供应链环境下供应商关系管理研究，本文主要内容关键词为：供应链论文,供应商论文,关系论文,环境论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
进入21世纪，随着经济全球化和现代信息技术的飞速发展，全球化信息网络和全球化竞争市场日益形成。在新的竞争环境中，企业为了保持其竞争力，必须不断地缩短产品开发时间、改进产品质量、降低生产成本、缩短交货周期。但要达到这些目标，企业仅依靠自身的资源进行自我调整远远赶不上市场变化的速度，企业之间的竞争已转向了供应链与供应链之间的整体竞争。以协同的方式把企业内部和外部的物流、信息流、资金流有效地整合起来，在协调个体绩效的基础上使供应链整体绩效达到最优，供应链管理已经成为现代企业竞争的主题。
供应商是整个供应链的“源头”，是整体供应链管理中“上游控制”的主导因素，对供应商的有效管理是供应链合作关系运行的基础。供应商在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否；供应商所供产品价格和质量也决定着最终消费品的价格和质量，并且对供应链的各组成部分的核心竞争力产生一定的影响；尤其是随着经济全球化的发展，企业越来越集中力量于自身的核心业务，从而使其在某些专业技术领域更多地依赖供应商。由此可知，科学地对供应商进行选择、审核和管理，积极地开展供应商伙伴关系，建立双赢的局面，已成为现代企业提高竞争优势的关键。企业与供应商之间必须建立全面的合作伙伴关系，这就要求我们加强供应商管理，而供应商关系管理(SRM)是供应商管理的关键环节。对于“上游”的供应商，企业需要借助SRM的管理理念和功能，以“双赢”的经营理念为指导思想，与广泛的供应商结成长期的、稳固的和互惠互利的伙伴关系，形成战略供应商关系，以最低的成本在最短的时间内获得策略性的资源。
二、供应链环境下供应商关系管理涵盖的基本内容
（一）供应商的选择
1.供应商的选择标准
供应商的选择标准是随着供应商在采购商的合作伙伴关系战略地位的不同而变化的，对应不同的供应商战略地位，选择标准可以分为供应商选择的短期标准和长期标准。
(1)供应商选择的短期标准
①商品质量合适：采购物品的质量是否合乎采购单位的要求是企业生产经营活动正常进行的必要条件，也是采购单位进行商品采购首要考虑的因素。对于采购中质量的要求是符合企业生产所需，要求过高或过低都是错误的。评价供应商产品的质量，不仅要从商品检验入手，而且要从供应商企业内部去考察。
②成本低：对供应商的报价单进行成本分析，是有效甄选供应商的方式之一。不过成本不仅仅是采购价格，而且包括原料或零部件使用过程中或生命周期结束后所发生的一切支出。总成本最低才是选择供应商时考虑的主要因素，而总成本一般包括取得成本，作业成本和处置成本。
③交货及时：供应单位能否按约定的交货期限和交货条件组织供货，直接影响企业生产和供应活动的连续性，企业在考虑交货时间时，一方面要降低原料的库存数量，另一方面又要降低停工断料的风险，因此要审慎供应商的交货时间，以决定其是否能成为公司往来的对象。
④整体服务水平好：供应商内部各作业环节，能够配合购买者的能力与态度，如各种技术服务项目，方便订购者的措施，为订购者节约费用的措施等。主要指标有安装服务，培训服务，维修服务，升级服务，技术支持服务等。
⑤履行合同的承诺与能力：企业进行采购，在确定供应商有无履行合同的承诺与能力时，要考虑确认供应商对采购的项目、订单金额及数量是否感兴趣，处理订单的时间，在需要采购的项目上是否具有核心能力，是否具有自行研发产品的能力，目前的闲置设备状况。
(2)供应商选择的长期标准
①供应商的财务状况是否稳定：财务状况直接影响交货和履约的绩效。一般可以利用资产负债表来考核供应商一段时期内营运的成果，观察其所拥有的资产和负债情况；或者可以通过损益表，考察供应商一段时期内的销售业绩与成本费用情况。
②供应商内部组织与管理是否良好：关系日后供应商服务质量。可以从供应商机器设备的新旧程度及保养状况，看出管理者对生产工具、产品质量的重视程度，以及内部管理的好坏。
③供应商员工的状况是否稳定：员工的平均年龄是反映企业管理中是否存在问题的重要指标，若平均年龄偏高，表明供应商员工的流动率较低，显示出供应商无法吸引新员工的加入，缺乏新观念、新技术的引进。
2.供应商的选择方法
选择合乎要求的供应商，需要采用一些科学和严格的方法。而且选择供应商的方法，要根据具体的情况采用合适的方法。从实际应用和理论发展归纳如下：
(1)招标法
招标采购是国际上通行的实行公开、公平、公正竞争，进行择优择廉采购科学而有效的方式，也是企业追求最大限度地降低采购成本的科学而有效的途径。同时也是企业科学合理选择供应商的方式。它适用于批量采购或项目采购。
(2)比质比价法
对于那些批量不大，采购周期短而不宜于实行招标采购的物资，采用比质比价方式选择供应商。即在满足质量要求，避免质量过剩造成的浪费前提下，经过询价和多次价格谈判，选择最佳性价比的供应商，充分利用市场竞争的优势，最大限度地降低采购成本。
(3)采购成本法
供应商选择的成本计算法基于成本是企业选择供应商需要考虑的最重要因素。根据企业对其供应商的要求，分析供应链上产品的实际成本构成，包括价格成本、质量成本、库存成本、缺货损失成本和运输成本，并通过定量计算产品的各种成本进而得到其综合成本，据此选择综合成本最低的供应商为合作伙伴。成本计算法试图消除在供应商选择时评选人员的主观因素的影响，为企业选择供应商提供一种科学客观、切实可行的方法。
(4)层次分析法
AHP(Analytic Hierarchy Process)层次分析法是美国著名运筹学家、匹兹堡大学教授T.l.Saaty于70年代中期提出的一种多准则决策方法，通过把一个复杂问题分解为有序的递阶层次结构，即目标层、准则层和方案层，通过两两比较矩阵计算权重的方法统一处理决策中的定性与定量因素，具有实用性、系统性、简洁性的特点，现已广泛用于决策，预测，评估等方面，是系统工程的常用方法。层次分析法对于供应商选择决策来说是一种非常实用的科学的方法。这种方法需要较复杂的数学计算，但由于计算过程可由计算机实现，计算的基础数据来自采购人员对供应商的定性比较判断，又充分利用采购员的经验和直觉，因此这种方法对企业来说是实用的。
(5)直观判断法
通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商的一种方法，是一种主观性较强的判断方法，主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。
(6)合作伙伴选择的神经网络算法
将人工神经网络应用于供应链管理模式下供应商的选择，其目的主要在于建立接近于人类思维模式的定性和定量相结合的评价选择模型，模仿专家的经验和知识来选择合作伙伴
（二）供应商的审核
1.供应商审核的层次：就采购供应的控制层次来说，分别为产品层次，主要是确认、改进供应商的产品质量；工艺过程层次，主要针对那些质量对生产工艺有很强依赖性的产品；质量保证体系层次，供应商的整个质量体系和过程，参照ISO9000标准或其他质量体系标准而进行的审核；公司层次，对供应商审核的最高层次，不仅要考察供应商的质量体系，还要审核供应商经营管理水平、财务与成本控制、计划制造系统、信息系统和设计工程能力。
2.供应商审核的方法：调查法，指事先准备一些标准格式的调查表格发给不同的供应商填写，收回后进行比较的方法；现场打分评比法，预先准备一些问题并格式化，然后组织不同部门的专业人员到供应商的现场进行检查确认的方法；供应商绩效考评，指对已经供货的现有供应商的供货、质量、价格等进行跟踪、考核和评比；供应商综合审核，针对供应商公司层次而组织的包括质量、工程、企划、采购等专业人员参与的全面审核；总体成本法，为了降低供应商总体成本而达到一个新的水平，从而以降低采购价格为目的的一种方法。
三、供应链环境下供应商关系管理的基本类型
供应链环境下的供应商关系根据组织间合作关系距离的远近，包括从以一次或多次交易为目的交易型的供应商关系，到两个机构的纵向一体化范围的合作型的伙伴供应商关系，乃至全方位的电子供应商关系管理。
（一）交易型的供应商关系
交易型的供应商关系是指采购和供应之间的关系是一种类似购买的交易关系，采购方以采购交易为主要目的，关注产品、质量和购买价格。采购方采取公开竞价方式，将所采购的物品公开地向若干供应商提出采购计划，各个供应商根据自身的情况进行竞价，提供标准的产品和服务，接受标准的条款和条件。采购方依据供应商竞价的情况，选择其中价格低、质量好的供应商作为该项采购计划的供应商。交易结束后，伙伴关系即结束。组织之间没有长期和联合运作的共同承诺。
（二）合作型的供应商关系
合作型的供应商关系实际上是一种伙伴型的关系。它的优势在于，管理有效的合作关系可以获得与合资企业关系或纵向一体化关系相同的收益，但不用付出相同的代价。虽然大多数合作型的供应商关系具有相同的要素和特征，但不存在适用所有情况的基准关系。每种关系都有其内部的驱动因素和独特的运行环境。合作伙伴关系的持久程度、范围、强度和紧密程度，随着具体情况的变化而变化。
(1)合作伙伴关系的三种类型：
①操作型的伙伴供应商关系。双方组织把对方视为合作伙伴，组织间在有限的基础上进行计划、实施和管理经营活动的协调。合作伙伴通常只设定短期目标。该目标只涉及双方组织中的一个部门或一个经营管理职能领域。
②整合型的伙伴供应商关系。参与的组织超越了活动的协调，其目的是在更大规模上进行活动的整合。虽然双方没有公开承诺永久持续的合作关系，但这种合作伙伴关系是长期的。组织内有多个部门和经营管理职能领域参与合作伙伴关系。
③战略型的伙伴供应商关系。参与的组织相互共享高水平的核心能力集成结果，各方都把对方视为扩展企业组织的一部分。把合作伙伴战略优势作为自己的竞争优势加以运用。
(2)合作型供应商关系形成。合作伙伴关系的形成和存在是有一定原因的。合作型供应商关系模型主要由驱动因素、促进因素、管理控制因素和评估调整因素构成，其形成过程如图1所示。
图1 合作关系的形成过程
①驱动因素为建立合作关系提供了动力。合作双方都相信离开了合作伙伴关系就无法获得共赢利益。建立合作伙伴关系的主要潜在的利益驱动因素有资产／成本效率、客户关系改进、营销优势和利润的稳定性／增长性。从理论上说合作双方的驱动因素不一定完全一致，其有效性应该足以胜过竞争对手。因此，在评估驱动因素时，要充分考虑驱动因素的强度，保证主要驱动因素能够拉动合作关系竞争优势的实现。
②促进因素为驱动愿望的实现提供了保障条件和环境。一个能促进双方整合的支持环境将促进合作伙伴关系的成功。促进因素有公司的和谐性、相似的管理哲学和方法、良好的内外关系和对称性。促进因素在两个潜在的合作伙伴组合的环境中发挥作用。合作伙伴间经常性地共同讨论和评估促进因素。有关企业的价值观、公司理念和战略目标和定位的讨论，往往导致关系的改善。
③管理控制因素是指在整个合作伙伴关系的生命周期中要对合作关系的实现过程进行管理和控制。管理控制因素主要有计划和角色、共同运作和控制、沟通方式、收益和风险共享、信任和责任、合同形式的选择和确定以及业务范围和投资。在构建驱动因素和促进因素的基础上，管理控制因素的主要作用就是通过建立工作流程和管理控制关键因素使合作关系可以实际操作。帮助管理层实现合作关系的期望利益。每一种合作关系都有相同的管理控制要素，但是实施和管理的方法却不断变化。
④评估调整因素是指无论采用何种类型的合作伙伴关系，必须随时对关系的有效性进行评估和调整。有效的绩效评估和反馈源于驱动因素的期望指标的确定，明确的指标是评估合作伙伴关系绩效的基础。反馈和调整应该是一个动态的过程，贯穿于模型中的所有环节和全部过程。反馈和调整的主要任务是依据变化定期更新驱动因素、促进因素和管理控制因素。
（三）全方位型的供应商关系管理(SRM)
1.全方位型供应商关系管理 (SRM)概述
全方位供应商关系管理 (Supplier Relationship Management)是供应商关系管理解决方案，以下称电子供应商关系管理。它是指专业集成服务商运用供应商关系管理解决方案和应用软件，实现企业内部员工、外部业务伙伴和客户之间的合作；实现全方位供应商关系的整合和采购流程的自动化；是对提高企业赢利有关键影响的产品和服务的供应商互动的业务流程和方法。
电子供应商关系管理源于合作商务，是电子商务的一种方式。合作商务的基本思想是跨越供应链进行集成。很多组织早已经开始采取积极的行动使组织与单个供应商互动的业务流程实现自动化，如电子采购、采购来源自动选择这些项目通过优化部分供应商关系实现了业务增值。连结和集成更多的离散供应商业务流程是驱动SRM进化的一个关键因素。
另一个影响电子供应商关系管理的重要的业务趋势，就是组织由垂直整合向外包流程转变。组织的注意力都集中在自己的核心竞争力上，而同时运用供应商独特能力完成产品和服务的差异化。其过程就是把供应商的独特能力集成到组织的流程中，这些整合都是通过电子商务应用技术来实现的。
2.电子供应商关系管理的解决方案
目前的供应商管理方式存在采购支出管理不善、供应商参与业务流程受到限制和不能够整合和运用供应商能力等问题。电子供应商关系管理主要创建了战略供应商管理的合作环境。其主要功能有：组织与供应商有效合作的全部业务流程；使组织能够连接所有的供应商而不论他们的规模多大，技术能力多强；管理所有的采购支出；优化供应商绩效。为获得电子供应商关系管理的战略优势，组织不仅必须采用合理的技术，而且要采用适合的方法和解决方案。
电子供应商关系管理的解决方案主要涵盖整个产品生命周期管理的端对端业务流程，包括整合设计、战略和战术采购源的选择决策、供应商对技术和目录产品水平管理的参与、管理组织所有采购支出，自动发票争议处理和结算、优化供应商绩效的深度内嵌的分析工具和供应商绩效分析等环节，并配以强大的数据仓库，从信息共享到参与互利的业务流程，使企业能够跨越流程合作，共享战略数据。通常情况下，组织对信息系统已经进行了大量的投资，电子供应商关系管理为了保护过去的投资，设计一个开放系统，运用这个开放系统可以把过去的系统、新的SRM系统和其他组织的管理组件有机地整合在一起。
运用合作商务作为集成所有供应商的管理模型是电子供应商关系管理解决方案获得和保持竞争优势的关键因素。通过对客户关系管理解决方案和电子供应商关系管理支持下的重要的供应商功能的整合，组织可以优化端对端的业务流程，改善客户服务和提高赢利能力。作为企业管理系统的一个组成部分，电子供应商关系管理不仅是对企业连接实现简单的自动化，而且是与供应商建立合作关系，使合作关系正规化的一种方法。
3.电子供应商关系管理的业务目标
(1)建立和实施一系列获得信息的创新措施和流程，以便收集最佳的商品和服务供应的信息来满足客户对成本、质量、物流、反应速度、灵活程度的期望；
(2)运用网络技术的优势，支持复杂的谈判流程和实现新业务实践的利益，从财务、质量、后勤的角度更好地评估供应商；
(3)构建一个真实的业务交易环境，使组织和他们的供应商可以在这样的交易环境中注册、保持他们自己的业务准则和决定能够促进全球可操作性的集成点；
(4)降低搜集全部目录商品的成本，支持由多项产品采购组织共同分享的普通目录商品和组织的特定采购；
(5)与网络增值服务和在线业务网络互动；
(6)构建端对端的电子采购业务流程，应对复杂的环境、介绍灵活的业务流程、工作流逻辑和制定标准的跨越多组织的业务政策，无论供应商规模、技术、工作所在地怎么样不同，组织都能够集成和利用所有供应商的能力；
(7)制定一个真正的合作购买政策，促使采购组织在采购前参考已经议定的合同、重点提名的供应商和共同目录产品；
(8)通过对财务和其他后台执行步骤的无缝连接，简化整个业务流程的整合；
(9)当进行多国采购交易时，通过解决语言、货币、时区、税收、和其他问题来支持多国交易的环境。
4.电子供应商关系管理的采购成本管理
管理采购成本对所有的组织来说都是一种挑战，购买商品和服务的全部成本的一半发生在处理采购订单的工作上，这对组织利润底线有很大影响。控制采购成本是企业获得最大利润的关键因素之一，而缺乏效率的、不创造价值的购买业务流程引发比较高的采购成本。管理采购成本不一定非要从采购业务开始，首先必须了解战略采购商品和企业战略目标，随后企业以强大的分析数据和不断挖掘新供应商为基础，运用电子采购来源技术和解决方案，为每一种产品和服务的需求找到最佳的供应商。
电子供应商关系管理提供了采购来源决策工具，方便采购政策的制定、达成供应商长期供货协议和实现拍卖管理。只要确定了供应来源，企业就能够从单一的切入点控制所有的成本，能够在线采购原材料、计算机和经营用品等商品，或者采购咨询与维护服务。尽管各种采购都有自己的特点，但是也存在可以共享的通用的业务流程，包括采购申请、批准、采购交易、结算。
采购中对产品的需求和相应的服务需求是变化的。产品的需求是稳定的可预测的，而服务的需求却依赖快速的、以技能为基础的采购来源。电子供应商关系管理考虑各种不同的采购需求，提供足够的灵活性来决定什么样水平和程度的服务更加适合特定的需求，使组织既具备控制服务支出的能力，又能够获得服务成本和服务供应商绩效实时分析的信息。
电子供应商关系管理提供了一个帮助不定期用户的采购服务方案，这个方案可以很容易地扩展到企业所需服务的最终用户端，通过对目录商品的熟悉并结合购物车功能，不定期的商品和协议服务的采购申请人可使用简单的方法来订货、申请、跟踪和接受他们所需要的商品和服务。
电子供应商关系管理的采购成本管理的最后环节是商品和服务的接受、发票结算业务。有争议商品的在线管理被看成从采购来源到结算业务的整个流程中的关键要素。采购（电子采购、购买、服务采购）、应付账款和电子结算的共同组合的自动化功能，能够满足任何供应商结算的付款程序的要求。
电子供应商关系管理具有嵌入式的分析工具，能够同时在线搜集和积累历史的和实时业务流程的成本、业务绩效信息。用于分析购买方式和供应商绩效，使组织了解哪个流程有效，哪一位供应商能够提供最佳服务，最后作出有信息情报依据的决策。
5.电子供应商关系管理的供应商绩效优化
电子供应商关系管理的数据仓库能够把供应链上的每一个环节的信息都输入到统一的战略管理框架系统内，以便评估组织所有的采购成本。数据仓库能够使企业以任何组合方式多纬度地分析和检测，以便界定哪些供应商关系是影响利润、成本和企业最大价值的密切关系。
电子供应商关系管理设计了 400个关键绩效指标，帮助企业和供应商一同实现业务目标，供应商再也不用等到每季度末才能获得供应商绩效评估考核的名次。最先进的每分钟评估使企业在任何时候都能够向供应商提供考核的结果。电子供应商关系管理还提供寻找和跟踪所有经营活动成本的具有强大功能的方法。不管供应商关系采用什么样的形式，内嵌分析工具的分析范围涵盖了电子供应商关系管理的所有组成部分，向企业提供了考核供应商绩效的能力。
对于间接的供应商关系，电子采购功能提供了超级数据分析和报告能力。电子采购软件是建立在强大的分析能力的基础上的内嵌的图表工具，总结分析组织所有的采购活动。这个可视工具不仅能提供与供应商谈判的基础，而且还能够使你方便观测投资收益。
对于直接供应商的关系，电子购买分析工具提供新式的关系数据分析和分析报告。通过企业采购、发票清单和接货业务情况的总结分析结果，自动实施采购信息分析，同时还能够检索、分析和处理历史和当前的信息。
对于服务提供商，电子服务采购分析工具在线积累跨越服务采购生命周期所有方面的业务流程和成本信息，使业务流程不断地得到改善。通过一系列决策支持工具来显示哪个流程环节有效，哪个环节无效。帮助企业寻找最优和成本最低的服务供应商。
四、结语
随着生产力水平的提高，社会分工越来越细，各个企业可能只在一个相对狭窄的领域生产经营。每个企业都有一定的规模，不能无限地扩大。同其它企业密切合作，可以降低交易费用，是保证企业成功的关键。供应商、企业、客户组成了一个共同的价值链。企业要想发展得好，这个价值链就应畅通无阻，每个环节都不能出问题。作为一个企业，在考虑自身利益的同时，也要兼顾合作伙伴的利益，保证各自的合理利润，才是企业发展的长久大计。企业同供应商的利益是一致的，并不互相矛盾，无论买方市场还是卖方市场，谁也不是上帝。共求生存，共同发展，才是处理企业同供应商关系的准则。
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