隆力奇的渠道变革：终端为王，本文主要内容关键词为：终端论文,为王论文,渠道论文,隆力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
以蛇类保健品起家的江苏隆力奇生物科技股份有限公司（以下简称“隆力奇”），在市场竞争激烈，国内日化行业高中低端市场几乎被外资品牌全部占据的情况下，通过独特的销售渠道建设，在不被人看好的情况下逆势成长。经过多年的发展，成长为国内规模最大、技术力量最先进的本土第一日化品牌。
创新贯穿于隆力奇24年发展的每个阶段，给隆力奇的发展蓄积了原动力。隆力奇的销售渠道模式从创业以来，十多年来从未停止过变革。事实上，变革历程中的任何一种渠道销售模式都来自“对标”——设定目标之后“学习、创新、再学习”的过程。在隆力奇的发展史上，每一次变革都是该过程的体现，而每一次的学习和创新都成为后来隆力奇在低端市场攻城略地的得力武器。在外部环境、企业规模、品牌发展的不同阶段，隆力奇的渠道模式也各不相同，但是有一点是相同的，这些渠道模式在当时都是最适合隆力奇发展的。
缘起保健品，建立初期终端销售网络
1986年，隆力奇的前身常熟市蛇业公司成立，研制和销售蛇类保健品。1992年面向市场推出隆力奇（long life的音译）纯蛇粉，很快获得巨大成功，成为中国蛇类保健品第一品牌。此时正是中国保健品行业的鼎盛时期，三株是当时街头巷尾妇孺皆知的保健品品牌，三株的发展历程从正反两方面给保健品企业以启迪，隆力奇纯蛇粉的销售渠道建设借鉴了三株的销售方式——这也是隆力奇最初的“对标”。
传统的保健品销售思路把终端的掌控是摆在第一位：掌握了终端就掌握了市场，为此传统保健品企业在终端上大量投入人力、物力。事实上，从事保健品并获得成功的营销历程，让隆力奇对终端销售网络建设不遗余力。隆力奇纯蛇粉成为当时销量最好的保健品。
1990年代末，中国的保健品行业开始走下坡路。一个偶然的机会让隆力奇在保健品行业下滑之初顺利转型。1996年，隆力奇纯蛇粉在上海年销售超过1亿元，在上海进行买赠促销时，偶然发现，消费者购买保健品获赠的蛇油蜜大受好评。隆力奇开始试水日化品，与江南大学和上海医科大学合作研制蛇生物酶制造化妆品。
此时中国WTO还没有全面开放，日后的主流日化品牌还没有进入中国市场，隆力奇董事长徐之伟说：“相比较当前市场状况，那个时候的市场环境要好一些。”而此时隆力奇日化品的销售渠道在借助保健品销售渠道的同时，也进行其他方式的探索，徐之伟说道：“当时我对营销还在摸索阶段，在上海的淮海路上请了20个促销员，发了100多万张宣传单，用这样的方式来宣传我的产品。”实践证明，最终让隆力奇站稳，并发展起来的还是基于农村的销售渠道。
试水护肤品，成转型典范
“这是一个最有潜力的市场，这是一个最难以琢磨的市场。”用之形容20年来的中国日化市场无比恰当。中国日化产业过千亿元的巨大市场、超过30％的利润率以及平均每年超过20％的增幅吸引了无数国内外企业的加入。但对于许多跨国公司而言，中国市场另一方面又显得难以琢磨，中国市场幅员辽阔，不同区域、城乡、民族的生活消费习惯不同。城市与农村、中高端与低端日化市场消费差异巨大，直接导致交易方式、渠道结构的不同应对方式。
具体来讲，在中国，以城市中高收入阶层为主要消费群体的中高端日化品市场，市场管理规范，进入门槛高，市场推广成本亦高，且竞争品牌多，消费者面临可选择性品牌多；以乡镇农民、农民工、城市中低收入者为代表的低端市场，竞争品牌少，消费者可选择性少，推广成本低，需求的多样化、个性化不明显。这部分消费者是最容易满足的消费者，同时对产品的价格变化也很敏感。对于通常的快速消费品而言，这个市场拥有80％的人口但却只产生了40％销售。
WTO完全开放后，国际品牌进入中国，一方面忽视或低估了农村和低端市场的消费潜力，另一方面基于对低端市场特性的缺乏了解而在开发过程中遭受严重挫败（宝洁公司1997年大举进入农村市场，投入数千万美元，铩羽而回）。时至今日，中国三、四级市场仍然是本土日化品牌的天下。就是在这样一个拥有80％的人口却只产生40％销售的“鸡肋”市场，国际日化品牌的营销力量相对薄弱，而隆力奇在此之前的保健品行业的渠道积累，都促使隆力奇最终将销售重点放在中国农村。
如果说在一线城市，隆力奇是在大品牌的夹缝中勉强生存，那么在二、三、四级市场，隆力奇则是市场的主宰。隆力奇当时可以做到一个星期之内，将产品铺到全国所有城市、乡村的每一个终端店，以经销商职能为主的宝洁为之汗颜。隆力奇定位于中国老百姓“买得起，买得到”的市场领域，更有销售保健品积累下来的销售网络，使得隆力奇顺利地转型为化妆品品牌。
事实上，在许多行业，正是通过这样的方式，众多本土品牌开始通过批发市场、经销商等流通渠道使产品流向广大乡镇，实现了企业的原始积累。
从代理商到分公司的转变
在日化品市场运营初期，隆力奇利用代理式运营模式，借助区域代理商自身资源迅速在全国建立了销售网络，其推行的“小区域独家经销制”被省级代理商全面复制，使销售网络深入到了县级城市，从而使产品顺利地切入了市场并形成高覆盖率。进入日化品初期，隆力奇产品品种单一，仅蛇油膏、蛇油蜜、蛇胆洗面奶三种产品，而且依靠纯蛇粉带动化妆品销售，随着化妆品销售额增长，市场运营中同一级别的代理商相互冲货，渠道终端执行不力、信息滞后等现象出现。
事实上，代理商式的销售渠道不能适应隆力奇的快速发展，在市场开拓初期，尤其是针对农村以及低端市场渠道分散的特点，利用经销商的网络资源与客情可以实现产品的快速分销与资金回笼，对企业的发展起到极为重要的作用。隆力奇把销售保健品的做法移植到销售日化品里面来做，这对隆力奇日化品的成功起步起到了很大的推动作用。但另一方面，由于渠道方面有长短宽窄之分，由经销商、批发商、终端商构成的长渠道，对厂家来说，控制起来比较难，因此很多厂家都尽量走扁平化的道路，直接面对终端商。于是，隆力奇开始改变销售方式，在各地组建自己的销售分公司。从1998年开始，隆力奇利用自身资源，建立垂直行销体系，随着垂直网络的扩大和终端网点的开辟，垂直销售的优势越来越强于代理商销售，于是隆力奇决定在保健品销售的空白区域派出分公司直做，接着把失去优势的一些代理市场重新整合，或采用合资的方式进行合作销售以加强监督。至2003年底，几乎国内的每个省、自治区、直辖市都有隆力奇系列保健品、化妆品的销售，网络纵横交错、覆盖密布。2000年后，隆力奇在全国共组建了260多家销售分公司。
在2000年左右，董事长徐之伟接受采访时说：“农村市场是中国最大的市场，如果能每村每店到位，我们的销售最少还能提升50％以上。”事实上，隆力奇的发展史就是市场和终端的建设史，隆力奇营销分公司的“队伍”，是最会和村里的小卖部老板打交道的。隆力奇充分借鉴保健品销售时期的“决胜终端，深度分销”的经验，在地方市场上设立经营部，如在湖北市场设了15个分公司，招聘了近2000名业务人员，几乎覆盖了省内全部商业网点。派遣分销人员骑摩托车、自行车，将货品送到农村各个小卖部，在一些没有固定店铺的乡镇，隆力奇甚至发明了“赶集销售”“村长销售”等特殊方式，也正是以前在大多数地方、大多数品牌还没有搞过的方式，几乎在农村“势如破竹”。在二十多个地方的农村抽查表明，隆力奇在人口从100人到1000人的村子中，50％的小店都能买到隆力奇蛇油膏等产品。仅以山东为例，隆力奇直聘的促销队伍多达2000多人，他们一直活跃在全省140多个县级超市里。
此时，随着隆力奇销售渠道的稳健，产品种类开始增加，基本覆盖膏霜类、洗涤类等小日化产品。2000年开始进入大日化（如洗衣粉、洗洁精等）领域，继续沿用原有销售渠道。
1996年到2003年，是隆力奇进入日化行业后的积累期，在稳步发展的同时也面临一些如营销成本过高等问题。隆力奇产品占据低端市场，销量巨大。“那个时候我们基本没什么利润，因为销售成本太高，260多家分公司，不算促销员仅销售人员就有两万多人。”隆力奇员工说道。
品牌提升：独立承包经营分公司
2003年11月，隆力奇为降低销售成本，适应公司的发展变化，将设立营销分公司的终端销售模式转为经理承包的独立公司经营模式，双方变成了一种客户关系和买卖关系。一方面保证了资金的回收，降低经营风险，另一方面也给予分公司更多经营自主权。事实上，现在很多企业面临回款难的问题，承包制就能很好地解决这个问题。把盈亏责任和经营权下放到市场经理手中，同时贯彻分级承包工作，分担经营风险和责任。例如，办公成本、销售成本等以前都是总公司承担，承包以后，隆力奇总部铺货一次以后，所有的费用由承包商自己承担，隆力奇不做具体的终端建设。隆力奇还将物流运营部分交给承包分公司负责，由于确保各区域终端货源的及时供给降低了企业过度生产带来的成本压力，形成生产－物流－零售的渠道构架。
此架构自2003年开始酝酿到2006年整个变革完成。此举措有利有弊。
利：销售成本降低，总公司仅需派一些城市经理帮助销售。如某办事处在承包前电话费每月高达2000多元，承包后采取短信和集团手机用户等方式使电话费降到600元，而销售业绩上升了30％。
弊：承包商可能会同时销售几个品牌，隆力奇同时需要面对通过总公司服务和城市经理来维护与承包商的关系问题。
还有一点，隆力奇承包制对销量与费用的要求最终以评价标准的形式体现在人员的奖惩与升迁考核方面。这可能会导致部分销售人员以急切的心理完成按月递增的销售任务，最终导致基于短期利益驱动下的一些行为，为了增加销售量，使用一切手段如子公司之间的内部冲货，甚至一些自欺欺人的骗术等。这也是销售模式变革为独立承包经营分公司之后，隆力奇需要解决的问题。
随着隆力奇销售模式不断创新，企业的基础日益稳固，是当时本土日化企业少数得以健康、稳健发展的企业之一。
隆力奇从中得到启发：一个企业，无论产品多么完美，价格多么合理，要使广大消费者认可，品牌的信誉度、知名度、美誉度十分重要。品牌的信誉度、知名度、美誉度提高了才会有客户的忠诚度，品牌的价值才能提升。因此，隆力奇开始注重对外宣传，塑造社会形象，打造强势品牌，特别重视品牌宣传，重视在媒体上打广告。2003年初，徐之伟在中央电视台一套中标《天气预报》5秒标版，在中央电视台三套、全国16个卫视媒体以及各地市媒体投放广告，3个月后，销售额平地拔高，鲤鱼跃龙门一般地同比增长了93％。下半年开始，他调整策略，集中力量强势提升品牌效应，参加了央视黄金时段广告竞标会而一举中标。
截至2006年，隆力奇的传统销售渠道是终端直做与承包经营分公司并行的，这是否会引起冲突呢？隆力奇认为，划分清晰是不会引起冲突的，公司直做的终端仅限于大卖场和连锁超市，这些终端是不与经销商签约的。而除此之外的终端网点，隆力奇总部并不涉及。直做的终端网点建设竞争激烈，终端网点费用不断提高，2002年之前隆力奇可以无限细分市场到乡村小店，而此时，考量成本与收益，隆力奇也逐步对网点进行优化。
在隆力奇传统销售模式之外，2006年，隆力奇成为国内首批取得直销牌照的企业，隆力奇准备开辟新战场。
当前销售模式
2006年，隆力奇开始借助高端护肤品进军直销领域，在美国成立护肤品研究院，在日本成立美健创新中心，引进倩碧、雅诗兰黛等品牌的成功技术，研发高端护肤品和日化产品，此部分产品走直销路线。这也是隆力奇借鉴安利、雅芳等日化品的成功经验。事实上，隆力奇是基于以下原因开始走直销之路的：低端市场业务增长空间有限，近几年来，一直保持每年30％～40％的稳定发展；试水高端日化品，寻求新的利润增长点；直销模式与传统销售模式不冲突，对于原有消费群无影响，风险较低。
那么，直销渠道推出的新的高端品牌，是否存在风险？徐之伟回答：“无论怎样，这个路总要走一下的，企业发展不进则退，风险是一定有的，但是不去尝试，可能风险更大。”
为了推动直销渠道的顺利开拓，今年，隆力奇在积极地整合所有销售资源。整合传统销售渠道资源与直销系统合作。
传统渠道中的每位经销商、网点都是隆力奇直销开拓的市场。在2010年的8月26日隆力奇发展24周年之际，徐之伟又提出了“百年企业的奋斗目标”。隆力奇依然敢于开拓和变革，他们开始描绘更宏伟的发展蓝图：隆力奇的直销事业要布局全球市场，使民族直销品牌能够在世界上发出中国的声音；隆力奇的传统销售市场要继续稳健发展，开发更多的新概念产品，确保在竞争激烈的中国日化市场保持明显优势；隆力奇外贸销售要从做“产品”向做“品牌”变革。
创新贯穿于隆力奇发展的每个阶段，给隆力奇的发展蓄积了原动力。隆力奇的销售渠道模式从创业以来，十多年来从未停止过变革。事实上，变革历程中的任何一种渠道销售模式都来自“对标”——设定目标之后“学习、创新、再学习”的过程
点评
“隆力奇”日化产品销售渠道网络的动态变化评析
施娟
施娟，吉林大学商学院教授
案例描述了隆力奇营销渠道网络建立和调整的过程，从案例资料涉及的内容看，严格地说，是隆力奇日化产品的销售渠道动态变化过程。
资料提炼
根据案例提供的资料，从变化路径特征和环境匹配特征两方面进行内容提炼。
（一）变化路径特征
销售渠道网络由规模结构和组织结构两方面构成，其结构形成和调整要针对产品和目标市场的差异进行设计。案例中，产品变化和网络规模结构变化资料清晰，目标市场变化和网络组织结构变化资料相对模糊，提炼如下。
1.产品变化路径
低端护肤品（蛇油膏、蛇油蜜、蛇胆洗面奶三种）——低端膏霜类、洗涤类等小日化产品——中低端大日化（洗衣粉、洗洁精等）产品——高端护肤品。
2.目标市场变化路径
农村市场——农村、二三线城市市场——农村、二三线城市、一线城市市场——农村、二三线城市、一线城市、国际市场。
3.渠道网络规模结构变化路径
初期：区域独家代理——批发商——零售终端，如结构图1。
图1 “隆力奇”日化产品初期渠道规模结构
中期：增加分公司渠道，直供到县级超市、乡镇小卖部，或直销到集镇，如结构图2。
图2 “隆力奇”日化产品中期渠道规模结构
后期：增加直销渠道，如结构图3。
图3 “隆力奇”日化产品后期渠道规模结构
4.渠道网络组织结构变化路径
松散式结构——松散式结构＋公司型结构——公司型结构＋契约型结构——公司型结构＋契约型结构＋管理型结构。
（二）环境匹配特征
渠道网络是一个有机管理系统，网络核心结构的形成和调整必须与企业的经营战略、营销战略相一致，与产品所对应的目标市场相匹配，与目标市场所在的区域营销环境相适应。为进一步分析隆力奇日化产品销售渠道的动态变化，我们需要以时间线索将渠道网络变化特征与对应的渠道环境匹配情况进行提炼。
渠道网络动态变化分析
表1清晰地展示了隆力奇日化产品的阶段性变化特征，对比分析后，我们可以整理出一些启示。
（一）渠道网络发展阶段（1998～2000）
将低端护肤品定位于农村市场，符合当时竞争环境的要求，农村市场对低端产品购买的需求环境要求产品渠道实现长＋宽的高覆盖渠道目标，而隆力奇的保健品现有销售渠道，恰好能够匹配目标市场和营销环境的要求，所以沿用保健品渠道，以保健品带动护肤品的销售，成为隆力奇护肤产品渠道建设的必然选择。隆力奇的初期护肤产品是其蛇类保健产品的延伸，是配合农村保健品消费群体而设计的附带产品，两类产品存在一定的消费交叉。然而，当护肤品不再依附于其附带价值，成为独立的市场销售品类时，它与保健品消费群体的差异就要求它的销售渠道与保健品的销售渠道有所区别，这种区别应该是立足于原有渠道之上，在农村市场销售渠道的长度和宽度和广度上扩展，让更多的低端消费群体方便购买。
（二）渠道网络调整阶段Ⅰ（1998～2003）
传统渠道注重覆盖率，快速铺货，但传统渠道存在渠道流程管理问题的隐患：信息迟钝、物流效率低、资金周转慢、网络连接和渠道效率（执行力和协调力）差、冲货问题频出，因此，当企业以传统渠道占领市场后，应着力解决渠道网络的控制问题。
隆力奇注意到了由于产品品种单一和销售额的增长，市场运营中同一级别的代理商相互冲货、渠道终端执行不力、信息滞后等现象出现。在当时商业业态趋向渠道扁平化的影响下，建立了垂直行销体系，派出分公司直接做市场。隆力奇的做法是：先在空白市场做起来，然后将销售业绩差的代理商纳入垂直网络，在公司直销渠道的优势被整个渠道网络所认可后，推广到更多的代理区域并行发展公司垂直系统。但是在分公司的市场扩张中，渠道控制的目标实现了吗？如何分配代理和分公司直供两种渠道的职能，避免新的渠道冲突？
从表1中，我们可以看到，此阶段的产品研发速度较快，从单一的护肤品，到低端小日化品，到中低端大日化产品，为渠道网络创造了市场分级、渠道控制分离的条件。但是企业并没有在市场定位和渠道控制管理上做出反应，松散型管理仍然是主要的渠道组织形态，流程管理问题、冲货问题仍然突出，渠道质量没有得到改善，大幅度的渠道成本提高又极大地降低了渠道效率，可以说，此阶段的渠道网络仍然是简单销售式的。
（三）渠道网络调整阶段Ⅱ（2003～2006）
在走过了1996～2003年的漫长7年之后，隆力奇的日化产品销售渠道有了质的转变，渠道网络也由销售型转向经营型：对一级中间商的管理实行契约制，激励、监督、助销等管理内容逐步完善；对消费市场的促销直接带动终端销售商和各环节中间商的业绩；多条渠道职能划分清晰，水平冲突得到很好解决；考量成本与收益，逐步对网点进行优化，渠道效率得到提升。
此阶段变革的重点放在渠道网络的组织结构上，但是，管理型渠道组织结构的危机隐患是对渠道大客户的关系管理问题和流程管理问题，如何恰当地运用渠道权利，制定合理的渠道政策，与中间商形成互惠互利的长期合作关系，将是企业面临的挑战性问题。
对中间商进行管理的目的，是实现整体渠道网络的高效率运转，因此，为中间商提供更完善的渠道网络服务，是隆力奇必须增加的渠道职能，可以考虑将此职能赋予一定区域内的直营公司，或单独设立大区网络专员。
（四）渠道网络调整阶段Ⅲ（2006～）
低端市场的产品差异性不大，利润比高端产品相差甚多，所以，隆力奇想要继续壮大，进军高端市场是必由之路。开发高端产品是企业战略发展的要求，渠道网络调整必须配合企业战略目标，围绕高端产品，选择恰当的渠道模式占领国际市场。护肤品的直销模式显然具备国际通行证的特征。直销模式的引入，会给隆力奇日化产品的市场扩展，带来又一个质的飞跃。
直销系统管理有别于现有渠道网络管理，既有规范性，又有灵活性，国内外的操作规则也有所差异，如何将国际先进的直销技术运用到中国伦理文化的市场中？国内的直销系统与现有渠道的冲突聚焦在哪里？这将是企业未来需要解决的首要问题。
渠道变革如何把握方向？
郝辽钢
郝辽钢，西南交通大学博士
隆力奇目前面临的真正问题在于，同时横跨低端市场和高端市场两个定位，在消费者心中如何避免认知混乱？
在崇尚“渠道为王”观念的当今时代，渠道的重要性已广为人知。企业在设计渠道体系时，通常会面临如何在渠道效率与渠道控制之间权衡的决策。通常情况下，企业设计渠道体系时应充分考虑企业资源、战略目标、产品特点、市场定位等多种因素。渠道长短决策，亦即关于渠道体系中设置多少个中间商层次的决策是设计渠道体系时面临的主要决策之一。从渠道效率角度来看，一般而言，具有技术性强、售前与售后服务需求较高和对保鲜要求高等属性的产品应尽量选择短渠道，而单价比较低、标准化和通用化程度高的产品应尽量选用长渠道；顾客数量少、地理位置比较集中时选择短渠道，反之则选择长渠道；企业规模大且企业自己有相当规模的推销力量，可以借助少量的中间商，渠道可以短一些，而企业规模实力小且拥有的推销力量有限，则需要借助较多的中间商，其渠道要长一些。总体上来说，长渠道有助于企业产品实现快速铺货、迅速抢占市场，而短渠道有助于加强企业对渠道和终端市场的控制。
隆力奇在发展过程中，经营的产品由最初的蛇类保健品逐步扩展到护肤品、日化品领域，目标市场由最初的农村低端市场发展为横跨农村低端市场和城市高端市场两大目标市场。与此相对应，随着企业资源的不断积累，由最初依赖各经销商资源的长渠道模式逐渐变革为企业具有更强控制权的短渠道模式，这种渠道变革体现了企业在不同发展阶段的要求。不过，从隆力奇目前整体市场的销量表现来看，是否就可以得出结论“隆力奇的渠道变革是成功的”呢？这中间要排除干扰变量（例如企业广告投入加大）的影响。事实上，隆力奇2003～2006年销量的快速增长可能更应归功于广告投入的增加与渠道体系的合力而非仅仅是因为渠道变革。
就隆力奇经营的产品特点来看，要实现销售增长，通过广告拉动需求与通过渠道实现铺货两方面缺一不可。我们知道，市场定位决定了企业营销努力的方向，是企业设计营销组合决策的指挥棒，企业应围绕市场定位整合资源、设计营销组合策略。广告投放与渠道建设自然也需要通过市场定位这一指挥棒实现整合。从这个角度来看，隆力奇目前面临的真正问题在于，同时横跨低端市场和高端市场两个定位，在消费者心中如何避免认知混乱？更重要的是，以直销渠道支撑高端市场，而以承包经营的分公司为主体渠道支撑低端市场，如果能做到彼此严格区隔、互不相扰，或许还能成功；但将两者混在一起，虽然短期内可以借助低端市场建立起来的渠道体系快速推动直销渠道体系建立，但是这样做一方面容易导致企业内部渠道体系管理混乱，另一方面也很容易加剧消费者对隆力奇定位的认知紊乱，尤其是直销所服务的高端市场顾客赫然发现，原来自己花了高价买了一个同时定位于低端顾客的品牌的产品！
渠道变革之中的企业成长
吴小丁
吴小丁，吉林大学商学院教授
“有效控制”与“成本”间的权衡
在“有效控制”与“成本”之间如何权衡，是企业渠道策略的恒久课题。隆力奇最初的保健品渠道，是对农村零售终端进行直接投入和控制。对初入市场的隆力奇来说，模仿三株的成功经验是上策。向日化品转型后，采取了区域代理商模式，下放渠道控制权，借助代理商的渠道资源。隆力奇选择代理制，不仅节省了分销成本，同时实现了市场的快速扩张。但随之而来的是“终端执行不力”和代理商之间的“品牌内竞争”。为了消除弊端，隆力奇再次收紧了渠道控制权，改为销售分公司制的内部组织型垂直渠道体系。这一改革使隆力奇的销售规模进一步扩大。然而销售成本上升，投入产出难成比例，“基本没什么利润”。为了降低销售成本，隆力奇不得不再次放松控制，采取了“经理承包的独立公司经营模式”，费用负担和成本压力乃至生产的库存压力一并转移给了承包商。但放松控制后的渠道矛盾必然会卷土重来。隆力奇紧接着的渠道调整采取了双重对策：企业直做卖场超市大终端，承包商负责其他小终端，形成既有企业直接控制，又有承包商分担成本和风险的复合型渠道。
隆力奇的渠道变革轨迹，呈现出对渠道控制权的收紧－放松－再收紧－再放松－再收紧……的规律性动态，但并非是简单的重复，而是螺旋式的上升。在“有效控制”与“成本”的权衡中，不断整合渠道资源，形成了立体的分销渠道体系。
商品露出率与渠道控制的尺度
对于快速消费品来说，在零售终端的露出率决定销售额的高低。隆力奇从一开始就把握住了这一点，采取了“终端为王”的策略，只是在通过什么渠道露出的问题上似乎有些纠结。从其渠道变革的历程可以看出，放松控制的代理或承包时期，是市场快速拓展、利润回报较大的时期；而收紧控制的直营时期，虽然渠道的执行力更强，终端也更得力，但投入很大。
从理论上来说，便利品（快速消费品）的终端在地理空间上越接近消费者，商品越容易与消费者“相遇”。然而一个生产企业可以直接面对的消费者是极其有限的，但（代理）批发商却可以使生产者间接面对的消费者以几何级数增加到无限。隆力奇日化品在市场运营初期，恰恰是通过代理商，使产品迅速覆盖了全国性的广域市场。一旦放弃代理（承包）商，成本压力马上就会使企业不堪重负。
另一方面，快速消费品的零售终端所经营商品的品目越多，为消费者提供的比较购买机会越多。在厂家主导的垂直系列化渠道中，代理批发商的专属性程度，是由渠道权力的博弈来决定的。厂家依赖于大型代理商的销售实力，但却难以左右其专属销售独家商品，因为一个品牌无法令其业务饱和；而对厂家依存度高的小型代理商，忠诚度高，会专属代理一个厂家的商品，但其销售能力却有限。
渠道精细化管理的未来之战
而今的隆力奇已成长为具有很强竞争实力的成熟企业，今后的竞争也必将是在更高层次上展开。面对成熟的市场环境，从前“刀耕火种”式的粗放渠道管理，必然转为“精耕细作”。因为市场环境的变化，不断对企业提出新的挑战。
花王与大荣、宝洁与沃尔玛式的战略联盟，网上销售的广阔市场，都有可能被植入隆力奇的渠道创新思维。可以预见，盛行于发达国家的DS（drugstore）业态（即日化医药保健品连锁店）不久也将会在我国流行，与以往对零售巨头货架的争夺一样，大型日化厂家对这一零售终端的争夺战也指日可待。想必隆力奇也一定当仁不让。