亿元，工期由2年延到6年。巨人集团根本没有实力建筑一座全国最高的大厦，为了给像个无底洞式的巨人大厦抽调资金，史玉柱源源不断地把生物工程流动资金挪用过来。这种狂热之举，抽干了巨人产业的血，使名声赫赫的巨人集团患上了“巨人症”。最后，不仅巨人大厦中途停工，而且还造成势头良好的生物工程衰败。
（二）三株集团失败教训的症结，在于营销管理、质量管理失控和危机管理失策。
吴炳新最初以200元起家，原始积累从生豆芽开始。1987年承包过一家小糕点厂和一个小商场。1989年他与儿子在安徽淮南开发区创办淮南大陆拓销公司，代理销售“天安851”和“昂立1号”。1994年创办山东省济南三株医药业有限公司，吴炳新任总裁，并同时出任三株医药生物研究所首席科学家。同年推出了后来大起大落的“三株口服液”。当年销售额达1.25亿元，1995年猛增至23亿元，1996年则达到惊人的80亿元，这一年是三株集团“黄金时代”的最高峰。支撑这个“黄金时代”的是三株集团名实体虚的营销网络，他在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡镇有2000个办事处，吸纳了15万销售人员。其广告“地毯式”的轰炸，投入了巨额广告费。据三株一位销售经理回忆：1997年有一个月的广告费支出1.4亿元，而该月的销售收入却是1.2亿元。
1996年喝“三株口服液”致死的消费者家属在湖南常德中级法院起诉三株集团，1997年下半年，三株集团又与荣获中国消费者基金会“保护消费者权益最高奖”的韩成刚争执“三株口服液”中死活菌问题，在太原市中级法院和济南市中级法院之间争要管辖权一事被新闻界报道，产生不良影响，1997年的销售额比1996年减少10亿元。1998年3月31日，湖南常德中级法院作出判决：消费者陈伯顺喝了“三株口服液”导致死亡，由三株集团向死者家属赔偿29.8万元。于是20多家新闻媒介以“八瓶三株要了一条人命”为题进行报道后，使销售量正在下滑的“三株口服液”几乎终止，库存产品仅成本价就超过7亿元。
（三）飞龙集团失败教训的症结，在于腐朽的家族管理和广告诉求形成的泡沫经济。
姜伟1990年辞去辽宁省中医研究所常务副所长和研究室主任职务下海经商，与人合资创办沈阳飞龙保健品有限公司。他们研制的“飞龙”延生护宝液连获多种奖项，产品远销海内外，其销售量居全国医药行业之冠。1991年利润额400万元，1992年6000万元，1993年2亿元，三年实现利润三级跳，姜伟也成了“改革风云人物”。为了快速开拓市场，飞龙集团创造了一种“新闻式”的纯文本广告。他们将产品的保健原理、医生劝说、患者疗效实例编辑成整版文章，版式设计完全模仿报纸的新闻报道，广告在哪家报纸刊登，便仿佛代表哪家报纸的观点，使广告似乎具有客观公正性。这种“万能式”的功能诉求广告策划在短期内产生强大的市场进攻效果，使飞龙集团获得突破性发展。但是，当消费者发现飞龙延生护保液并不像广告承诺的那样包治百病时，市场便迅速萎缩。即便是少数人产生药效，也不会长期服用。因此，1994年夏季开始，飞龙集团广告费不断上升，销售额不断下滑，陷入困境。此时的飞龙集团正在运作香港股票上市。1995年初，姜伟总裁从销售和回款中发现了飞龙集团管理上的严重问题。姜伟深为感叹的说：“管理现状用四个字形容最恰当……一塌糊涂。”港方对飞龙集团上市审查也指出四大问题：一是没有可信的长远发展规划，二是没有过硬的高科技产品，三是资本不实且资产过低，四是财务管理漏洞太大。尽管飞龙集团运作上市耗费了1800万港币，已于1995年3月23日获准在香港联交所上市，可就在4月18日，离上市最后时间仅有15分钟，姜伟总裁毅然决定：放弃机会，中止上市，改造企业。姜伟公开发表《总裁的二十大失误》，全面休整过程中几次进退，开开停停，在企业管理科学化和清理家族统治之后，于1998年12月25日举行新产品新闻发布会，策划东山再起。然而，几个月后，又陷入封杀困境，至今仍无起色。
中国私营企业再创业，必须从经验决策走向科学决策
私营企业大多是从个体经营起家，习惯于随意决策，就是一些成型的私营企业，也受中国一人独断非理智决策这种劣陋文化的影响，习惯于拍脑门式经验决策。随着消费者的不断成熟，市场环境变化的不断加快，宏观调控管理的不断完善，各种配套法律法规的不断健全，个人经验决策的失误率越来越高，成功率越来越低。这就客观地要求私营企业的决策走向理智化、科学化。从经验决策走向科学决策是私营企业再创业的必由之路。
管理的关键是决策，决策的成功与失误直接关系着企业的兴旺与衰败。一项决策的成功，可以使企业由小变大，兴旺发达；而一项决策的失误特别是一项重大投资决策失误，可以使一个好端端的企业由盛变衰。在成功和失败中，决策是一条生死存亡线，成也决策，败也决策。那么有什么办法能确保私营企业决策理智化、效能化、科学化，从而提高决策成功率，降低决策失误率呢？这就是科学策划。
什么是策划？哈佛《企业管理百科全书》总结西方私营企业策划与决策关系时写到：企业领导“每个人都必须做‘决策’，以解决目前的问题或将来的问题。为将来的问题做决策时，此种决策过程就是‘策划’。若此种策划活动是为达成某种企业目的时，则此种决策常须经过比较理性及正规性的‘用脑过程’。”策划作为“针对未来要发生的事情做当前的决策”的“一种程序”，它囊括了领导决策之前的策划程序全过程，成为企业决策理智化、效能化、科学化的基础依据和程序保证。西方私营企业的重大决策都委托以高级策划专家为核心的策划公司或管理咨询公司，提供几个策划方案，再由以公司总经理为主席，策划部经理为常任秘书，各部门经理为委员的决策委员会，同专家们一起进行充分论证之后，才交决策层（或董事会或经理层）最后决策。我们私营企业也要学习策划知识，重用策划专家，运用策划实务，进行各种重大决策，并确保其成功率。
（一）企业计划预算决策
计划预算决策也就是投资决策，是西方私营企业经常性的也是最为重视的一种决策。西方私营企业不设计划机构而设置专门的策划机构，负责瞄准市场环境变化，通过调查和策划形成计划，再用计划控制预算，决定投资。不论是年度计划预算决策，还是专项计划预算决策，都要在调查和策划的基础上，设计制作出“计划预算策划案”，并由决策委员会和相关专家论证之后交由老板决策。只不过年度计划预算策划案，一般由私营企业内部策划机构会同相关部门并聘请外部专家设计制作，专项计划预算策划案一般委托外部策划组织承担，在以计划预算策划案为程序保证的投资决策，其成功率就比较高。我国私营企业再创业要总结私营企业发展的成功经验和失败教训，推行策划、计划、预算一体化制度，使私营企业计划预算与市场环境变化相适应，相平衡，确保预算投资决策的理智化、效能化和科学化。这是私营企业发展振兴一项非常重要的工作，也是一项经常性工作。
（二）企业发展战略决策
姜伟在自省失误时写到：“在企业经营过程中，我们犯了没有长远发展规划，没有及时改善企业运行构造的错误。”其实，好多私营企业一开始都有暴发户倾向，搞急功近利，追求轰动效应、短期行为，注重短期利益，忽视长远发展战略，造成企业发展的后劲不足，一些个体经济和私营企业风风火火三五年，有的甚至二三年就销声匿迹。在西方也经常出现一些大企业不断解体和破产的案例。因而，置身于充满挑战和危机的时代，私营企业应当改变单纯追求短期的利益目标，进而着眼于长远发展目标。私营企业家要做战略家，既要排除搞短期行为，又要避免发展战略规划的“纸上谈兵”，通过科学策划程序，调查环境变化，预测发展趋势，把握未来发展，作出自身发展战略决策。有了发展战略，企业家就要为实现发展战略目标而不断通过策划作出策略决策，但要切忌私营企业过去那种缺乏战略目标而盲目性的策略决策。因为离开为战略服务的随意策略就是短期行为的策略。
（三）企业由专业化向多元化发展的决策
我国私营企业发展的成功经验和失败教训都说明，在专业化与多元化的关系上，必须打好专业化发展的坚实基础，把专业化做实、做好、做精、做大，再以专业化为支柱，向多元化扩张。
在多元化发展决策之前，要搞好调查和策划，避免盲目决策。东方集团在建筑工程行业干了十年，发展多元化时还是特别注重扩张前的调查和策划。并且在多元化发展中以股份制改造和组建财务公司的融资和资本营运形式，使资产迅速增值。
因此，在每进入一次新产业的扩张时，都要在决策之前设计制作“专项计划预算策划案”，用科学策划程序保证多元化决策的成功率。
（四）企业股份制改造和资本营运决策
东方集团股份制改造，步入资本市场进行资本营运的经验，对已经通过原始积累阶段的私有企业具有启示意义。私营企业经过原始积累进入更大发展时，原来业主制的不利于吸收投资、不利于优化产权结构、不利于开展现代管理的问题就突出显露，而股份制改造成为解决上述问题的有效途径。我国已有一些私营企业认识到股份公司的诸多优点，纷纷进行股份制改造。截止1998年末，仅在上市公司并购案中，私营企业就扮演了重要角色。入主上市公司成为第一大股东的范例日渐增多。据不完全统计，去年以来，通过兼并收购而间接上市的私营企业有13家，加上1997年收购控制而借壳上市的5家，共有18家。私营企业再创业过程中需要较大的投资规模，往往非自我积累所能达到，要借鉴东方集团资本营运的经验，超越主要由自身积累求扩张之路，转到产业资本与金融资本有机结合上来，通过资本营运推动私营企业的再创业。为了确保私营企业股份制改造和进入资本市场及其资本营运决策的成功率，要在行动之前搞好调查和策划，最好引入专业中介组织的咨询策划，其决策成功率会更高一些。
（五）企业管理创新决策
许多人指出：中国企业败在任人唯亲，败在裙带关系，而私营企业还有家族统治和亲朋管理。这个指责命中要害。在巨人集团、三株集团和飞龙集团都存在家族统治和亲朋管理的腐败。《巨人报》发表社论，称“内部违规违法‘触目惊心’，几十万、上百万资产在阳光照不到的地方流失了。”在三株集团和飞龙集团总裁手下的亲朋管理者，层层造假、背着总裁分拿巨额资金的事也时有发生。私营企业再创业必须走出家族亲朋管理的小圈子，积极向现代科学管理过渡。要广招人才，突破以家族和亲朋为核心的管理权分配方式，重用专家，组成高智能的经理层，实现私营企业所有权与经营权的分离，从而实现董事长与总经理职能的分离。在广招人才中，还要结合自己企业的实际，重点引进高级策划专家与年轻有为的策划人才，技术创新与新产品开发人才，技术检测与质量管理人才，市场经营与营销管理人才，成本核算与资金管理人才，从而加强私营企业的决策管理、计划预算管理、技术管理与质量管理、成本管理与资金管理和市场营销管理。
标签：策划公司论文; 营运经理论文; 预算控制论文; 预算调整论文; 东方集团论文; 刘永行论文; 策划编辑论文; 策划经理论文;