民营企业管理：“两个层次”的发展走势，本文主要内容关键词为：民营论文,走势论文,层次论文,两个论文,企业管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F271 [文献标识码]A [文章编号]1004—0633（2000）03—0013—017
世纪之交，我们迎来了新一轮的西部大开发热潮。根据东部先行的经验，非公有制经济，其中包括民营经济的健康成长，在开发与经济增长中充当了一支重要的生力军。对比东部，西部的民营经济相对落后，多数中小型民营企业的管理落后尤为突出。传统宗法社会的残余关系和家族式管理与现代市场经济发展的要求矛盾、“人治”管理与法制经济的矛盾，企业领导的实际管理素质同现代企业领导的角色要求的矛盾等，严重地制约了民营经济的发展。为此，从理论上探索民营企业的有效管理方法，提出从家族管理走向制度管理、从制度管理进一步到人本管理的“两个层次”发展走势，对于推动民营企业的健康成长，充分发挥民营企业在西部大开发中的生力军作用，无疑有着重要的现实指导意义。
一、西方管理思想的简要回顾及其启示
西方企业管理在其历史发展中，曾出现过各种各样的人性假说。由于依据的人性假说不同，便产生了不同的管理理论。
“经济人”假说与X理论。 “经济人”假说盛行于十九世纪末至二十世纪二十年代。这种假说认为，人的行为是在追求本身最大的利益。工作的动机是为了获得经济报酬。1957年，由美国麻省理工学院心理学教授道格拉斯·麦格雷戈在《企业中的人》这一名著中提出的X理论， 就是基于“经济人”假说提出的。该理论认为，人的一种本性表现为好逸恶劳，不愿工作；需要指挥与控制，害怕惩罚与革职，希望受命而为，缺乏进取心，避免负责任。因此，一方面要施加物质和精神的压力，在管理中严格加以控制和监督，使人害怕受罚而努力工作；另一方面要用金钱物质刺激，使人因感到有利可图而努力工作。即所谓“胡萝卜加大棒”的管理哲学。
泰勒制是X理论的典型代表。 泰勒首创的“科学管理理论”被称之为“泰勒制”。其特点是在研究劳动动作和时间标准化的基础上，实现定量作业管理和差别计件工资制，有效地提高了劳动生产率。泰勒管理的缺点在于片面强调金钱的刺激作用，而忽视了人的社会需要。因此，遭到了愈来愈大的反对。
“社会人”假说与人群关系理论。“社会人”假说是继“经济人”假说之后出现的，是梅奥通过霍桑实验而提出的新的人性假说。这种假说认为，满足人的社会需求往往比经济报酬更能调动人的积极性。良好的人际关系是调动人的积极性的决定性因素，物质刺激只具有次要的意义。
在“社会人”观念的基础上，梅奥发展了他的人群关系理论。其管理方式将重点放在关心人、满足人的社会需求上，强调培育职工的归属感、整体感，重视职工之间的交往与友谊，形成良好的人际关系，并十分重视非正式组织的作用。同时，它属于新型的参与管理即强调职工参与企业的决策研究，强调生产的基本组织和考核单位不再是个人，而是劳动小组，考核的是劳动小组的工作实绩。因此，团队精神尤为重要。
“自我实现者”与Y理论。“自我实现者”假说在本世纪四十年代末开始盛行于美国。这种人性假说的核心思想是认为人都有一种想充分发挥自己的潜能，实现自己的理想的欲望。只有将自己的才能表现出来，才会感到最大的满足和快慰。麦克雷戈把基于这种人性假说的管理理论称为Y理论。该理论把管理的重点转移到工作环境上， 主张创造出一种适宜的工作环境，使人们得以充分发挥自己的潜能。同时，管理人员的主要任务在于创造适宜的条件来发挥人的才智，减少和消除职工自我实现过程中所遇到的障碍。
“复杂人”与超Y理论。“复杂人”是本世纪六十年代末七十年代初提出的一种人性假说。它认为人不是单纯的“经济人”，也不是完全的“社会人”，更不可能是纯粹的“自我实现者”，而应该是因时、因地、因各种情况，采取适当反应的“复杂人”。
由“复杂人”假说，提出一种新的管理理论，即“超Y理论”， 又称“权变理论”。该理论认为，应将工作效率，管理形式和个人胜任感统一起来，也就是应根据不同的工作采取不同的管理形式和选用恰当的人选，或针对不同的人选安排不同的工作和相应的管理形式。即主张在不同情况下，人要交替使用X理论和Y理论。
纵观西方管理思想的演变，我们不难看出，企业管理经历了一个由物到人、从“控制型”、“威慑型”转向“参与型”、“协商型”的重大变革过程。从中我们得到了一些重要的信息：
1、管理是一种复杂的活动，它涉及面很广， 包括对生产过程的控制、指挥和协调，更重要的是人际关系的协调。这就是说，企业是人的组织，一个企业并不仅仅是一堆机器而已。组织的效率，从根本上说取决于人的因素，取决于人际关系的协调。只有认清这一事实，企业才能有效运转。
2、人是社会的产物，工人的行为是受群体环境制约的。因而， 团队精神对于企业效率的提高有着重要意义。而职工参与管理，能够激发出他们的高度责任感和强烈的创造冲动以及团体合作精神，从而使企业充满活力和竞争力。
3、管理旨在提高生产率，而生产率不仅仅是技术现象，也是一种社会现象。劳动者对劳动的态度，对其他劳动者和合作者、特别是企业领导的态度，更多地影响和决定着他们生产率的高低。因此，管理的职责不在于强迫工人做这做那，而在于取得他们的信任。相互尊重的信任的信息，对生产率提高是比金钱更有意义的激励。
上述信息，对于我国民营企业管理的发展不无启示意义和借鉴价值。
二、民营企业管理发展的第一层次：从家族管理走向制度管理
党的十五大以后，我国民营企业得到了一定的壮大，但发展是不稳定的，且多数规模都不大。具体分析，制约民营、个体企业发展的因素，除了优惠政策尚未落实，资金短缺贷款难，收费项目多、征收额高、负担重等外因外，内因则是业主素质低，企业的管理跟不上。突出的问题表现在以下几点：（1）企业规章制度工作做得差，管理基础薄弱，企业管理无系统的规章制度，导致无“法”可依”。（2）企业缺乏规范化管理意识，即使有制度，也只是悬在高空的“利剑”，无法实现“法治”。（3）企业没有建立起事业型人际关系，企业在用人上未能做到唯贤、唯能，制度性差，原则性弱，认关系不认制度，再完善的管理制度也无济于事。
产生以上问题的根源，很大程度上在于大多数民营企业尤其是小型民营企业采用家族式管理。
民营企业创立初期，主要是凭着家族的支持，解决了资金、劳动力、场地等方面的不足，凭着父子、夫妻、兄妹等血缘和婚姻关系特有的向心力和凝聚力完成了原始积累。家族式管理在民营企业作坊式创始阶段，有其一定的必然性、合理性，对民营企业的产生、发展有很大的促进作用。然而，一旦企业度过“婴儿期”进入“青年时代”，家族式管理的弊端就显露无遗。
显然，昔日的管理作风在民营企业当前所处的环境中已经行不通了。因此，我国民营企业管理要上的第一个层次，便是不失时机地破除家族式管理，将管理制度化、科学化。
企业管理的目的是为了能以最小的投入获得最大的经济效益。企业的人财、物、供、产、销及资源、信息的运用等，都应围绕企业经济效益这个中心。而这些有形或无形的资源，无一例外地都需要人去操作，使这些要素形成最佳组合，从而使企业运行处于最佳状态。因此，制定一套系统、科学管理制度就显得迫切和必需了。
企业制度建设是企业管理的基础性工作，离开企业制度，企业管理就是无水之源，无本之木。企业运用一整套系统、科学的规章制度实施管理，首先保证企业经营管理活动有序进行，使职工有章可循，各司其职；其次，公开、公平、公正的规章制度，使每个员工都明白各级人员的工作职责，能起相互监督、相互约束的作用；再次，制度面前一律平等，有利于调动企业员工的积极性。
实施制度管理，既要使一些行之有效的管理办法、行为形诸文字，成为条例、规章或规则，更为关键的是贯彻落实。规章制度必须充分到位，执行制度认真严格，不能徇私情、讲情面，否则制度再好，如果落不到实处，则形同虚设。强调制度建设，强化制度作用，目的就是使民营企业从“一家说了算”的“人治”改变为“法治”。
三、民营企业管理发展的第二层次：从制度管理进一步到人本管理
企业强调制度建设的过程，即是强调企业的人治进化为法治的过程。然而，企业管理制度再详尽，再科学，也不可能无所不包，无所不在，钻制度的空子是完全可能的。如为防止员工钻空子，把制度定得细而又细，则从条条框框出发而失去了其灵活性和应变力，员工就成了机械的人，成了干活的工具；若完全通过条文、制度实施硬约束，管得又死又严，员工的抵触情绪反而越大，制度就越难实施，效果会越差。
前述西方管理思想的演变，透显出对人的认识从早期的“机器人”、“经济人”发展到“社会人”、“复杂人”、“自我实现人”，有明显进步，人的重要性为越来越多的人所认识。马克思曾说过，社会是人的社会，社会运动的主体是人，动力源也来自人的活动。因此，人力资源管理是企业管理的核心，是企业培养竞争优势的“重中之重”。现代企业管理的一项重要的特征，就是重视人的作用，实行以人为本的管理。
民营企业的管理更应该强调人本管理，这是由我国的具体国情决定的。我国非国有经济发展，是我国社会主义改革开放历史进程的产物。从历史上看，国有事业、企业长期承担着劳动力就业安置的重要任务，由于体制原因造成了“低工资，高福利”的传统工资体制的色彩；同时，国有企业职工有职代会、工会的保护，更易产生主人翁责任感。而民营企业的职工不能享受与国有企业职工同样的福利待遇。企业与员工的关系，基本上是一种雇佣与被雇佣、服从与被服从的关系，民主性、透明性、公正性等有关劳动者的合法权益往往得不到体现、更没有保障。在这一背景下，民营企业加强人力资源管理的重要性更加突出。
民营企业加强人本管理的基点，在于建立一套行之有效的激励机制。按照行为科学理论的解释，激励的实质和作用就是强化人的动机，改进人的行为，使之朝着达到组织目标的方向发展。在能力不变的条件下，激励程度的高低，与工作绩效的大小成正比。即工作绩效＝能力×动力激发。
大多数民营企业常用的激励手段是物质刺激的经济手段。但先进企业的发展曲线表明，在采用物质刺激动力机制的初期，劳动者积极性提高很大。但是，当劳动者的基本工资、奖金、浮动工资等货币收入总量达到一定数额并处于相对稳定状态时，再增加一个单位货币收入所直接引起的积极性就变得比以前低了。这说明，物质刺激的货币数量大小与劳动者积极性高低，在总体上不存在正比关系。单纯的物质刺激非但难以持续提高职工的积极性，还会随所得收入的变化而沉浮不定。
那么，该建立一套什么样的激励机制呢？回答这个问题要从人的需要谈起。
众所周知，人的行为是由动机来维持、 推动和发展的。 动机来源于需要，需要是萌发主动性的基础。在马斯路的“需要层次论”中，人的生理需要、安全需要、爱的需要、尊重需要和自我实现需要这五个层次是逐级上升的。当低一级的需要获得相对满足以后，追求高一级的需要，就成为继续奋进的动力。
在“需要层次论”的基础上，弗雷德里克·赫茨伯格提出的激励——保健说（又叫“双因素理论”）是目前公认的富有代表性的激励理论。赫茨伯格认为，人类有两类需要，满足这两类需要有两种因素：“保健因素”与“激励因素”。按照他的说法，外部环境如公司的政策、管理与监督、人际关系、工作水平，地位，安全等，这些因素处理好了，只能消除职工的不满，使其安于工作，而不能激发其积极性，促进生产率增大，故称这类因素为“保健因素”。而如工作富有成就感，工作成绩得到认可，工作本身具有较大的挑战性，在职业上得到发展成长等这些方面的改善，能够激发职工的积极性，从而会经常提高生产率，这类因素称为“激励因素”。
将以上理论联系实际，可以探索一条以人为本的管理道路：
1、调动员工的积极性。（1）及时表扬和奖励。即使是那些最难弄的员工其实也有好的一面，要弄清毛病的根源，然后设法提高他们的积极性，及时表扬员工的优点，对达到指标或超过指标的员工分别给予不同等级的奖励。（2）让职工有职业稳定感，进行定期培训，帮助他们制定短期、长期目标，提供个人发展的机会。
2、重视对人的激励。（1）提供挑战性工作。工作具有挑战性是激励员工的一个非常重要的方法。（2）给员工较大的工作自由权， 使员工在工作中能够做自己想做的事情，能在工作中发挥自己的聪明才智，从自己工作中获得成就感。（3 ）通过内部提升为员工在职业和职位上创造发展途径。（4）通过内部工作轮换来保持员工对工作的兴趣。 内部提升的机会毕竟是有限的，在同一个岗位工作久了之后难免会产生枯燥的感觉。为了解决这个问题，可以采取内部换岗的方法。根据需要和要求让员工交换彼此的工作，员工会在一个新的工作岗位上对工作产生更高的兴趣，觉得工作更有挑战性。同时，也能通过不同工作间的比较，找到更适合自己的工作。
3、对员工无微不至的关怀。尊重每一个员工， 对员工的困难表示关心并帮助他们解决困难，消除他们的后顾之忧，那么职工就会好好工作。
管理是企业的灵魂，是企业的生命之所在。管理也是生产力，它可以出质量、出效益。管理是一门科学，应该是既“管”又“理”。既讲究规范化，又讲究科学性。所谓规范化，就是严格执行制度，责任制，做到人人有职责，事事有标准，项项有制度。所谓科学性，就是要根据员工的工作特点和心理特点，通过目标激励、关怀激励、奖励激励等方法，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。