“显化”企业潜规则，本文主要内容关键词为：潜规则论文,企业论文,显化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
文化整合的关键是让原来的潜规则显形，讨论修改后，用新的显规则代替原来的潜规则。
史蒂文·本特利(Steven Bentley)*就任大型娱乐集团赫兰尼(Hélèney)副总裁的第一天，正值公司召开董事会。此前半年，赫兰尼刚刚与原来的业务伙伴M&CE组建了一家合资公司，专门为亚洲市场服务。华尔街普遍看好这桩生意，认为赫兰尼的行业经验和声誉，结合M&CE在亚洲年轻客户群中的影响力，一定能够取得1+1＞2的效果。董事会也对这家合资公司寄予了厚望。为了避免文化冲突，确保合作成功，双方从一开始就明确了长期合作愿景，确定了共同行事准则，即大力提高市场响应速度，在提升客户价值的同时降低产品和服务成本。
然而，合作并不顺利。赫兰尼公司擅长管理关键客户，而M&CE公司则精通渠道管理；赫兰尼的领导班子以风格稳健而著称，而M&CE的管理团队则以敢于冒险而闻名。对于如何提高市场响应速度，赫兰尼有一套完善的管理体系，主张通过流程和信息手段实现对客户需求的快速反应；M&CE则鼓励创业精神和责任自担，建议通过广泛授权提高市场反应速度。很快，来自双方的员工就感受到了他们之间更细微的差异：在会议上来自赫兰尼的领导讲话较多，希望快速做出决策，而M&CE的领导则鼓励一线经理承担更多的责任。
经过半年的磨合，双方的合作仍然没有进入正轨。董事会明白，良好的合作愿景并不会让这些差异自然消弭。正如IBM前董事长郭士纳(Lou Gerstner)在《谁说大象不能跳舞？》中所说，尽管许多公司都有类似的价值观，如追求卓越和服务客户，但是这些共同的价值观不一定能转化成相同的行为方式。这是因为那些真正重要的规则还未完全展示出来；只有让那些“潜规则”浮出水面，并重新修改，形成新的共识，双方才有可能实现真正的融合。董事会之所以聘请史蒂文领导这项新业务，就是想借助他在文化整合方面的经验，改变潜规则，并推动新业务迅速成长。
“企业文化”差不多是商界最神秘莫测的力量了。正是这个看不见摸不着的力量，让许许多多企业投掷重金的并购或转型功亏一篑。根据多年的文化整合咨询经验(其中也包括IBM自身转型的切身经验)，我们发现，文化整合或转型成功的关键，在于让组织内的利益相关方对行事方式的种种潜规则快速地达成一个新的共识。为此，我们也研发出了一套方法，可以让看似虚无缥缈的文化显形，并改变原来的潜规则，从而快速实现文化整合或转型。这套方法包括三个步骤：第一步是明确企业的种种潜在或隐性规则，让企业文化显形；第二步把隐性规则摊开到桌面上，让企业整合涉及的利益相关方展开讨论，并形成新的规则，用新的显规则替代旧有的潜规则；最后，还要把新规则传播推广开去，落实到企业实践的方方面面。(参见副栏“改变潜规则的工具包”)
让潜规则浮出水面
企业潜规则是非正式的规则，它指导人们该怎样去完成任务。它是每个部门层级都会遵循的独特行为模式和规则，也是员工实际行为的指南。它体现在各个业务环节以及政策制定、决策、奖励等企业活动的方方面面。可以说，企业潜规则为我们提供了一个以业务和实践为核心来理解和把握企业文化的维度。通过理清一系列的潜规则，我们就能更深刻地了解一个企业的行为方式。
史蒂文上任之后立即着手梳理新公司的潜规则。当时，公司正在向大型企业推介一个节日庆典和娱乐项目。据业务经理反映，公司内部的合约审查、应收账款等决策审批程序十分缓慢，有时完成一个内部审批流程甚至需要3个星期，令客户十分不满。经过分析，史蒂文很快就发现：差不多每个审批环节都要牵涉到许多人，而且处理这些审批事项实际上完全根据“先来后到”的原则。而在这个问题背后，则是两个心照不宣的潜规则：一个是尽量降低风险(所以要让人人都有机会表态)，另一个则是尽量提高效率(先来后到不仅效率高而且公平，也不用浪费时间权衡谁先谁后)。史蒂文看出了问题所在，不过他并没有马上出台一个新的审批制度下发给大家，而是组织了两次研讨会，邀请相关人士参加。
研讨会上，大家对原来心照不宣但无人明说的两条潜规则进行了公开讨论。通过讨论，新规则形成了。大家首先明确了以客户为核心的原则。在此基础上，大家认同：降低风险没有错，但是涉及新产品和新业务时，公司可以承担一些风险；提高效率也没错，但是不能为了内部的效率而忽略客户需求的轻重缓急。结果，大家制定了一个新的决策流程，规定了在不同情境下不同事项的决策流程以及相关人员的职责。一方面，人们把关注的焦点从内部转移到了客户上，事件处理不再按照先来后到的原则，而是根据对客户的重要性排出轻重缓急，有序处理；另一方面，决策矩阵明确了所涉人员各自的角色，不用事事都要那么多人共同决策，从而也提高了效率。
其实，审批效率的问题既容易发现也不难解决。无非是合作初期，来自双方的员工彼此都比较客气、互相谦让，自然就产生了“规避风险、不得罪人”的行事方式。而有些问题，则需要深入理解合作双方各自的潜规则，才能明确问题的根源。潜规则可以通过提问的方式“找”出来。比如，在客户服务领域，哪种方式可以更好地满足客户需求？如何回应客户的需求？哪些客户服务指标最重要？如何长期满足客户需求？一般情况是，如果问题提得对，潜规则就很容易找到。除了主动询问，当部门之间、岗位之间发生冲突的时候，也是探寻潜规则的最佳时机。比如，谁是决策的制定者？他要做的是什么类型的决定？决策制定过程中员工起什么作用？决策做出时，人们的意见是否一致？如果是，是哪些人的意见一致？人们愿意在一些决策上投票决定吗？哪类事务要总部集权决策，哪类事务要各地分权决策？决策做出后谁来确保后续的执行？ (参见副栏“揭示潜规则的10类问题”)
在大型的企业变革项目(如公司合作、收购兼并)中，原来双方的潜规则之间或新旧企业规则之间往往存在冲突。这些冲突并不会随着时间流逝而自然消失，相反它们会变得更加隐蔽而且顽固。结果可能导致“你走你的阳关道，我走我的独木桥”；更坏的情况是，双方互相设置障碍，以迫使对方接受自己的观点和方法。史蒂文上任不到两个月，就明确了4对相互冲突的企业潜规则。(参见副栏“M&CE和赫兰尼潜规则的差异”)那么，接下来的问题就是如何使得有分歧甚至彼此对立的规则相互融合，双方形成新的共识。
找到潜规则，并且将其摆出来讨论，这是文化融合的开端。遗憾的是，很多企业，尤其是国内的企业，没有把文化显性化的习惯。万通地产的董事长冯仑曾经一针见血地指出，在某些企业内部，绝大多数的游戏规则都要靠大家“悟”和“猜”，这样不仅效率低下，而且会让员工迷失方向。
达成新共识
把潜规则显性化，并找出彼此冲突的潜规则是促使文化融合的第一步。这表示人们愿意将问题摆到桌面上来。当然，你也可以不采取任何措施，等待时间来磨合一切，直到有一天大家形成了某种共同认可的习惯。这种结局并非没有可能，但这样做既可能耗时也容易失控。更坏的情况是，这会形成两种相互冲突的工作方式和习惯。我们所倡导的做法恰恰相反：我们认为企业在并购或转型中，一开始就要明确潜规则，及早让它们一个个浮出水面，其目的就在于快速形成新共识，并用新的显规则替代过去大家不愿挑明的潜规则。
尽管赫兰尼和M&CE在许多潜规则方面存在着差异，可是在思维方式上却大同小异，那就是：如果我对，而你和我不一致，你就肯定错了。其实，正如中国人讲汉语、美国人讲英语一样，双方都没错，你对我也对。为此，我们开发出了一种帮助双方达成共识的方法，并把这种方法称为“你对我也对”(Right Vs.Right)。这种方法强调当事人对于对方观点的尊重，它协助冲突双方超越各自狭隘的立场，转而采取一种更加开放的态度来参与讨论，在建设性的互动中找到双方认可的解决办法。
根据我们的经验，若采用“你对我也对”的方法协调原本相互冲突的潜规则，有1/3的情况是，在前期的信息收集阶段，冲突双方实际上已经达成了某种一致。因为“你对我也对”的方法让大家换了一种视角来看问题，思路转换了，他们原先的观点也会在不知不觉中进行调整。当然多数情况下，还需要借助一系列的方法和工具，协助双方达成共识。
史蒂文邀请了16位来自赫兰尼和M&CE的高层领导，采用“你对我也对”的方法寻求共识。针对每一对冲突的潜规则，每位参与者都要在一张调查表(参见副栏“双方高层在满足客户方式上的差异”)上做出选择。如果完全同意左选项，则选择表格左侧的100％；如果比较倾向于左选项，则选择99％～51％；如果觉得应该同时兼顾左右选项，则是50％～50％；同样，完全同意右选项，则选择右侧的100％。针对“灵活应对客户需求”还是“遵守公司流程”，史蒂文开始收集16位参与者的个人意见。结果，差异非常明显。
史蒂文当然明白，人们不会轻易放弃自己的成见，特别是双方针锋相对时还涉及派系立场和面子问题，就更是如此。因此，史蒂文采取了最关键的举措——调整大家的关注点。他要求各位遵循“摒弃成见、质疑前提、聚焦问题、顾全大局”的原则，针对如何最有效解决客户的问题展开坦诚的讨论，而不是捍卫自己已有的观点。在顾问的协助下，史蒂文分别针对不同的群体组织了焦点小组研讨会以及大量的讨论。出人意料的是，一旦参与者跳出“我是对的，如果你和我不一样，你就是错”的定式思维，把关注点转移到解决问题上，而不是捍卫立场上，表示愿意考虑对方的观点时，共识就逐渐形成了。
形成共识并不是一个容易的过程。这首先要求参与各方有恰当的心理定位。常见的情况是，你说天鹅是黑的，我说天鹅是白的，你有你的理由，我有我的理由。这样针尖对麦芒的结果是，人们很快会把关注的焦点从后台的理由转移到前台的“面子”上，问题演变成你聪明还是我聪明的问题，或者是派系立场的问题。“你对我也对”的方法要求参与者首先要调整自己的心理定位：我首先承认你的观点有你的道理，我愿意倾听你的意见，同时你也要让我一分，听听我的意见。我们讨论的目标是如何最快最好地服务客户，而不是你聪明还是我聪明。当然，并非每个人都这样善解人意，有人就是一条路走到黑，所以你的一片善意并不会自动转化为大家的共识，关键时刻就要考验领导力了。
领导永远是共识的最大推动者。“你对我也对”的讨论有一个前提，那就是讨论所形成的意见必须算数，绝不能在事后让某个人跳出来把大家的意见都推翻。所以在这个讨论的过程中一定要有掌握决策权的人参加。正如克里斯滕森(Clayton M.Christensen)在《合作与变革的工具》(参见本刊2008年3月号)所介绍的，在大家对目标缺乏共识，以及达成目标的途径上也缺乏共识的情况下，采取协商的方法根本不管用，这时只有铁托元帅的铁腕政策才能统一巴尔干半岛；如果合作双方对于合作的目标存在高度共识，但是在实现路径上缺乏共识，领导就要在必要的时候给予方向上的支持。此时即使领导不得力，只要不太糊涂，借助外部建导师(facilitator)的经验，还是能够得出结论的。
在很多时候，建导师从方法上给予支持非常关键。领导的表率固然重要，可是甲方的领导无疑会更多支持甲方的观点，不为别的，就因为他对自己一方的套路比较熟悉。领导也是人，有他自身的一些成见，比如在GE这样的公司工作久了就可能对六西格玛比较青睐。所以在某些时候如果有第三只眼睛，从公正的立场上来看问题，再借助“你对我也对”这样的工具，就能起到很大的帮助。在案例中，有两位来自赫兰尼的高管在开始的时候要求员工必须严格遵循公司的流程，因为根据北美市场的经验，这样的做法虽然给人死板僵化的感觉，可是对于保证客户服务质量的一致性还是很有必要的。经过大家的讨论，这两位高管的观点虽然有所松动，但还是不放心对员工授权。这时建导师指出：“其实你们也觉得应该给一线的员工适当授权，我看你们是担心员工的能力不够吧。我们可以通过招聘和培养两个环节解决这个问题。”所以，在人们的观点或行为背后还有潜台词，如果不是有外部视角，有时真的不容易发现。
通过采用“你对我也对”的方法，赫兰尼和M&CE的管理层就标准化还是灵活应对这一问题最终达成了共识，双方的管理层都认同：标准化的工作流程和方法有助于提高客户服务效率，保证服务质量和一致性，与此同时管理层也鼓励一线员工采取创新的方法应对客户特定的问题。(参见副栏“采用‘你对我也对’方法后双方高层的共识”)
赫兰尼的一项主要业务是为企业客户组织大型庆典活动。针对以前与客户沟通混乱的问题，公司制定了标准工作流程。根据这个流程，销售代表在拿到客户的招标书之后，需要组织跨部门的团队准备方案建议书。在完成投标流程规定的审批环节之前，不能将方案建议书的任何部分提交给客户。这样确保了最后出炉的方案建议书能够完整地展现公司的综合竞争优势，也能够恰当地表述公司对客户的承诺。与此同时，新的规则也支持在一定程度上采取灵活的对策。比如一家大型零售企业准备召开业绩表彰暨新年开年大会，在庆典活动投标方案提交的两个星期以前，赫兰尼公司的销售代表有机会在一次论坛上与客户的新任人力资源总监碰面。在与公司领导沟通之后，销售代表将方案建议书的主要观点摘录出来，利用论坛上的机会和客户的人力资源总监做了沟通，这位人力资源总监对方案中“沟通第一、庆典第二”的观点十分认同，并花了半个多小时介绍他对员工激励以及内部沟通的新想法。根据人力资源总监的建议，方案准备团队在庆典活动中增加了相应的内容。最后，他们在投标中赢得了人力资源总监关键的一票，因而也赢得了合作的机会。
后来也有人问史蒂文，新规则的形成过程中有多少妥协的成分？史蒂文爽快地回答：“当然有妥协，可是与那些无可奈何的妥协不同，参与者积极地参与并发表了意见。他们中的有些人以前从来没有机会这样清清楚楚地把问题摊在桌面上供大家讨论，有些人甚至连参加讨论的机会都没有。”“你对我也对”作为一种建设性地讨论和解决问题的方法，促使大家畅所欲言，开诚布公地摆明立场、寻求对策。在此基础上，史蒂文快速梳理出12条新的规则。来自赫兰尼和M&CE的高层，都明确表示了对这“12条军规”的支持。
结果描述
“12条军规”为员工的日常工作指明了方向，给出了做事的新规则，但如果没有详细的指引，难免被束之高阁。例如，“积极履行个人责任”可能是一个新规则，不过它的具体含义要视特定情境而定。在某些情况下，这可能是指亲自把问题搞定，而无须劳烦其他人；但是在另外一些情况下，这可能就意味着需要你牵头组织一个团队来解决问题；有时候这还意味着马上征求领导的意见。显然，如果能够采用讲故事的方法，根据一个具体的业务场景来讲述典型的问题和解决问题的原则，就能够帮助组织成员更深刻地理解规则，并付诸行动。这便是我们称为“结果描述”(Outcome Narratives)的方法。
史蒂文发现，在新公司中，客户经理与财务经理经常会在是否要批准一项合约的问题上产生分歧。通过“你对我也对”的方法，新规则明确地规定了：在遵守流程的前提下可以适当采取灵活的方式满足客户的需求，也就是说，如果出现特殊情况，客户经理可发挥一定的自主权和灵活性，但是必须遵照例外情况处理的流程。根据这一新规则，史蒂文指示公司编撰了结果描述(参见副栏“结果描述示例”)。有了这个结果描述，公司员工对规则如何运用及它的内涵就有了更为深刻的理解。
我们发现，许多企业都有各种各样的“故事集”，用以传播企业的理念或者企业领导的意图。与结果描述不同的是，这些故事集记载的经常是企业创始人或者骨干员工的丰功伟绩，除了能够激发大家的自豪感之外，对于员工的日常工作并无帮助。而结果描述针对的则是员工最有可能遇到的难题，通过讲故事的方法，阐释企业的规则。
事实上，规则与结果描述并非一一对应。处理一个业务情形，可能涉及多个规则。而同样一个规则，也对应着多种业务情形。所以，在实际编写结果描述的故事时，企业经常遵循如下的三个步骤：
1.向全体员工征集“业务困境案例”。在这样的困境中，缺少明确的指导原则，不同管理者处理问题的方式差异很大，普通员工则更加左右为难。
2.针对每一个困境案例，由两个工作小组分别独立编写结果描述，以便相互质疑和避免明显的疏漏。由于这些小故事既要反映企业管理的原则，又要与现实问题结合，所以调研和撰写工作并不轻松。首先要让擅长写作的员工来负责这项工作，并且在调研和撰写过程中考虑各个利益相关方的因素，最后要让领导审核，以确保撰写的内容与公司的意图相一致。
3.要有专人负责不断更新这些结果描述。有的企业每半年印刷一次，将其发放到一线经理和员工手中。特别是新加入的员工，手中有这样一份手册，融入企业的难度会大大降低。在一个企业中，20-30个规则已经足以覆盖大多数困扰员工的问题。
一年后，史蒂文向董事会汇报了新业务拓展和文化整合的成果，他指出：“我们将无形的文化变成了有形的文化，并将其落实到员工的具体行动中。新公司的业务达到了预期的目标。更重要的是，我们就如何服务客户订立了为双方一致认可的行为准则，这为公司在新兴市场谋求长期可持续发展奠定了基础。”
改变潜规则的工具包
文化整合不力是导致很多企业并购或转型失败的罪魁祸首。我们根据多年的文化整合咨询经验，研发出了一套方法，可以帮助并购或转型企业找到决定企业文化的潜规则，让无形的文化显形，并改变潜规则，从而快速实现文化整合或转型。这套方法包括三个步骤，每个步骤又需要运用多种工具。
步骤一：找到潜规则，让企业文化显形。在此阶段，企业可以通过提问的方式找到企业日常活动中隐含的规则——潜规则。(参见副栏“揭示潜规则的10类问题”)
步骤二：采用“你对我也对”的方法，形成新规则。在此阶段，企业可以调查并衡量高层态度，明确内部文化冲突点(参见副栏“双方高层在满足客户方式上的差异”)，并在此基础上通过讨论和沟通形成新的共识，用新的显规则替代过去的潜规则。
步骤三：结果描述，传播新的规则。在此阶段，企业可以用“结果描述”法，与员工充分沟通新规则，让他们理解如何在具体的业务情境下运用抽象的新规则。(参见副栏“结果描述示例”)
*作者注：本文提到的案例出自IBM在文化整合咨询中经历过的一个真实案例，出于为客户保密的需要，文中提到的公司和人员均采用化名，不过这并不影响我们对改变潜规则的方法的介绍。
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