基于心理契约的留任员工思路，本文主要内容关键词为：契约论文,思路论文,员工论文,心理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
A企业是某国际大型印刷企业集团在深圳的一个分支机构，不论是从有关部门的统计数据来看还是从人才市场反馈的信息都表明印刷行业在目前是各种待遇都比较优厚的一个行业，尤其A企业本身又是一家在国际上享有盛名的大型集团，这些因素对A企业招聘到合适的人才应该很有利。然而，A企业2001年3月份招聘到的15名新员工中有10人却在同年月份离开了。
据从A企业出走的X先生说，他们刚刚投入到工作岗位的时候特别兴奋，可是两个星期过去了，公司许诺的相关培训并没有进行。他们被随意地安排到几个老员工办公桌旁边，让他们熟悉环境。然而每位老员工又都有自己每天的工作，他们中大部分人自然也没有热情和时间去指导或帮助这些新员工。第四个月眼看将过去，新员工找到招聘他们进来的公司副总经理，副总经理的解释是：“当时我们招聘你们进来的时候是为了成立一个新部门。但现在深圳这边的情况要受公司总部的管理，由于目前有关培训你们的专用软件和配套硬件还没有马上到位，所以只有让你们先耐心等待一下！说不定，下个月的某个时候你们就可以正常上班了！”听完公司副总经理的解释后，这些员工很气愤，有10名员工辞职走人。
上述A企业面临的尴尬局面和辞职员工所述说的“好像被公司欺骗”的经历却在现实社会生活中经常可以听到或看到。用人力资源管理研究方面的专业术语来说，根本问题就是出在员工与组织之间建立的心理契约(Psychological Contract)基础遭到破坏。一项调查表明，新员工在一年内离职的主要原因就是他们认为与组织之间的心理契约没有得到遵守或实现，而在公司工作两年的员工中，仍有55%的人表示公司违背了他们与组织之间的心理契约。
心理契约这个概念最早是由Argyris(1960)、Levinson et al.(1962)、Schein(1965)等人在20世纪60年代提出的。他们认为心理契约是作为对构成员工——组织间交换关系和相互责任的一种心理期望。更具体来说，他们把心理契约定义为关于一方应该得到什么和相应付出什么才能作为与另一方做出的贡献相互交换的一套信念。Rousseau(1989)也认为，心理契约是指一套由员工个人持有的关于员工和组织之间互相认同的信念。Morrison和Robinson(1997)认为，心理契约指员工关于自己和组织之间的相互责任和义务的想法和信念。而这些责任和义务是基于可以预料和可见的承诺，但这些承诺未必必然被组织的代理人所认识到。简单来说，心理契约就是员工和组织之间的相互理解和信任。例如员工可能会认为他已经被组织许诺将有竞争优势的工资、提升机会、职业培训和丰富化的工作等。在员工心中作为平等交换的将是为组织发展贡献自己的精力、时间、技术和真诚。与经济性契约不同的是，心理契约一般是隐含的、个性化的、非正式的和知觉式的。
正如心理学家指出那样，心理契约的破坏是一个主观性的体验，它是指一方认为另一方没有充分实现心理契约，而不管实际中心理契约的违反是否真的发生。这种破坏感受的发生并不意味着雇员一定会有被组织欺骗或在情感上受到伤害的感受以及相应的行为表现。按照心理学家的观点，心理契约是一个很奇妙的东西，对它的遵守与管理需要高超的艺术性水平作为指导。那么组织中的管理层将通过什么样有效的方法来规避基于心理契约基础遭到动摇或破坏所引起的人才流动风险呢？或许注意以下几个方面会对目前公司的管理实践有借鉴意义：
1.招聘过程中传递的信息：创建和信守心理契约的基础
招聘人员必须意识到，整个招聘过程从一开始，就在为招聘者和应聘者之间实际上建立一个心理契约埋下了伏笔。因此面试中，招聘人员应清楚自己给应聘者传递了什么信息。同时招聘人员也必须明白应聘者的真实期望是什么以及组织能为新员工提供些什么。招聘人员应给应聘者介绍组织现在的结构、劳务合同的主要内容、新员工的工作项目和职责以及工作的具体要求等。
招聘过程中，了解应聘者的期望需求是很重要的。不过实际工作中，往往是很多应聘者不知道自己真正期望的是什么，只有靠组织来给他们制定目标和规划未来发展计划。在对应聘者的了解过程中，除了了解应聘者的专业技能外，了解他们的应聘动机和信心、兴趣和工作热情也是很重要的。这一切都是为了使组织目标和潜在的员工的目标达到一致。经常发生的一个错误是组织已经承诺或暗示，而等新员工到岗后组织却不遵守自己的承诺。比如上述案例中的A企业的行为就是没有很好地遵守自己已经做出的承诺，破坏了它和新员工之间的心理契约基础。
2.指导新员工：修正和加强心理契约
许多公司的招聘活动是由一部分员工和主管组成并负责的。可是等招聘过程结束后这些原来招聘人员却与新员工没有什么联系了，似乎一旦把员工招聘进来就算完成了工作任务。新员工首先接触的公司人员是这些招聘组成员，并且在内心深处建立的心理契约很大程度上也是依据这些招聘人员做出的承诺或暗示。
当实际工作中出现与新员工预期不一致的情况时，新员工可能会感到他与组织之间的心理契约基础已经被破坏，他们就会做出对等的消极反应——或怠工或离职。
为避免这种情况的发生，组织中必须有一个专门负责与新员工保持经常接触并指导新员工的所谓中间层员工(Mid-Level Staff)。这些中间层员工应该是招聘组成员并全程参加了招聘过程的人员，还要有对周围事情的敏锐洞察力以及与新员工经常保持接触的耐心。
而现实情况往往是许多组织认为新员工刚到岗位，应该主动和其他员工保持接触。由于新员工开始不熟悉新的工作环境，处于本能的反应，对周围事情的反应会处于相对防守状态，不敢或不愿主动和其他员工保持接触。
上例中正是由于A企业没有处理好这个环节的事情才使得新员工对组织产生很多猜测，并认定为组织破坏了它与员工之间的心理契约。
3.跟踪员工心理变化轨迹：适时管理心理契约
当新员工开始进入工作状态时，他们一般都充满热情和各种幻想。然而几个月后他们起初所有的热情会慢慢淡化。负责指导新员工的中间层员工必须意识到这一点，并正确进行管理和调整。要让他们自由表达不满和唠叨并且聆听他们的所说的内容。特别要注意的是当新员工对某些事情的看法比较消极时，千万不能让他们产生要处于“防守的态势”，要尽量让他们表达自己内心中的困惑和不满。或许当某种迷茫得到澄清后，新员工就会消除一部分不满，减少唠叨。
指导人员应帮助新员工处理目前他所遇到的现实问题，并帮助他们树立正确的道德观和职业价值发展观，让他们明白现阶段他们应该达到的适度目标以及未来职业发展的目标。还有一点也是比较重要，指导人员应该考虑新员工的职业发展与新员工的满意度之间的关系，并询问有关事情的进展，并鼓动他们大胆、诚恳地探讨一些重要问题。
4.公开交流和沟通：消除对心理契约的误解信息
有时候组织会面临很多重大的变化，比如新员工的加入、主管易人或离职以及并购或组织重组等。这种变化类似平静湖面上突然落了一颗石子。这层涟漪会产生种种流言并最终有可能导致问题发生。员工，尤其是一些新员工心里马上会产生不确定性、担心和害怕。这一切也将影响员工与组织之间的心理契约基础。
组织怎样让员工消除这种来自组织变化所致的不必要的担心呢？只有通过沟通和交流，要通过开诚布公地向员工解释清楚组织正在发生的事情。从变化一开始就要选择组织中的高层管理人员或其助手来进行这种工作，不要等到危机出现才行动。
虽然上述所提及的各种管理方面的调整看起来是很简单的，但在现实的管理工作中往往很多组织没有处理好这些问题，给组织发展带来了许多不便和麻烦，甚至是危机。诚然，组织中员工的流动是不可避免的，但是通过创造性的组织管理调整，采用基于创建和管理心理契约的主动管理模式，可以减少人员流动。