稳扎稳打 步步为“赢”——访杰出华商国际集团HRD王胜军，本文主要内容关键词为：稳扎稳打论文,华商论文,杰出论文,集团论文,国际论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
起步：打下扎实的HR根基
历练传统国企
1992年，“劳动工资”专业毕业后的王胜军加入了北京铁路局下属的一家机车车辆厂。在经过三个月的车间实习后，被安排到工厂人事科。在接下来六年多的时间里，王胜军从人事档案管理、工时定额管理、社会保险管理、工资管理到人事管理标准化建设以及人事信息系统管理等等，经历了国企人事管理的诸多方面，而给他留下印象最深的则是人事管理标准化建设以及人事信息系统管理。
1995年，为了配合北京铁路局的要求，历时半年时间，完成了标准化人事科的建设，帮助企业通过了北京铁路局系统标准化人事科的认证。另外，当时人事科的同事多是从车间基层提拔上来的，无论是人力资源专业知识还是计算机知识，都相对欠缺，因此，王胜军也主动承担起了人事信息的微机化管理工作。尽管自己在计算机方面也并不在行，但他非常认学，不仅考下了计算机等级证书，而且还跟负责IT的同事“泡”在一起，即便那人后来离职了，他还凭借平时结下的友谊经常跟对方请教专业问题。
“作为新人，一定要学会主动承担责任，帮老板排忧解难，千万不能斤斤计较。要担责任可能就会挨板子，但因为你帮了老板，老板会记在心里，在合适的时机下也会用其他的方式认可你、感谢你。否则，你的斤斤计较也会落入老板眼里，这对个人的长远发展显然不利。”回首往昔，王胜军禁不住发出这样的感叹。
由于待遇、发展、生活压力等问题，当时工厂有不少分来的大中专毕业生没干多长时间就离职了，当时王胜军还劝他们不要离职。但后来当自己谈了女朋友并打算结婚的时候，慢慢地就感觉到了生活的压力和对家庭的责任，他心里动摇了，并在参加工作后的第七个年头，离开了这家工厂。
初涉合资公司
辞职以后的王胜军面临两个选择，一个是去某民营IT公司做人事行政经理，另一个是去合资公司宝鼎中心（一个集酒店式公寓、商场、超市、写字楼、物业等于一体的商业服务机构）做人事助理。结果，他选择了后者，因为在他心里想往着有朝一日能去外企发展，而去这家合资公司或许就是一个很好的开始，眼下的职位并不重要，他相信凭自己的能力一定会得到提升的。
在国企的6年多，王胜军基本上都是在上司及上级主管单位的命令和指示下执行任务，自己的思考和创新相对较少，但到了宝鼎中心，则完全换了一个环境，这是北京最早引进的，提供24小时酒店式服务的涉外酒店式公寓。当时宝鼎中心刚刚成立，还是一片处女地，组建队伍、建章建制等工作给王胜军发挥的空间很大，当然，相应的压力也很大，毕竟自己对于这种综合商业服务机构的业务运作及人力资源管理要求没有接触过，而且物业管理当时在北京还是一个新兴的行业。该怎样尽快了解这些呢？由于当时的互联网完全没有今天这样发达，他便去书店寻找自己需要的东西，一套白天鹅宾馆的管理体系以及刘光启的《A管理模式》帮了他不少忙。同时，他也虚心向公司附近的其他酒店学习。
由于工作努力，业绩出色，王胜军在短短两年多的时间里很快从人事助理晋升为人事主管，最后升任人事经理。然而，越到高层，他接触到的公司内部的一些东西越多，尤其是合资双方高管之间思维的差异、意见的冲突，而自己夹在双方之间左也不是右也不是，工作很难开展。考虑再三，王胜军决定换个工作环境。
作为新人，一定要学会主动承担责任，帮老板排忧解难，千万不能斤斤计较。要担责任可能就会挨板子，但因为你帮了老板，老板会记在心里，在合适的时机下也会用其他的方式认可你、感谢你。否则，你的斤斤计较也会落入老板眼里，这对个人的长远发展显然不利。
发展：在变革中积累经验
直面跨越式发展中的挑战
2002年9月，经过公开的面试和演讲答辩，王胜军加盟了中国最大的民办高等教育集团之一——途锦教育集团，成为一名年仅32岁的人力资源总监。
2002年的时候，无论途锦集团自身还是整个民办教育行业，都是一片欣欣向荣的景象，堪称朝阳产业。当年仅途锦旗下的一家学校——北京工商管理学院——就招了6000名学生，招生规模在全国民办高校中排名前三，在北京更是首屈一指。
加盟这家集团公司对于王胜军来讲，收获很大，因为他真正面临了民营集团的跨越式发展中的挑战。
当时公司正处在急剧扩张期，并提出要做教育产业第一个上市公司的口号。于是，顺应公司的扩张战略，为了招到更多的学生（目标是过万），大量引进招生营销人才就成为当时的首要任务。“2003年年初，我们成立了15个招聘团队，通过各地招聘市场、报纸、网站、大学校园等渠道，在短短4个月的时间里，完成了招收了1500名新员工的任务。”随后，在东方大学城里，王胜军及其团队又用了半个月的时间，将这一千多人按照学校、大区等分成不同的团队，分别进行了一系列的岗前培训。继而，这批招生大军就被安排到全国各地的二三线城市，用3个月的时间集中突击，广纳生源。
招生大军前脚刚走，王胜军新的压力就来了，即这1500人的转职安排问题。因为这些人做的是阶段性的工作，当他们8月底之前招完生，并把人带回来安顿进学校后，他们本年度的招生任务就完成了，而距下个年度的招生启动还有八九个月的时间，这段时间公司要考虑给他们重新安排岗位。为了更有针对性地进行转职安排，首先要及时掌握这些人员的动态，所以，在招生的这段时间中，王胜军要求他们每周五都给总部汇报工作进度和人员流动的情况，然后及时与集团内各个分公司及下属院校进行沟通，将所有空缺职位都拿出来，用于这些人员的内部安置。这样，到8月份他们回总部之前，转职方案就已经做好了。结果，除了20%自然流失的人员外，其余一千多名招生人员，都得到了妥善安置。
但最后，王胜军还是离开了这家民办教育集团，一方面是因为集团扩张的速度过快，资金链出现了严重问题，而更为重要的则是民办教育这个行业“商业动机明显、功利意识太强”的流弊打破了他对这个行业的尊崇。他怀着“为教育行业做点实事”的美好憧憬而来，带着深深的遗憾和无奈而去。
业务分立时，资产与办公地点的剥离并不难，难就难在人的安排上，这需要做很多细致、谨慎的工作，一方面要了解每位员工个人的意愿，另一方面还要考虑公司业务的需要及一些特殊人际关系的安排等等。
在业务分立与并购的变革中日渐成熟
2004年10月，猎头公司为王胜军推荐了大田集团。那时的大田在全国下设100多个分公司，包括空运、陆运、快递、仓储等业务系统，属于规模较大且比较全面的一个综合物流供应商。尽管对物流这个行业没有多少概念，但面对当时全国十大物流集团之一这样一家企业，面对物流这样一个朝阳行业，王胜军没找到拒绝的理由。
王胜军最初被安排在集团公司总部，每天往返近百公里到位于北京顺义区天竺镇的公司上班。但他并未感到有多么辛苦，因为他遇到了一个非常好的民企老板——大田集团董事长王树生。老板不仅有头脑有魄力，而且为人正直，尊重人才，关心员工。而王胜军最开始做的两件事也很快赢得了老板的赏识和信任。一是通过耐心的职业规划沟通并尽力帮他们推荐新的工作机会，很顺利地劝退了几名工作表现不尽人意的高管，为老板解决了一个颇为头痛的难题；二是将代表公司参加一个金领招聘会拿到的好处费全部上缴公司，这让老板看到了自己良好的职业道德。
2005年初，由于工作需要，王胜军外派到深圳，任职大田集团华南区的人事行政总经理，全面负责华南区的30多家分子公司的人事、行政、IT、法务、工程管理等工作。
回首往事，王胜军认为自己在大田的这两年收获更多，因为他赶上了一个变革的时期，其中的三大项目给了自己很多的历练，一是快递业务的分立，二是ISO标准化建设，三是跨国公司的并购。
从2005年初开始，公司便开始了将快递业务分立的工作，以便为下一步将快递业务整体出售给联邦快递公司做准备。不过因为并购会引发很多的动荡，而且事情当时也只是在酝酿中，所以内部并未公开，连王胜军都不知道业务分立的初衷。当时的工作就是要把涉及到快递业务的人员、资产、办公场地等从公司整个业务系统中剥离出来，在各城市成立独立的快递公司。王胜军具体负责整个华南区的32家分公司，涉及到1800多人。对于他来说，需要做的就是重新进行定编、定岗、定员。而当时公司也正好要推行ISO标准体系认证，所以，这两项工作便融合在一起。首先按照ISO标准化的要求重新梳理和规范公司所有的管理流程、管理制度，做出管理手册，然后依此为基础，在咨询公司的协助下，再进行人员的剥离和“三定”工作。资产与办公地点的剥离并不难，难就难在人的安排上，这里面需要做很多细致、谨慎的工作，一方面要了解每位员工个人的意愿，另一方面还要考虑公司业务的需要及一些特殊人际关系的安排等等。
2006年初，联邦快递正式宣布收购大田联邦快递（大田集团跟联邦快递的合资公司）另外50%的股份，同时还要买下大田集团自主经营的快递业务模块。此时大家一下子明白了当初做业务分立的目的。接下来就是分阶段的收购细节工作了，王胜军作为大田一方华南区人事行政的代表，全面参与了跨国公司并购的整个过程。
“跨国公司收购与国内公司收购相比真是太仔细、太复杂了，最让我有触动的是这次收购的策略。不像很多其他公司那样，收购一开始就宣布要裁掉多少人等等，而是首先给大家作出承诺，保证所有人都有岗位，保证所有人的收入不低于原来的收入，这让大家心里都有了底。”
尽管如此，在半年之后完成收购时，还是有近四分之一的人没有进入联邦快递。这有几种原因：一是有些年龄较大的员工怕去外企后不适应，主动要求留在了大田；二是有人受不了漫长的并购煎熬而主动离开或被挖走；三是联邦快递对全员做了背景调查，也查出了有些在学历或其他方面有问题的员工，这些人都没被接收，而是交回大田处理。
最后，王胜军自己也面临一个选择——是留在大田，还是去联邦快递。当时经过并购期间的接触和了解，联邦快递中国区的人力资源董事总经理KT女士非常希望他能把华南区的人事行政工作接过来，也就此事跟他做了多次沟通。不过在所有的方案里面，王胜军一直都是把自己放在大田的名单里的。“既然是大田通过猎头找的我，那我就有义务给大田出力做贡献。”不过大田的领导都很开明，最后还是鼓励他去了联邦快递，毕竟能进全球四大快递巨头工作的机会还是很难得的。
发挥：创新人力资源服务模式
助力构建人力资源共享服务中心
王胜军正式加入联邦快递是在2007年3月1日，在这里他做了整整三年。“联邦快递是我经历过的在人力资源管理方面做得最棒的一家公司。”王胜军自豪而又欣慰地这样总结。
联邦快递在经营、管理方面非常先进的理念，尤其是对人的尊重对他有很大启发。例如，联邦快递对于员工的健康和安全考虑得非常周到，甚至连员工需要佩戴的工牌是否会带来危险都会考虑在内，比如工牌挂带上设计了一个插槽，万一员工在搬东西时或在工作区走动时不小心挂住了工牌，带子就会很轻易地从脖子上松脱，以免发生意外。再如，公司设有完善的人才培养及内部晋升机制，除了常规安排的培训，每人每年还有2000美元的自由培训经费可以申请报销；而且公司在用人理念上重视实践，不惟学历论，规定两年的工作经历可以顶一年的教育经历。另外，公司还设有专门的确保员工公平待遇的申诉程序，关于自己的薪酬、绩效、调动、提升、解雇、警告等人事决策，员工感觉有任何不公平，都可以通过这个渠道逐级往上申诉，而公司会成立管理委员会专门处理这些申诉。
其实，在联邦快递，最让王胜军感到新鲜而有成就感的是帮助公司建立了一种全新的HR运营模式——HR共享服务中心。这个模式的建立是伴随着并购工作的推进同时展开的，也就是说从2006年下半年起就已经启动了这个项目。这一创新抛弃了原来每个分公司都要建立人力资源部或安排人事专员的模式，除了中国区人力资源总部分设在华北、华东、华南三个大区之外，全国各地60多家分公司都不再单独设立人力资源部，而是在武汉成立了一个人力资源共享服务中心，对所有的分公司、所有的经理、所有的员工提供管理、支持和服务。适应这种新模式，HR团队的搭建、工作流程的设计、操作标准的制定等一系列工作都要重新来过。在当时，他们对此没有任何经验，也没有多少资料可以参考，全凭团队的头脑风暴自行开发设计，其难度可想而知。
首先他们根据这一模式的要求，对各地的原有HR人员进行了安置，经与个人协商，有的被调到三大区的HR管理部门，有的被安排进了位于武汉的共享服务中心，更多的则是在当地进行了岗位转换，比如转为总经理秘书、业务操作、销售等岗位，当然也有一些人选择拿补偿金离开。总之，原有HR人员的安置相对顺利地解决了，武汉服务中心的新团队也搭建起来了。
接着，按照这种新模式，王胜军他们还要考虑各大区HR和服务中心职能的划分问题。经过很长一段时间的逐步摸索、尝试、磨合和改进，各自的职责越来越清晰，基本上所有事务性、常规性的工作都由服务中心负责，比如招聘简历的统计分析、人事数据的统计分析、新员工入职手续、员工档案管理、工资计发、培训资料的保管等等。其他招聘、薪酬、培训、绩效考核、员工关系等管理类职能，则由三个大区的HR专家团队来分头负责。
为了更好地为员工提供服务，在服务中心还设了800的咨询电话，招聘了20多个应届大学毕业生，在给他们做了细致的人力资源制度、政策等方面的培训后，由他们负责处理来自全公司所有员工、经理有关人力资源问题的咨询，比如入职、离职手续怎么办，工资奖金如何查询等等。对于一些标准化的问题，他们就按照标准化操作手册上规定的条目于以回复或解答，对于一些非标准化的个性问题，如果当时答复不了的，24小时之内将问题反馈给问询员工所在区域的HR部门相关人员，而他们则要在48小时之内必须给员工反馈。
同时，联邦快递还将一些诸如办社会保险、办证照等对外的基础人力资源管理工作外包给了在全国各地设有分支机构的第三方服务机构。
其实做好了以上这些，还并不足够，为了让各大区的HR更多地了解业务，更好地服务于业务，联邦快递设立了“伙伴计划”或者叫“窗口计划”，直接与业务系统对接。这个计划要求各大区人力资源部门跟公司下属分支机构的业务系统都要有相应的接口人，也就是说每一个HR都有几个对口负责的分公司。这样，员工与公司的沟通除了自己的上司、人事服务中心的800咨询电话之外，更多了一个直接的渠道。而且，公司每个季度都会安排总部HR及公司高管与各地员工面对面的沟通会，宣传贯彻公司的一些政策变化，听取员工的现场反馈。
“我们最后能做到业务部门开自己的业务工作会议都会邀请我们HR参加，或者到现场，或者参加电话会议。他们很尊重我们，很重视我们，很依赖我们。”在很多跨国公司，每个业务系统都设有业务单元的HR，但联邦快递的业务单元HR不是单设的，而是由大区的专家HR兼任的。他们既要负责各自具体的HR业务模块，又要负责横向的与业务部门的联络。这样，制定政策和解决方案的HR就能在第一时间直接了解到业务一线最真实的情况和需求，进而能给他们提供更好的支持和帮助。
联邦快递的业务单元HR不是单设的，而是由大区的专家HR兼任。他们既要负责各自具体的HR业务模块，又要负责横向的与业务部门的联络。这样，制定政策和解决方案的HR就能在第一时间直接了解到业务一线最真实的情况和需求，进而能给他们提供更好的支持和帮助。
以招聘工作为例，一个分公司虽然不再设人力资源部，但当其产生招聘需求时，分公司总经理会把这个需求逐级提交给小区、大区的业务负责人，然后HR的接口人也会在这个过程中提供相应的帮助，经批准后的招聘申请到了HR总部之后，就会被安排给负责招聘的同事来执行。整个招聘的前期信息发布、面试筛选等工作由HR总部负责，但招聘后续的入职等工作则是由服务中心来完成的。由于联邦快递具有成熟的员工晋升系统，95%的管理人员都是内部晋升的，所以公司在招聘渠道选择上主要是借助内部招聘和网络招聘，因为外部招聘的管理职位很少，多数是初级的操作型职位。招聘信息在企业内部和外部第三方招聘网站同时发布，有意向的员工都可以主动报名申请，但面试程序和外部招聘并没差别，都是由面试小组通过结构化的行为面试法来进行甄选。每个小组由一位HR和两位业务系统的管理人员组成，面试多数被安排在各招聘分公司所在地，所以对于高级管理人员的面试，HR往往会出差去现场参加，而对主管及以下职位的面试，HR则主要通过电话面试的方式参与。
至于绩效管理，在这种共享中心的模式下，配合HR的信息化系统做起来就更不是障碍了。绩效考核方案的制定、修改和调整由总部HR负责，个人通过系统提交自评数据，经理通过系统打分签字，服务中心统计汇总考核结果，总部绩效小组对结果进行审查确认，业务经理跟员工进行绩效改进面谈，整个过程高效顺畅，行云流水。
“2007年，我们在新加坡的第十届亚洲共享服务中心峰会上，获得了亚太区的‘最佳人力资源共享服务中心奖’。而且还获得了国内某人力资源杂志举办的2007年度‘最佳人力资源团队奖’。2008年我们做过一个统计，这种一站式的服务，使得公司每聘用一位新员工可以节省10.67个小时，为经理工作节省的费用是400美元／人。”
随着这种新型人力资源管理模式的日渐成熟，武汉的共享服务中心已经发展为一个50多人的团队，一部分人员专门为国内的分支机构服务，另外一部分人则为中国港澳台地区、日本、韩国、新加坡、泰国、马来西亚、菲律宾等整个亚太区的分支机构提供HR服务。
王胜军到联邦快递后，尽管收入有所提升，但头衔却降了一级，因为新的人力资源管理模式和组织架构并没有给他提供人力资源总监或总经理这样的职位，不过当时的他认为这一点并不重要，因为这三年学到的、提升的，远远超出了一个头衔光环带给他的价值。但有一点是他不得不慎重考虑的，那就是作为土生土长北京人的他，从2005年常驻深圳开始，已经在南方经过了五个春秋，他不能长期无视远在北京的爱人、儿子对他的需要。从大田到联邦快递，持续做了五六年，要说离开也无愧于企业了。经过慎重考虑，他还是决定回北京发展。
为了建立幸福的企业
2010年4月，依然是通过猎头公司的介绍，王胜军认识了世界杰出华商协会的主席卢俊卿。卢俊卿创建幸福企业的理念深深吸引了他。
这是一个做文化会展产业的公司化运营的协会，以全球华人企业500强为核心，为华人企业、华人企业家提供管理培训、思想交流、人际联络、商机洽谈、商务考察、投融资项目对接的平台，最近还与联合国在合作一个创业天使孵化的工程。新成立的两个俱乐部也很有特色，一个是针对“富二代”的未来领袖俱乐部，另一个是针对企业老板太太的儒商夫人俱乐部，俱乐部的宗旨就是正向引导这些广受社会非议的人们去积极地做一些慈善公益活动，改变社会对他们的负面印象。
所谓幸福的企业，它一定是一个和谐友爱的企业，一个快乐工作的企业，一个共同富裕的企业，一个共同发展的企业，一个受人尊敬的企业，一个健康长寿的企业。创建幸福企业不仅是一个想法，世界杰出华商协会也在做一些尝试性的实践。比如说对做出了突出贡献的员工授予他们“终身员工”的称号；给优秀员工出国旅游奖励；对于员工的父母超过60岁的，每月发200元生活补助；给员工的子女每学期补助120元的学费；员工的爱人如果有失业下岗的，公司会补贴他们生活费。其实这些做法花钱不多，但能给员工带来十分温暖的感受。
当然，基于共同富裕的理念，对于营销人员的提成比例也非常高，而且不管你做出了多高的业绩，不管奖金的绝对额度有多高，都会严格兑现，而且发放形式是人人都可以看得见的一大堆现金，而不是把钱悄无声息地打进银行卡里。
还有一点比较特殊的是，协会没有人员编制限制，这源于独特的“孵化晋升模式”，即业务员只要业绩做到一定的标准就会逐步晋升到主管、经理、总经理，一旦晋升到总经理，就会帮他组建公司，组建团队，其个人则可以拿团队的业绩奖，拿公司的股份。
金钱是快乐的物质基础，但金钱与快乐并不完全成正比。卢俊卿提出了让员工快乐工作的三个关键：一是帮员工树立明确而远大的目标，让每个人每时每刻都在为实现自己的目标而工作；二是建立任人唯贤、多劳多得、公平竞争的快乐工作机制；三是要创造一个多赞美少批评、多指导少指责、多补台少埋怨的快乐工作氛围。
公司正处在高速发展阶段，而相应的管理就会显得比较粗糙，因此，对于王胜军来说，他的任务就是利用自己积累的先进管理理念、标准化的管理流程等帮助企业去改善人力资源管理体系，所以，王胜军能够真正地从本质上发挥自己才能的阶段已经到来，让我们祝福他在这里尽情发挥、快乐工作、幸福生活！
后记
王胜军是个大智若愚、勤学不怠的人，虽然最初只是中专毕业，但他利用业余时间考下了大专证书，进修了硕士课程，目前又在研修工商管理博士的课程。他不仅成为中国数字电视《职业指南》频道的特聘专家，并且还获得了联合国工业发展组织在中国的首批创业培训师的认证。他希望自己能成为一个“学富四车、才高七斗”的人，亏欠的那“一车”、“一斗”则激励自己继续提升。
王胜军是个善于总结、乐于分享的人，很多HR聚会中都有他慷慨演讲的身影；深夜的灯下，他更是在自建的多达千人的QQ群和数百人的MSN群中帮HR同行排忧解难。因为对他来说，能够帮到别人那是人生最快乐的事。
王胜军是一个追求中庸之道的人，他既知道做HR应强势地履行自己的管理职责，但他更知道做好对业务系统的支持和服务才更能赢得大家的信任和掌声。