销售谈判快准狠，本文主要内容关键词为：快准狠论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
销售谈判是产品成功销售的重要过程。面对经济全球化进程的加快，市场竞争的日趋激烈，我们将面临更多的机遇和挑战。所以掌握高超的销售谈判技巧，能够通过销售谈判与有合作空间的业务伙伴达成双赢的合作协议，对于当今的销售人来说，是非常重要的。 传统的销售模式越来越过时，不仅引起顾客的反感，而且让销售人员都无法正确地对待自己的职业。然而，固定的思维模式不容易被打破。在业绩重于一切的现代商业环境中，传统的销售方式总是给人一种强行推销的感觉，客户就像被逮的猎物似的，总是想方设法挣脱、甩掉销售人员。谈判作为一种沟通技巧，能帮助销售人员如何借助语言知识和心理学的原理与技巧来引导谈话，从而确保百分之百达到谈话，促进更多的成交。 在销售场景中，销售员只有留意客户的言行，才能够彼此建立默契。只有聆听对方的谈话，才能理解对方的意图，也更有可能影响对方。但很多销售人员开始总认为销售谈判是为了达到自己的目标，一定不要受他人的影响，忽视对方的诉求，最终却因为自说自话而分道扬镳。所以，那些有影响力的销售员就像训练有素的谈判者一样，内心虽然具备坚定的意志和想法，却能够认真聆听他人，从对方的表述中发现其核心需求，然后将自己的诉求与对方需求连接，让对方不知不觉中接受自己的观点，从而让自己在谈判中占领高地！ 本文将从销售谈判思维、流程、实操三个层面，逐步探讨销售人员如何更好地将谈判技巧运用到销售过程中去。 与其说谈判是一种行为，还不如说谈判是一种思维模式，销售能力的集中表现就是谈判能力。谈判分为“谈”跟“判”，即交流沟通和判断下决定，销售的过程就是谈判的过程。 如何构建销售谈判思维 如果你深入研究过世界500强企业CEO的出身，你会发现一个有趣的现象，那就是500强的CEO当中最多的是销售出身，第二多的人是财务出身，这两者加起来大概超过了95%。没有人会否认销售对于一个企业的重要性。企业可以没有生产力，但是不能没有销售力，耐克公司没有生产过一双鞋，却成为世界知名品牌，靠的就是销售能力。这些年我接触过无数的中小企业老板，发现他们都有一个共同的特点：销售意识和销售能力都很强。有的人跟我说起他们艰辛的创业经历，说得可歌可泣、让人动容。这些创业经历实际上就是销售自己个人和产品的经历。我们很难想象一个不懂销售的电脑天才能靠在车库里埋头苦干让自己成为第二个比尔盖茨。 他们中的大多数人都承认自己是一个非常出色的销售人员，然而，当我问那些自认为自己是出色销售人员的企业家一个简单的问题的时候，95%以上的人都给出了否定的答案。 这个简单的问题就是：你认为自己是一个经验丰富的谈判者吗？ 为什么这些出色的销售人员会认为自己不是一个出色的谈判者呢？他们给出的答案五花八门，但是他概括起来大概有两类。 一是在他们的观念中，谈判只发生在谈判桌上，只有国家外交谈判、政党之间的谈判、军方与恐怖分子之间的谈判、警匪之间的谈判、企业并购案的谈判才是真正意义上的谈判，而自己参与这样谈判的经验很少或几乎没有，所以自己并不是一个经验丰富的谈判者。 二是觉得自己在过往谈判的过程中失败的经历要多于胜利的经历，所以不认为自己是一个经验丰富的谈判者。 所以在这里涉及到两个问题，一是如何定义谈判，二是如何赢得谈判。按照我多年的培训咨询的经验，很多的中小企业老板都对这两个问题没有正确的认识。 如何定义谈判 谈判不但有政治谈判、经济谈判、军事谈判、文化谈判、商业谈判，更多的是无所不在的私人事业的谈判。在我们成长的过程中，我们无时无刻不在进行谈判，当我们经济还不独立的时候，我们要向父母要钱买我们需要的东西，这个过程就是谈判，我们进店里买个衣服或者工具，我们跟店主讲讲价，这个过程难道不是谈判吗？谈判能力可谓是我们天生的能力，这也是我们作为人跟动物不一样的地方。两只狗不会为一块骨头进行谈判，它们只会本能地进行抢夺，而我们人则会为标的物进行协商和谈判。谈判是无处不在的，无论你愿意与否，你都是一名谈判者。谈判专家尼尔仑伯格说过：“世界就是一张谈判桌。”一个人想要在这个世界上出类拔萃，就一定要跟人打交道，谈判是不可避免的。所以，销售能力的集中表现就是谈判能力，谈判分为“谈”跟“判”，即交流沟通和判断下决定，销售的过程就是谈判的过程。 构建销售谈判思维四步骤 具体说来，要构建销售谈判思维有四个步骤：一，走出自己的世界，二，进入对方的世界，三，将对方带到他世界的边缘，四，将对方带进自己的世界。 1、走出自己的世界 你要将着眼点定在对方的所思所想上，认为对方的言论和观点比你的更重要。以自我为中心，活在自己的小世界里，是大部分人无意识的状态。高手却不是这样，他们始终定睛于对方的需求，以谈判的目标为导向。他们知道自己的观点和意见并不是那么重要，重要的是对方脑海中的图景，对方想要什么。作为一名谈判专家，我相信世界上并不存在“糟糕的谈判”，只存在我们不了解对方的谈判。谈判有时就像拳击比赛一样，一个经验老道的拳手不会一上场就使出自己的浑身解数向对方发起猛烈攻击，他会先试探对方的进攻套路，甚至会防御性地给对方击打一拳，以测试对方拳头的力度。在尽可能地摸清楚了对方的进攻策略之后，才采取有效的进攻。如果一个销售人员在跟客户交流的过程中，只关注自己的目标和想法，却忽略了对方的目标和想法，这样往往会导致谈判陷入僵局。只关注自己的世界，会将自己引入死胡同，最后无路可走。 2、进入对方的世界 我们需要与对方在销售前或销售中建立起某种关系，而这种关系的建立需要我们积极主动地去沟通，而且确认和反馈要贯穿于整个谈判过程当中。请记住：除非我与你有某种形式的关系，否则，我不会心甘情愿地给你任何东西，作任何让步，从而跟你成交。与人建立关系看似简单，实际上并没有那么容易，特别是面对自己怀有敌意的谈判对手。1972年慕尼黑奥运会期间，恐怖分子劫持了以色列的运动员作为人质，但是德国警方在营救的过程中态度强硬，激化了矛盾，当人质还处于枪口威胁下的时候，德国警方的狙击手就朝恐怖分子开枪射击，结果导致11名人质被恐怖分子杀害，顿时震惊了全世界。很多警匪谈判还是重蹈慕尼黑奥运会的覆辙，以硬碰硬，结果两败俱伤。这样悲剧完全是可以避免的，只要警方能多一点耐心，知道对方想要的是什么，然后适时满足对方的要求。因为只要是人，就必定有诉求。在整个谈判和销售的过程中，你要时时刻刻让对方感受到你对他的尊重，尊重就是以对方为尊为重，当对方感受到你对他们足够尊重的时候，你才能与他们建立关系。尊重对方，也意味着你承认对方的能力，肯定对方的地位和观点。即使你的谈判对手和客户很强硬，像劫持人质的恐怖分子一样，你也不能以硬碰硬，反要以退为进，以柔克刚，试图找到可以跟对方建立联系的共同点，进入对方的世界。 即使你的谈判对手和客户很强硬，像劫持人质的恐怖分子一样，你也不能以硬碰硬，反要以退为进，以柔克刚，试图找到可以跟对方建立联系的共同点，进入对方的世界。 3、将对方带到他世界的边缘 不要在对方的办公室、公司、家里或车里进行谈判和销售，因为那是他的世界。在谈判和销售的过程中，地点的选择是有讲究的，如果可以的话，尽量选择我们的“主场”，就是将对方约到我们的公司、家里或其他我们可以掌控的地点进行沟通，如果不行的话，至少要选择一个中立的地点。不到万不得已，都不要在对方可以掌控的地点进行沟通。 4、将对方带进你的世界 在你跟对方建立关系的过程中，让对方也去感知你的感受和观点，并认同你的想法和意见。这也正是我们在谈判和销售中所要达成的目标。在我的“谈判兵法”课程上有一个学员曾经分享过这么一个案例：“有一次我去某商场买衣服，挑选好衣服后，我走到柜台准备结账，看到售货员正在应付几个客人，处理一单纠纷，我就在旁边静静等候，观察他们各自的行为。好不容易等售货员处理完了，我就对她说：‘你真是不容易啊，上班那么辛苦，还要应付这么难缠的客人……’我说这话只是想安慰一下她，没有想到对方却很感动，主动跟我说，如果我今天要买衣服，她会在她的权限范围之内给我最大优惠。最后她给我优惠了200元。”这个案例告诉我们，只要我们在认同和尊重对方的前提下跟对方建立起某一种关系，对方也很有可能会答应我们的要求，给我们相应的回馈。 如果有人对你说：“你不是一个好东西。”那我们要怎么回应呢？对抗肯定是不能的，你不妨先肯定对方：“你说得有道理，在你心目当中或许我不是好东西。”然后再反问对方：“你认为我要怎么做才是一个好东西呢？” 我们必须要清楚的一点就是，你所深信的东西对方不一定可以看得到，因此克服谈判和销售过程中的认知差距就显得十分重要。我们在培训中有一个十分实用的演练，叫做“角色互换”，就是谈判双方互换角色，不是为自己的观点而辩护，而是为对方的观点辩护。在课堂中，这种培训的方法往往会收到意想不到的效果。在演练的时候，首先谈判双方要先为各自的观点激烈辩论，然后被告知要互换角色，为对方的观点而谈判，并尽可能地取得自己满意的谈判成果。学员尽管对这种演练方式措手不及，但是都会积极配合。通过为对方的观点而谈判，他们发现自己更加清楚对方的动机和目的，最终双方能找到一个双方都能接受的谈判结果，从而实现共赢。 无论是谈判还是销售，当中最重要的是人，当我们积极主动地去了解对方，与对方沟通的时候，我们会发现，原来我们认为难以解决的问题，其实并没有那么困难。如何能将那些代价沉重的错误避免在谈判之前十分重要，想要达成理想交易，就要把握好对谈判结果产生巨大影响的4大先决条件。 赢在谈判之前 ●迪帕克·马哈拉 谈判者如何在谈判桌上避免失误，有无数书籍和文章提供了建议。但有些代价最沉重的错误在谈判之前就已经发生，原因在于人们对交易的预判貌似合理，实则荒谬。谈判者往往理所当然地以为，如果他们在谈判桌前拥有足够优势，而且带来可观的价值，就能够达成理想交易。虽然上述条件的确重要，但其他诸多因素也会影响到各方的谈判结果。 谈判是心理的较量，谈判前一定要树立积极、良好的心态。一些客户经理因为害怕丢单，不敢对客户说“不”，谈判还没开始心理上就先处于劣势，最终不得不节节让步，非常被动。相反，一些客户经理敢于跟客户“谈判”，不卑不亢，据理力争，反而能赢得客户的尊重。其实，后者之所以敢跟客户“叫板”，是源于对对方充分了解所建立的自信。 发现并影响对方的决策标准，如果这个问题谈判前没有解决好，那么将会使你的谈判付出昂贵的成本。当我们的优势与对方的决策标准有冲突时，就要为客户策划新的关键决策标准；强化你所策划的新的关键决策标准；根据自身优势建立附加标准；降低你所不能满足的关键决策标准的重要性。 我曾为多家公司提供咨询，达成的交易价值数百万甚至数十亿美元，在本文中我将根据这些经验提炼出对谈判结果影响巨大的4大先决要素，并在每个要素中列出了谈判双方在讨价还价前应做的事。 要素1 流程先于内容 几年前，两个科技创业公司的联合创始人准备与《财富》100强中的某位CEO开会，后者同意投资1000万美元。还在一周前，双方商酌了投资数额并估价，所以这次会议应该更类似于庆功会。当两位创始人进入会议室后，他们惊讶地看到一队律师和银行人员。那位CEO也在，但他的态度很快显露：他不准备积极参与谈判。 联合创始人一坐下来，对面的银行人员就开始重新谈判双方的交易。1000万美元的投资决定仍然有效，但现在他们要求大幅压低估价，换句话说，创始人需要出让更多的利益。虽然两人努力解释说之前已经达成协议了，但仍无济于事。 出了什么事？是创始人在过去会议中误判了对方可信度吗，在结束交易时忽视了哪个环节，还是CEO有意违背约定，或是他的团队鼓动他从交易中得到更多好处？ 创始人怀着惴惴不安和困惑的心情很快审度他们面临的抉择，同意新交易会造成资产和心理受损，但能得到急需的1000万美元；另一方面，这样做将很大程度上压低他们出让的价值。他们决定放弃交易，走出会议室。离开之前，他们强调自己非常愿意按最初条件签订协议，并解释这关乎原则和经济影响。几小时后，他们坐上了飞机，不知道接下来会怎样。几天过去了，那位CEO打来电话，接受了最初的条件。 这一颇具胆识的举动虽然奏效了，但对创始人来说，一开始就不出错会更好。他们的错误很常见：过于关注交易内容，却不够重视流程。内容是构成最终协议的条款，流程是你如何从当前所处位置一步步完成最终协议。我对交易双方的建议是：流程先于内容。 还有一种情况是，你和某人谈判已达数月，一直没有打出最后几张底牌，因为代价高昂。但为了最终达成交易，你不得不做出最大限度的让步。于是在交易即将达成时，你让步了，而这时对方却说：“太好了。我欣赏你在这些问题上的灵活性。我将知会老板，听听她的想法。”这对你来说就很不幸——你以为对方是最终决策者，没有想到他还有个老板。谈判显然还没结束，而你已经失去了底牌。 你越了解并重视流程，在内容上犯错误的可能性就越低。谈判流程包括讨论并左右一系列将影响交易结果的因素。比如问另一方：你的公司需要多长时间结束交易？谁必须参与交易？什么因素可能放缓或加速流程？我们要留意什么重要事件或日期？记住，要弄清几个基本情况，比如谁明天出席会议，议程是什么，既然我们不打算在下次会议讨论极为重要的议题，那什么时候讨论？ 当然，你不会总是从一开始就知道每个问题的答案，而且有些问题早问还不好。但为保证之后的内容谈判能顺利进行，你还是应趁早，并在尽可能多的流程环节上达成明确协议。 内容是构成最终协议的条款，流程是你如何从当前所处位置一步步完成最终协议。我对交易双方的建议是：流程先于内容。 要素2 流程正常化 某个拥有多家亚洲制造工厂的实业家曾告诉我，除非西方公司的最高管理层愿意先飞到他的城市见面，否则他就不再与西方公司合作。我最开始的想法是：这跟自负有关吗？与建立关系有关吗？这是种文化习惯还是仪式？实际上，这些假设都和他提出签订合同的先决条件无关。 他的解释如下：“如果他们不先飞到我所在的城市，不先体验行车需要近3小时离机场却只有20公里的工厂，就不能了解这里的经营环境。若他们不了解，我们的沟通就会出现严重问题。因为在交易第一次延迟或中断时，或者需要重新协商某些业务时，他们会立即以为，我们要不然是无能，要不然就是在占便宜。一旦他们看到我们的经营现状，我们之间的关系会更富成效。” 商业伙伴只有知道特定背景或文化的“常态”是怎样的，才有可能正确看待或处理恶性事件。这适用于所有类型的谈判：这是非常重要的流程正常化。如果你曾卷入过冲突，并进入调解阶段，你可能有亲身体会。当一位优秀的调解员和争论激烈的双方坐下沟通时，她也许会说：“你觉得你们现在憎恨彼此吗？我向你们保证，这个流程开始3天后，你们会更恨对方。而在这一幕来临前，我希望你们记住一件事：这是正常的。” 如果调解员没有给谈判双方警告，他们很有可能在无法达成一致、敌对情绪加深时就放弃流程。但若她从一开始就解释清楚，在调解取得成果前双方会有矛盾加深的磨合期，而这是正常的，那么双方就更可能继续遵循流程。通过将流程正常化，她可以有效调整双方对谈判的预期。 这一原则适用于任何可能无法顺利进行的谈判。如果你预期你方会出现交易延迟或中断，请通知对方。你的行动能改善他们对可能发生的负面事件的解读，确保他们不会小题大做。如果谈判中出现他们没有预期到的问题，你就要付出更多努力改变他们的观点或重获信任。 将流程正常化需要你要提前讨论所有可能导致对方质疑你意图或能力、怀疑谈判成功可能性的因素。你也许要说明：双方需要克服的障碍、流程中往往感到焦虑或悲观的时刻、可能耽误进度的事件、经常发生且容易恢复的中断与更严重中断之间的区别。 鼓励对方为你做同样的事。人们往往不情愿讨论“可能做错的事”，因为他们的关注点在于尽最大可能展示自己和交易的好处。在竞争激烈的文化和背景中，这一情况尤为明显。对方可能在想：“如果我的对手假装一切妥当，我为什么要谈论问题呢？” 流程先于内容 内容是构成最终协议的条款，流程是你如何从当前所处位置一步步完成最终协议。 流程正常化 通过将流程正常化，可以有效调整双方对谈判的预期。这一原则适用于任何可能无法顺利进行的谈判。 谋划谈判空间 鼓励客户衡量各相关方的利益、有限条件、选择余地和角度。考查各方拥有的资产数额以及掌控的经营权大小。 控制谈判框架 你的外部选择越好，奖励或控制对方的手段越多，那么你就越有可能实现目标。 若他方觉得提到交易中可能出现的中断会导致交易失败，或者你利用这种中断可能性迫使他们做出更大妥协，他们就不可能说实话。如果你想鼓励别人开诚布公地讨论问题，那就为他们创造安全环境。向他们解释，你的丰富经验告诉你，所有交易和关系都可能遭遇困难或中断，而你想多了解导致问题产生的具体风险因素的信息。此外，若你可以暗示或坚持不因这些风险因素责怪他们，就会有更多机会使双方达成谅解。 要素3 谋划谈判空间 几年前，我的一位客户准备抛售名下某家合资公司的股票。这家公司的4位投资者多年来争吵不休，显然公司应该统一隶属于一个投资方，或者两个能够和谐相处的投资方。还有一点也很明显，没有人想交出所有权。但事情仍有选择的余地，因为投资方之一的X公司规模比其他投资者大很多，有足够权力和影响力将它们踢出战局。X公司宣布将买下其他三方的股票。 我的客户想在X公司买下其他两位投资者股票后再与它谈判自己股票的售价。他认为，若自己是“整张拼图的最后一块”，就能拿到更多钱。 我们会面讨论他的战略时，我让他退一步，“谋划谈判空间”，即全面分析能左右谈判，同时也受谈判影响的相关方。据我的经验，你在只考虑谈判中两方关系的情况下制订的“合理”战略，一旦用于多方谈判，就可能突然失效，甚至造成毁灭性的后果。我鼓励客户衡量各相关方的利益、有限条件、选择余地和角度。我们要考查的事之一是各方拥有的资产数额以及掌控的经营权大小。 我们首先分析了每家公司的利益：它们各自在这次交易中有何利益？4位投资者彼此认识很久，所以我的客户能轻易找出各方的最重要关切。比如X公司最关心3件事：1）声誉：它不愿和任何可能损害其声誉的组织有联系。2）控制权：它只想拥有自己占据大多数董事会席位的公司。3）金钱：它希望尽量少付钱，但这方面的关心没有对声誉和控制权那样强烈。 研究完各方想法后，我们发现一项更重要的信息：A公司最不愿意卖出股票，而且已经展开反击，拖延时间。我们整理出这些信息后，发现“最后一块拼图”战略并不高明。为什么呢？ 对X公司来说，控制权的重要程度高于金钱。为得到控制权，它要买下我的客户或A公司，从而获得一半董事会席位的控制权，以及对公司多数决策的控制权。这样看，如果我的客户最后出售股票，他将在X公司拿到控制权后与之谈判。到时我的客户惟一的获利点就是手中占公司1/6的股票。但若他先卖出股票，而且就在A公司拒绝抛售并给X公司制造麻烦的时候，那么他可以从两处获利：他的股票和董事会席位。换句话说，最后谈判的一方将资产套现的话语权最少，而且机会有限。 在现实世界中，你永远都没有想要的全景图供参考，但若你只考虑谈判桌对面的一方，你的劣势会扩大。你考量的立场必须涵盖所有能影响交易，并受交易影响的谈判者：谁有能力左右谈判桌对面的人？不论结果怎样，他方战略和行动会怎样改变你的抉择？这项交易将如何影响到不在谈判桌前人的利益？这次谈判将如何影响到你与未来谈判伙伴之间的权力较量？如果交易涉及多方谈判，应同时还是依次与他们谈判，分开谈还是开全体会议？ 分析完这些后，你也许会考虑改变战略，比如你会先找其他一方谈判、延迟或加速交易进程、引入其他谈判者、扩大或缩小交易范围，等等。 要素4 控制谈判框架 谈判结果很大程度上取决于各方的权力大小。你的外部选择越好，奖励或控制对方的手段越多，那么你就越有可能实现目标。但交易各方的心理较量也同样重要。 就我的经验来看，各方谈判的框架，或者说看待谈判的心理倾向对各自所得结果影响极大。各方是把沟通当成一种解决问题的练习还是一场势必打赢的战争？是将参会者当成平等的个体还是认为各方地位有别？致力于短期还是长期沟通？认为必有妥协还是将之视为软弱的标志？ 高效谈判者在谈判初期就会设法控制或调整框架，而比较理想的时间是在讨论交易内容之前。谈判者最好考虑以下影响框架的3大要素： 价值VS价格。我合作过的很多科技公司都有给客户带来巨大价值的产品，但价格却高于竞争者产品或客户现有的旧产品。尽管高价因不俗的价值主张变得合乎常理，但潜在顾客在得知价格是他现用产品的5～10倍后，仍会抵制销售人员推销新产品。销售人员经常听到这样的话语：“你给出的价格是其他公司的5倍。没人愿意花那么多钱买这种东西。” 销售人员在这种情况下最常犯却又意识不到的错误是为高价道歉。他们会这样道歉：“我知道产品价格高，但是……”或者他们匆忙表示愿意调整价格。我的建议是：坚持为你的报价辩护，千万别道歉。如果你道歉，就是在暗示你也觉得价格不合理，准许对方讨价还价。谈判的主题变成了价格，但你想讨论的却是价值。 更好的回应是：“你的问题似乎是，为何我们的价格更高，但顾客却很多，而且名单不断变长？我们都知道，没人会付出高于产品价值的价钱，所以我们还是讨论一下我们能够给你带来的价值，然后你再决定什么最适合你。” 在所有类型的谈判中，你越早将讨论转离对方的费用问题，并转而讨论你可能带来的价值上，就越有可能将这些价值转化为金钱。 你的选择余地VS他们的。研究和实践都表明，如果谈判者抱着“一旦交易不成，我会怎样”的问题开始谈判，得到的结果比那些关注交易失败后对方会怎样的谈判者差。当你过度担忧自己的选择余地时，尤其是外部选择并不可靠时，你思考的角度是，“怎样付出最少的代价让他们说行？”若你能考虑一旦交易失败，对方会怎样，你就将谈判框架转到你带来的特殊价值上，而且能更轻易地论证为何他们应当和你签订交易协议。 平等VS压制。不久以前，我为一家小型初创企业就一项战略交易做咨询，我们的对手是一家大型跨国公司。在整个过程中，特别是谈判开始时候，我们做的最重要的事情之一就是确保两家公司规模的差距不会影响整个谈判框架。我告诉我的团队：“这些人与两类公司谈判，一类是他们认为与自己平等的公司，另一类是他们觉得能和他们一起坐在谈判桌前就应该感到幸运的公司。他们对待这两类公司的态度截然不同，而且不会因它们带来的价值而改变。”多年来，我看到很多大型组织都将自己的要求强加在它们眼中不如自己的公司上，而这些要求它们绝不会向“平级”提出。在这次谈判中，我希望确保对手当我们是平级。 我们为保证不受对方压制，在谈判最初还没有考虑交易的经济影响时就开始左右对方的期望和看法。举例来说，每次我们的对手提出程序上的要求时，不论多小，只要我们认为他们不会对同行同等公司有如此要求，就会礼貌地拒绝。每次他们在条款中添加一条貌似偏袒自己的规定，即使不会迫使我们做出代价惨重的妥协，我们还会重拟条款，确保公正、平等。此外，我们在整个谈判中都要确定使对方明白，尽管我们的公司规模比他们小很多，但双方在谈判中是平等的，因为我们能够带来巨大的价值。虽然我不是个吹毛求疵的人，但在这次谈判中，我们为保证双方立场平等，故意在细节上苛责对方。 谈判者还有无数种方法，从其他很多维度改变谈判框架。你至少还是要确保谈判者在心理上尊重你带到谈判桌前的价值。 《孙子兵法》有云：孰胜孰负，未战先知。这一观点在多数战略沟通中都正确。交易内容固然重要，但谈判者更应努力在谈论交易前就避免可能出现的错误。留意以上提到的4大要素，你会有较多机会让沟通更高效并取得更高回报。 要想谈判成功，你就必须清楚自己处于什么样的谈判环境中，不仅要设定自我的谈判底线，也要看穿对方的谈判底线。如果不了解谈判余地有多少，就只能无的放矢。 设定谈判底线和预期 ●迈克尔·惠勒 几年前，我和几位同事一起为北美职业冰球联盟的总经理组织了一场谈判研讨会。他们的工作是和运动员的经纪人签订大项目合同。我们将与会者分成两组，然后让他们分别待在两个不同的房间。我们让第一组人去担当他们熟悉的经理角色，另一组则是经纪人角色。然后，我们将还没有成功签约的一名运动员的资料和简历交给大家，其中的信息只有姓名是编造的。虽然与会者们不知道这一点，但是他们得到的都是相同的信息。我们让两组人去谈判，结果发现团队打算支付的最高薪水几乎都比经纪人愿意接受的最低薪水还要少。在超过90%的谈判双方当中，根本没有达成一致的余地。许多参与谈判的双方之间甚至有几十万美元的差距。更夸张的是，存在的差距正是他们所期待的。他们几乎全都预测到会出现僵局。他们在参与谈判时就知道自己的最高出价也满足不了对方。 这不是说他们认为这样的交易无法谈成。并非如此。他们根据经验得知，运动员和团队能够解决这些问题。但是，对于大多数总经理来说，谈判的目的就是让对方妥协。那些身处冰球比赛竞争世界的人将谈判看作双方意志的较量。或许这一点并不让人惊奇。不过，很多人也是这么认识谈判过程的，不管他们在买车、卖房时讨价还价，还是在换工作时谈论薪资待遇。 这个零和模型赋予一方（运动员）不可抗拒的力量，另一方（团队管理人员）不肯动摇的目标。每一方都努力紧逼直到有人让步。从这个角度来看谈判，它就成了成功和失败的命题。 以上这种一维模型并不能反映现实世界中谈判的复杂性。由于它考虑的仅仅是价钱，从而养成了“固定利益”的态度。当人们认为可以划分的利益有限时，就会发生你争我抢。即便你认识到交易可能会创造价值，这个一维模型也无法权衡各种建议。我们可以让谈判从交易三角形着手，左侧为“你的底线”、右侧为“对方底线”、上边为“外界限制因素”。三角形之外的任何提议都会搞砸交易，通过这种三角形让谈判各方进入可能交易的更广范畴。 设定自我底线 底线这个术语让老练的谈判代表耿耿于怀，如果说底线意味着讲话立场，那也难怪他们会如此。为什么非得限制自己，认为只有一种方法可以满足你的兴趣呢？一方面，你在谈判中的新发现或许能为你满足或者降低需求提供正当理由。另一方面，你需要明确知道什么时候该说是，什么时候该说不。你需要在某个地方画一条线，不过尽可能范围广一些。你应该能识别出不同的可接受结果，做好准备，虽然可能只是勉强接受，而不是倾尽所有只为一个结果。那些边缘交易共同构成了你的底线，或者说是区分你同意和不同意之间的界限。设定底线包括三个步骤： 1.确定基准交易。 2.识别等效交易。 3.预测可能出现的变化。 看穿对方底线 成交余地的大小取决于你与对方的兴趣是否契合，但是要想估计对方的底线很困难。其中一个是战略原因。对方可能会谨慎公开自己的妥协范围，担心如果你知道他们的底线，就会准确地把他们逼到那个境地。如果你直接问，他们可能会虚张声势或者回避（或者他们可能会问你同样的问题）。 你必须在其他地方寻找线索。在谈判桌前，对方会谨慎行事，以防透露太多。我们从自己的个性和角度出发，总是对对方抱有最好的期待，或是担心最坏的情况。在谈判中，观察对方底线的转变过程至关重要。 识别外部限制因素 谈判双方都无法控制的现实因素构成了三角形的第三条边。某个家庭可能想建栋新房子。他们接受了一个知名建筑承包商的报价，准备签合同。这时，全世界的木材价格突然暴涨，该怎么办呢？ 买家要么必须提高预算，并支付超出预期的费用；要么改变计划，做好准备住在小一点的房子里。反过来，建筑承包商也得重新计算报价，看看自己可以免去哪些额外支出以及需要承担多少损失。这个家庭最终可能决定建小房子，而建筑承包商也可能因为经济条件所限而获得更少的利润。当然，如果木材价格下降，那么协议空间将会扩大，这样一方或者双方都会更有利可图。有些限制因素是经济方面的，其他可能是法律因素。时间也可能成为限制因素。但有时，交易空间可以通过解决外部限制因素来扩展。 因此，交易三角形的三条边都是模糊的。在这个过程中，每一方都会尝试努力去了解另一方的底线，看看自己能向前推进多大程度。随着时间的推移，一方或双方的决心可能会削弱，他们可能会低调行事或找到打破僵局的创造性方式。当这种情况发生时，交易空间的大小和性质可能都会改变。