用直销冲开对手的渠道壁垒，本文主要内容关键词为：壁垒论文,对手论文,渠道论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
几乎所有外来者都想用直销冲破地头蛇的渠道壁垒，但无不是“赔了夫人又折兵”。问题的症结就在于：直销撕开一道口子之后的起承转合怎么唱？
啤酒市场的竞争在这种白热化的程度下，产品需要品牌的拉力和渠道的推力才能完成由生产企业至消费者之间的转移，一些区域性品牌正是通过精心构筑渠道壁垒，来实现对市场的掌控和封杀竞争对手。
在A市我们就遇到了这样的坐地虎——当地啤酒厂生产的S品牌，偌大一个A市通过几年的努力竟然没能找到一个愿意经销我们品牌的经销商，或者是经销商要价太高企业难以承受，最终发展的经销商都是无实力的外行，虽然每年对其投入很大，却一无所获。很多全国性品牌也都铩羽而归。
S品牌垄断渠道
当我负责这个市场时，经过市场调查，发现A市的啤酒市场具有以下特点：
一、S品牌具有绝对的垄断地位，市场的覆盖率和占有率达到80％以上，在这种垄断的态势下出现以下几个现象：
1.S品牌的经销商在A市共有100多名，网络呈现密集的分布，市场几乎没有空白点。一些经销商虽然规模实力弱小，但是利用人力三轮车走街串巷，送货上门，依靠密集的网络和对终端良好的服务，牢牢掌控着市场。
2.S品牌对消费者具有十多年的影响，消费者对它的口感有着很强的依赖性和偏好，并把这种口感作为评判啤酒口感的标准。
3.S品牌在享受着垄断红利，出厂价格远高于周边的啤酒企业，周边啤酒企业对此非常眼热，欲想分到一杯羹，但是不得其法。
二、S品牌借助垄断的地位，利用渠道对竞争品牌进行封杀。
1.所有的经销商必须签订专销合同，不准经销S品牌以外的任何品牌，一经发现就取消经销权，并扣除年终返利。
在A市，S品牌就是啤酒的代名词，S品牌的市场就是整个啤酒市场，啤酒经销商失去S品牌就等于失去了自己的市场，因而经销商怀着又恨又怕的心态，不得不签订。
2.对带有自己品牌商标的啤酒瓶高价收购，对其他啤酒瓶采取压价或干脆拒收，使竞争对手无法完成啤酒瓶的周转，只有自己回收，对终端的服务能力也就大打折扣。
三、竞争品牌自建渠道却无法突围。
在正常的经销商渠道被S品牌占据的情况下，其他啤酒企业纷纷投入大量的人力和车辆，成立办事处，采用直销的方式，欲与市场上原有的渠道竞争。
但他们受到的反抗可想而知，原有的渠道利用服务的优势和密集的网络，把各厂家的直销队伍打个落花流水，其中一厂家办事处当月即亏损了8万元，而销量却只有几车。
对手弱点在哪里？
在S品牌的渠道壁垒下，整个市场就像是铁板一块。渠道真的是无懈可击？
我在苦苦的思考：由于垄断的原因，S品牌对终端不加维护，使终端颇有怨言，这是弊端之一。另外，S品牌的经销商众多带来的是密集的网络和良好的服务质量，但同样使产品价格的透明度高、经销商之间区域重叠，不可避免地进行价格竞争，留给渠道各个环节的利润很低，批发一件S品牌的啤酒只能赚到2～3角钱，经销商自嘲为自己是在替S品牌做搬运工。但是消费者所具有的惯性消费，要啤酒就等同于要S品牌，所以终端和渠道对S品牌不敢放弃，使S品牌渠道的弱点被隐藏起来，呈现一种虚假的忠诚度。
终端和渠道的忠诚度低，这是S品牌渠道建设最大的弱点。
策反思路
前几年的运作我们虽然没有打开市场，却得到了较高的知名度，产品优良的品质和口感，使饮用过的消费者留下深刻的印象，进入终端就可以获得一定的市场空间，关键是如何获得进入市场的通路，因此，这次市场开发更像是一场渠道争夺战。
迷雾逐渐散去，我们树立了一个中心思想：直销不是目的而是手段，最终要达到利用市场上最优秀的渠道来开发市场的目的。用直销的方式冲破渠道壁垒，让经销商建立信心，最终使其背叛S品牌，以赢得渠道争夺战。
步骤一：
时值冬天，啤酒正是淡季，各啤酒企业偃旗息鼓。我们充分利用新开发的暖啤，利用品种的差异巧妙避开竞争对手的阻力。“暖啤就是在冬天喝的啤酒”，这个卖点把冬天卖啤酒的阻力减为最小。
在“直销只是手段”这个原则的指引下，没有进行大规模投入，只投入一部车和4个业务员，进行大规模的铺货、赊销，制定业务员每天的铺货和终端数量。
为了规避风险，每个终端只铺了一两件酒，采用高价格、高促销的方式，极大地提高了终端的积极性，并辅以广告画和横幅宣传。通过努力，在A市比较繁华的两个区有了一定的覆盖率。
步骤二：
在铺货阶段过后，重点培养一批终端，围绕这些终端进行密集分布，扩大产品影响，销量开始从无到有迅速增长，并且在一些区域中形成优势。
这些区域的S品牌二批商感受到压力，但是苦于没有可以与暖啤抗衡的品种，只有采取观望的态度。
天开始逐渐热起来，啤酒的消费量激增，人员和车辆已不能满足需要。另一方面，暖啤逐步要退出市场，出现了送货不及时、无法回访终端的现象，完全依靠直销的弊病显现出来。但由于我们的主导思想是最终要利用这些经销商的网络，而不是对抗，在对这些区域经销商加大返利的诱惑下，频频发出合作的信号，大部分经销商终于被成功地吸引过来，我们依据区域合理划分后发展了6家经销商。
步骤三：
由于有了区域经销商的支持，在这些区域内呈现密集的覆盖率，我们整日忙着给他们发货。但是这些经销商由于实力弱小，同样惧怕S品牌对其进行封杀，既不愿意签订合同，也不敢舍弃S品牌，无法达到渠道的稳定性和忠诚度。各个经销商的销售区域边缘部分无可避免的发生重叠，降价竞争和相互窜货的现象渐显端倪。由于无合同和押金的制约，对他们的控制力不从心，这种情况任由发展将会破坏这次市场开发。
终于，我们百般寻觅的目标经销商浮出水面，主动和我们联系。在与他进行初步协商参观市场后，他非常爽快地签订了总经销的合同。
总经销具有雄厚的资金实力和良好的网络，并且答应专销我们的品牌。这样，我们以总经销为主体，对原有的市场进行整顿，把还在脚踩两只船的经销商砍掉，原来做得不错的经销商转为二批，原来自己做的终端移交给总经销的业务员，协同他们进行铺货，并顺便回收我们前期铺货时积压的欠款。由于每个酒店铺货数量很小，经整理，最终损失几百元，此次市场开发活动的各种费用和损失被控制到最低。
直销破冰的关键所在
以直销打开渠道壁垒的三个阶段正式宣告成功结束，业务员的任务变为全力以赴地协助好总经销。
应该说，采用直销的方式是其他啤酒企业在A市的普遍做法，并且想作为渠道突破的手段，但是却都没能获得成功。失败的结果可能是在直销的过程中就已经埋下。
利用直销开发市场的决定性因素主要有以下几点：
1.时机的掌握。最好选择在淡季，这个时期市场开发的阻力最小，作为一个新进品牌，利用空白时期进行渠道的组建，避免被竞争对手摧毁在萌芽之中。
2.品种的选择。应该说暖啤是这次开发的关键，利用产品的卖点，成功地回避了竞品的阻击。
3.利益的分配。如何合理地分配业务员的应得利益和控制风险是成功的关键。
一些企业让业务员承担铺货时跑账的风险，虽然利用高回扣进行吸引，但是业务员在市场上专门挑选好做的终端，或者强调现款现货，这在一个新市场的开发中很难做到。最终做的终端是东一个西一个，不但销量上不来还难以进行维护，送货车疲于奔命，办事处最终认为是投入太小所致，继续伸手向企业要支持。
市场开发需要利用利益来调动业务员的积极性，在以终端数量发奖金的规定下，业务员的热情最大程度地爆发出来，在市场上所铺终端的数量甚至超过十多辆车的其他品牌。
同时，要合理分配经销商的利益。先期选择的经销商必须给予最大的利润空间，以调动其积极性，这个利润由于是企业直接供货，应该比较具有吸引力。
随着网络的完善，增加了总经销这个渠道环节开发，如何分配总经销与经销商之间的利益就是个重要问题，弄不好会引起经销商的集体反水。最好的办法是通过产品的更换进行平滑过渡，例如，暖啤退出市场后，后续品种的价格和利润进行合理调整。
4.主导思想。最终利用原有网络还是抛开原有网络自建渠道，必须有个清醒的认识。例如有一个啤酒品牌通过直销，在A市的一个区域的表现很好，但开销太大，决定发展经销商来节约费用，又舍不得辛苦开拓出来的市场，在是采用经销还是直销的方式上犹豫不决。业务员则为了自己的利益不断挤压经销商的市场。出现了严重的渠道冲突，最终的结果可想而知。有破有立，才是市场开发的核心。