科研单位管理人员绩效考核研究
李 雪
（天津市医药科学研究所，天津 300020）
摘 要： 本文从科研单位管理人员绩效考核特点、存在问题入手，对科研单位管理人员绩效考核进行探究。在分析了导致科研单位管理人员绩效考核工作常见问题产生的原因后，文章从构建领导小组、树立考核意识、明确考核重点、健全人事制度、建立约束机制等五个方面，提出了科研单位管理人员绩效考核的改进方案。
关键词： 科研单位；绩效考核体系；问题分析；改进措施
一、科研单位管理人员绩效考核的特点及存在的问题
1.工作内容千差万别，难以实现统一量化
科研单位管理人员的劳动多为服务工作，服务工作的特点之一便是更多的体现为思维性活动或者难以用量化指标直接量化。因此，科研单位管理人员工作成果的评价具有较高的软性特征。
2.服务对象为科研人员，具有特殊性
科研单位的主要经营目标为完成相应课题，或者相应的横向课题等。因此，有别于医院、学校等面对公众的事业单位。科研单位的管理人员，其服务对象的思维习惯有别于一般的事业单位。通常来讲，科研人员倾向于严格的逻辑框架体系，不擅长从定性上来给出自己的判断。要想考核结果能比较真实的反应出管理人员的服务水平，就要给出尽量具体的量化指标。
3.尚未形成绩效考核的意识
长期以来，事业单位作为我国政府部门或者智能部门领导的，利用国有资产建立的从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。“铁饭碗”“大锅饭”等众多不适合目前事业单位发展的思想仍然占据主流地位，对绩效考核的思想认识不足，绩效考核执行上流于形式，绩效考核的作用着实有限。
例(13)这类名词性谓语句引起了不少的讨论，如刘顺(2003)和陈满华(2008)试图解释为什么(13)可以说，而“小娟头发，脸”则不能说，认为这是由于名词的有界和无界性质影响了句子的自足与否，但我们认为，从描写语体的场景凸显性特征可以更为简洁地解释这一现象，正如单音节形容词不能直接充当谓语一样，描写语体中名词性谓语句的谓语需要有定语来让整个名词性成分语义更为凸显。
4.可选择的奖惩措施有限
首先，不同于企业单位，事业单位的员工非出现重大错误，事业单位一般不会选择辞退，这就在根本上为绩效考核的实施设置了一个较大的障碍。其次，事业单位的财政有严格的预算，特别是十八大以来，财政预算更为严格，违规成本更大。在经济上进行奖励的空间越来越小。最后，荣誉称号等名誉奖励目前的激励效果有限。
5.管理人员和科研人员的绩效考核没有被明显区分开
对于科研单位来讲，科研人员是单位工作开展的核心主体。主要的绩效考核制度也是围绕科研人员而设置和开展的，很多事业单位简单地将科研人员的绩效考核制度作为整个单位的绩效考核制度。但是在实际工作中，根据考核指标设计共性化与个性化兼顾的原则，结合研究所实际情况，最起码需要将科研人员与管理人员加以区分。事业单位管理人员和科研人员在工作性质、工作内容、工作职责等方面存在着较大的差异，考核指标理应有所区别，如果将科研人员的绩效考核制度套用到管理人员的绩效考核上，显然是不合理的。
在开展绩效考核工作之前，必须首先充分了解研究所的整体发展战略，深入理解战略目标，并认真分析不同管理人员的岗位、职责，为科学设计绩效考核指标做好准备工作。特别是对于科研单位而言，更应引入市场化的思想，结合研究所自身的实际情况，重新制定更为科学的发展战略，并以此为指导，充分规划各个管理部门、各个管理岗位的主要职责，在此基础上，制定并选取绩效考核指标。对于能够量化的指标，选择其为定量指标，如果指标很难量化，或者不能量化，可以选择其为定性指标，并进行详细地、完整地描述。此外，若想很好地完成绩效考核工作，保证绩效考核体系的科学运转，需要充分发挥研究所人事部门的职能。但是，仅仅依靠这一个主管职能部门是不行的，还需要加强与研究所其他职能部门的沟通和协调，加强互相之间的配合和支持。在传统人事管理理念的影响下，研究所的部分领导将绩效管理工作视为就只是人事管理部门的工作，这种理念在一定程度上会影响绩效管理工作的有效、顺利开展。实际上，在具体的绩效考核工作开展中，人事部门主要发挥组织、协调等相关功能，研究所领导、各职能部门领导需要充分认识到这一点，深入了解现代绩效考核管理的内涵，才会积极主动推动各部门之间的协调和配合，才能推动绩效管理工作的顺利开展。
作为科研单位的管理人员，其工作内容千差万别，且多为事务性工作，既有别于业务部门可以直接看到产出效果，又不同于其他直接面对人民群众的事业单位，如医院、学校等，因此在统一标准、量化指标方面存在较大困难。
二、科研单位管理人员绩效考核存在问题的原因分析
对于科研单位而言，其有自身独特的特点，与普通机构存在一定的差异，其在绩效管理工作中存在的问题涉及到多方面的原因。一方面科研单位还在沿用传统的管理理念，没有深入理解现代化绩效管理的思想和理念，而且在具体工作开展中也存在问题，例如前期准备工作不充分、选取的绩效管理方法不科学、没有建立反馈机制等。另一方面科研单位必须清楚地认识到，绩效管理工作的效果不会立马体现，它需要在不断探索、不断修改、不断完善的过程中体现其价值。而很多科研单位建立绩效管理体系并不会一蹴而就，不能因为遇到一点挫折就打退堂鼓。
1.思想上不够重视，对绩效管理认识不足
研究所管理人员分工较细，不同部门工作内容相差较大，因此客观上存在量化难度大，标准难以统一的情况。
无论是企业单位还是事业单位，绩效考核的奖惩措施不外乎绩效工资与职级两方面。企业单位绩效考核的实施效果远远好于事业单位的原因之一，就在于企业单位可采用的奖惩措施远远多于事业单位。
绩效考核是一项系统性工程，绝不止主管领导的打分评价这样简单，因此，建立相应的领导体系，整体负责研究所的绩效考核工作十分必要。根据研究所现行的评价体系，只有绩效工资考核工作建立了领导体系，其余考核多为主管领导、同事互评等。因此，参考绩效工资评价体系，建立符合研究所实际情况的绩效考核领导小组，是开展绩效考核工作的当务之急。该领导小组的职责应该包括：根据绩效考核的实际情况，加强在单位内部的宣传力度，制定具体的管理办法，加强绩效管理制度建设，完善绩效考核方法，组织开展具体考核工作，审核考核结果，处理其他相关事宜。此外，还要加强监督管理工作，强化绩效考评结果的应用。同时，与之相辅的，应加强普通员工对管理人员绩效工作的反馈工作。
2.管理工作纷繁复杂，量化难度大
尽管现阶段临床治疗慢性心力衰竭这类疾病已经取得了较大进展，并且在患者住院治疗期间也可以通过优质的护理缩短患者的康复时间以及降低患者住院费用，但是在患者出院后的护理工作却相对空白，进而导致患者再住院率也越来越高。延续性护理模式作为一种新型的护理模式，将其与中医辨证相结合，然后应用到慢性心力衰竭出院患者护理过程当中，通过中医疗法进行辨证，然后从饮食、心理、行为、康复护理等多个方面进行干预。研究结果表明，应用延续护理模式联合中医辨证护理的观察组患者的，其心理状态评分、不良事件发生率以及再住院情况均优于采用常规护理干预的对照组，组间对比，差异有统计学意义（P＜0.05）。
为了快速定位中压、低压配电网中的故障,本文根据停电事件的触发类型、多源信息之间的关联关系,研究了基于多源数据的停电故障研判方法,并通过停电事件信息池的设计,用以加快停电故障的研判以及在多个应用之间的共享。
长期以来，事业单位都保留了“铁饭碗”、“大锅饭”的思想，在这样的思想指导下，事业单位普遍不重视单位的绩效考核工作，未能真正从思想上认识到绩效考核的重要性。
3.可采用的奖惩措施有限
在人力资源管理工作中，绩效管理是重要的组成部分之一，但是现实情况是，很多机构并没有真正理解绩效管理工作和人力资源管理工作之间的关系，这使得绩效管理工作的开展容易出现偏差。此外，无论是单位的领导层，还是部门管理人员，由于缺少对绩效管理工作深入的认识，错误地将绩效管理划分为事务性工作，想当然地将该项工作全权交给人事部门，并没有意识到这项工作其实是单位整体管理工作的重要一部分，需要各个部门通力合作才能完成。这样的误解在很大程度上会影响绩效管理工作的开展，对单位整体目标的实现也会产生一定的影响。
4.基础工作不完备
稀浆混合料加入纤维后，多向随机、纵横分布的纤维分布，形成了复杂的空间网络结构，使得混合料中结构沥青的比例大幅度提升，沥青胶浆的黏滞性得到提升，提高了高温稳定性，使微表处的使用寿命得到提升。
三、科研单位管理人员绩效考核体系的改进措施
1.建立管理人员绩效考核领导小组
以3种运动规律分别搭配Clothoid曲线，各运动规律下的相对能耗最小轨迹，其参数都为e=25，d=44。由此得出经验性结论：以Clothoid为过渡，配合3种运动规律，获得的Adept Cycle拾放轨迹，最优参数均为e=25，d=44。
2.树立管理人员绩效考核的意识
对事业单位大部分人来说，绩效考核是一个相对新鲜的事物。长时间“铁饭碗”形成的固有思维模式，对绩效考核的认知存在一定的误区。要么对绩效考核的认识不足，抱有抵触心理，影响绩效考核的正常推进；要么对绩效考核重视不够，将绩效考核视作可有可无的任务去完成，实际工作中仍然按照既有的模式运作，将大大营销绩效考核的实际效果。
为加快绩效考核的推进，A研究所要开展绩效考核的相关宣传、做好知识普及工作。让绩效考核成为管理人员的默认的管理办法，并积极投入到相关的工作当中去，不断优化评价指标，提升工作积极性，推动业务更好更快发展。绩效考核的宣传，除了要进行绩效考核必要性的宣传之外，更重要的作用是引导管理人员对奖惩结果的认可。而且，绩效考核不一定一步到位，可以设立过渡期，过渡期内不一定完全落实奖惩措施，但要让被考核者充分意识到考核结果带来的影响，并解释清楚日常工作中哪些活动可以影响到最终的考核结果。
此外，还必须认识到，开展管理人员绩效考核既不能成为领导权力的附属，也不能成为毫无实效的摆设，而且其最终的目的并不是为了刻意地加大管理人员之间的差距，更不能沦为评价年终奖的工具。其真实目的应该是通过客观公正地考核管理人员的工作情况，从中总结出成绩和经验，找出存在的不足和缺陷，并有针对性实现自我提升。所以，加强对管理人员的绩效考核，奖励和惩罚不是最终的目的，而是推动管理人员完善自我、实现自身价值的一个过程。
3.明确考核周期及重点
明确绩效考核的周期分为月度、季度、年度及聘期考核。其中在完成季度和年度考核时，需要将月度考核的结果作为参考和依据，统筹考虑跨周期、特别是跨年度的任务考核，必要时引入专项考核机制。专项考核在考核年度年底考核时统一考虑，在下一年度调整职级工资及其他奖惩措施时，统一考虑。同时，要根据不同考核周期，制定不同的考核指标体系。
4.健全人事管理制度
在机构的人力资源管理中，绩效考核是非常重要的组成部分，绩效考核工作的开展需要在整体的人力资源管理制度的框架内进行。与一般机构的绩效考核工作相比，科研单位存在独有的特点，因此，若想开展有效的管理人员绩效考核工作，就必须与时俱进，建立健全人事管理制度。针对新员工，应当通过入职前的集中培训、岗位技能培训、轮岗锻炼等一系列措施，让新员工尽快熟悉相关业务，融入公司运营体系，在合适的岗位上发挥自己的特长。针对老员工，研究所应重点加强新业务培训、绩效管理实操等，打造一支业务能力强、整体素质高的优秀队伍。此外，还应加强人才储备工作。研究所要建立内部人才提升机制，挖掘单位内部具有发展潜力的员工，强化学习和培训，为其创造更多的机会和更好的环境。
5.建立健全约束机制
事业单位开展绩效考核工作，必须建立健全约束机制，并科学利用绩效考核结果，充分发挥其在工作中的约束、激励作用，反过来这又能保障绩效考核工作的顺利开展，这两者并不是独立的，而是相辅相成的。在具体的管理人员绩效考核工作中，应该将管理人员的职称评定、项目分配、个人薪酬等多方面个人利益与考核结果进行结合，激发绩效考核的激励机制，科学地根据绩效考核结果，按照管理人员的层次、岗位和职责，制定相应的薪酬标准、项目分配数量、参加培训内容等，体现出一定的差异性，充分调动管理人员的能动性，推动他们在履行好部门职责、提升科研能力、强化科研成果的同时，增强对组织的忠诚。
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