商业模式的刚性：构成结构及其演化机制_商业模式创新论文

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      一、问题提出

      商业模式创新目前已经成为企业在产品创新、技术创新等之外的重要创新形式[1，2]。美国苹果公司先后推出的“iPod+iTunes”和“iPhone+App Store”组合，已经让世人见识了商业模式创新重塑行业形态、重新分配价值的颠覆能力[3]。一项覆盖4000多名高级管理人员的全球性调查研究表明，超过54%的受访者更赞同新商业模式而不是新产品或新服务，是未来竞争优势的来源[4]。不能适时创新商业模式的企业则面临丧失竞争优势的危险。直销模式(Direct Model)代名词的戴尔公司在移动互联网冲击传统PC行业的大背景下已经风光难再。曾经风起云涌的中国团购行业，也因为商业模式的高度同质化而陷入“百团大战”式的激烈竞争，当年的绝大多数网站如今早已关闭。事实上，许多企业的失败并不是因为做错了什么或做得不够卓越，而是因为坚持去做过去正确的事情[5]。由此可见，商业模式创新对于企业保持可持续竞争优势具有重要意义。

      然而，从某种程度上说，商业模式比产品、技术等都更加难以创新。这是因为商业模式是一个系统概念[6]，是描述企业如何从事商业活动的模板[7]，是企业核心活动及其关联的“蓝图”[8]，商业模式对于企业而言具有系统性的基础地位。这意味着商业模式创新是一个“牵一发而动全身”的系统工程，商业模式一旦形成就需要在一定时间内保持结构的相对稳定性。这种稳定性能够确保企业在复杂的环境中，表现出具有一致性和连续性的行为，从而提高企业的可靠性和存活率，但同时也使企业在面对环境变化时不能完美地适应[9]。因此，难以改变和适应。事实上是商业模式本身所固有的一种性质[5]，是商业模式稳定性特征的“硬币另一面”。本文将商业模式这种维持现有结构稳定的性质称为“商业模式刚性”。虽然刚性、惰性、惯性等概念得到了组织变革、战略管理等领域学者的广泛研究，但对于“商业模式”这个管理领域中的新兴分析单位[2，7，10，11]，还少有对商业模式刚性的系统研究。如Doz and Kosonen[5]虽然使用了商业模式刚性这一词汇，但没有对其概念和结构进行明确研究。现有文献对于商业模式刚性的组成结构和演化机制的理解仍然是初步的。因此，理解商业模式刚性的组成结构及演化机制，对于商业模式创新无疑具有理论和实践上的重要意义。

      二、商业模式刚性的组成结构

      众多学者在研究商业模式创新的过程中，从不同角度论述了商业模式创新所面临的障碍和阻力[1，5，12-15]，为商业模式刚性及其组成结构提供了理论来源。根据属性的不同，可以将商业模式刚性划分为主观刚性和客观刚性。其中，客观刚性按照企业的组织边界，又可以划分为内部刚性和外部刚性。

      1.主观刚性

      管理者一般很难意识到商业模式创新的必要性。①现有商业模式在历史中已经被证明可行，而且管理者可能是在执行现有商业模式的过程中得以升迁，因而熟知其优势及如何最大化利用[1，14]。在这种情况下，商业模式越需要大幅度的创新，就越需要提供更多的数据证明商业模式创新的合理性和必要性，否则管理者就倾向于继续维持现状而不是创新商业模式[1]。但是，寻找证据的过程又受到另一种机制的制约。②现有商业模式会强烈影响企业决策过程中的信息筛选，表现为Prahalad、Bettis的“主导逻辑”(Dominant Logic)[16]对无关信息的排除[12]，或者管理者存在认知上的“选择性知觉”导致对信息的过滤。这一机制在提高信息处理效率的同时也可能造成重要信息失真，商业模式需要创新的信号很可能被过滤。因此，以上两类障碍互相强化，共同降低了管理者主动创新商业模式的可能性。本文将商业模式由于主观认知障碍而不能适时创新的性质归纳为商业模式的“主观刚性”。

      2.客观刚性

      即使管理者在主观上已经意识到商业模式创新的必要性，客观上仍然存在很多障碍。这些障碍既来自于企业内部，也来自于企业外部。

      (1)内部刚性。企业内部的障碍有：①原先运作良好的商业模式，往往具有紧密的内部耦合性，即商业模式各组成元素高度协调一致、互相支持配合。但是，内部结构的紧密耦合在增强商业模式稳定性的同时，也削弱了其适应能力[5，11]，因为商业模式的组成元素互相限制了变化幅度[11]。②商业模式创新需要对企业现有的资源投入和配置模式进行改变，但企业的核心资产可能具有专用性，与现有商业模式存在“锁定效应”，很难重新配置于商业模式创新，导致商业模式创新与企业现有的资源配置产生冲突[12，13]。③商业模式创新可能需要替代现有商业模式，由此引发的矛盾[15]将造成资源竞争，限制商业模式创新能够获得的资源量[1]。特别是在现有商业模式仍然有效和盈利(往往利润水平更高)的情况下，做出改变显得更加困难[13，17]。本文将商业模式由于企业内部障碍而不能适时创新的性质归纳为商业模式的“内部刚性”。

      (2)外部刚性。Teece[15]指出，企业在商业模式创新的过程中往往不愿意破坏重要的商业关系。比如，戴尔的直销模式之所以难以模仿，一个重要原因是采用传统分销模式的PC制造商不愿意破坏与实体渠道商的合作关系。这说明，商业模式创新的障碍不仅仅局限于企业内部，还可能来自于企业的组织边界以外。事实上，商业模式作为新兴的分析单位[2，7，10，11]，是一个跨越组织边界的概念[10]。比如，Zott and Amit将商业模式定义为“企业和合作伙伴共同创造并分享价值的活动系统”[18]，Osterwalder et al.将商业模式定义为“企业向顾客提供的价值以及企业与其合作伙伴网络创造和传递价值的架构”[19]。因此，合作伙伴等利益相关者虽然处于企业的组织边界之外，但对于企业设计和创新商业模式而言，则是一个必须考虑的重要因素。而“价值”作为定义商业模式概念的常用要素[6，20]，意味着企业在创新商业模式时，既要考虑如何与利益相关者共同创造价值，还要考虑价值如何在利益相关者与企业自身之间合理分配。如果商业模式创新不仅没有为利益相关者创造新的价值，反而损害其既得利益，那么就很可能遭到作为理性人的利益相关者的抵触，阻碍商业模式创新。这实际上是一种类似“工资刚性”的现象。特别是利益相关者的相对地位(议价能力)越强势，其对商业模式创新的阻碍就越顽强。本文将商业模式由于企业外部障碍而不能适时创新的性质归纳为商业模式的“外部刚性”。

      综上所述，本文总结了商业模式刚性的组成结构，提出两个相互关联的研究问题：①商业模式刚性如何演化？即商业模式刚性在什么情形下增强？又在什么情形下减弱？②商业模式刚性的不同维度具体如何演化？是否具有不同的演化机制？

      三、研究设计

      1.研究方法

      本文研究的问题属于“如何”(How)的范畴，适合采用案例研究方法[21]。根据Yin[21]的观点，案例研究方法可以采取“复制逻辑”(Replication Logic)，将多个案例视为一系列的试验以相互验证，既包括“逐项复制”(Literal Replication)——产生相同的结果；也包括“差别复制”(Theoretical Replication)——由于可预知的原因产生不同的结果。基于“复制逻辑”，本文将对4个案例进行分析，包括2个总体表现为商业模式刚性的案例和2个总体表现为商业模式创新的案例，以进行逐项复制和差别复制，得出一系列观察命题，并在此基础上构建商业模式刚性的演化模型。

      2.样本选择

      案例研究方法中的样本选择应该基于理论抽样而不是随机抽样[21，22]，即应该服务于案例研究主题。围绕前述的研究问题，本文遵循以下标准选择案例：①案例所处的外部环境是高度动态变化的，这有利于观察到足够多的现象，为研究商业模式刚性的演化机制创造条件；②案例属于极化类型(Polar Types)[22]，这有利于形成鲜明的对比，以得出典型命题。本文据此选择了易趣、淘宝、饭统网和大众点评。这4家企业均选自互联网行业，这是因为互联网行业既是商业模式正式概念的萌发地[10]，也是环境快速变化、商业模式不断创新的密集区。同时，相似的行业背景有助于控制外部变异[22]。因此，4家企业的选择均符合上述的第一条标准(即外部环境高度动态变化)。从总体上看，易趣和饭统网的商业模式表现出更强烈的刚性，逐步丧失了早期的行业领先地位(饭统网甚至已经倒闭)；淘宝和大众点评的商业模式则表现出更明显的创新性，目前已成为各自细分领域的领军企业。因此，4家企业的选择也符合上述第二条标准(即属于极化类型)，4家企业的基本情况如表1所示。

      本文确定的主分析单位[21]是企业的商业模式。如果以初次形成相对稳定的模式作为标准进行衡量，4家企业的早期商业模式可以概括为：易趣是一个C2C网络交易平台，通过向卖家收取费用获得收入；淘宝与易趣类似，但淘宝是完全免费的；饭统网是一个餐饮预订平台，顾客可以预订餐厅并享受折扣，饭统网向餐厅收取费用；大众点评是一个第三方点评网站，由用户自主生成商户点评信息，通过关键词推广、优惠券、会员卡等获得收入。在各自的发展历程中，4家企业的商业模式面临的主要创新挑战是：易趣面对淘宝免费模式的竞争，对收费模式进行调整；淘宝在获得市场领先地位后对免费模式进行调整，以实现自身的盈利；饭统网面对新兴团购网站的竞争，在主要基于呼叫中心的餐饮预订模式之外，开展基于互联网的团购模式；大众点评在第三方点评模式的基础上，逐步探索开发团购、预约预订、电子会员卡、外卖等新模式。

      

      3.数据来源

      Yin[21]建议案例研究应尽可能使用多种证据来源，这有利于不同途径获取的资料相互印证，形成“证据三角”(Triangulation)，以提高构念效度。为此，本文主要通过4种不同的渠道对企业的相关数据进行了收集(如表2所示)。其中，高管言论是指企业的管理层，特别是主要负责人(或创始人)的有关言论；企业信息是指企业通过官方网站、财务报告等方式发布的有关信息；媒体报道是指平面媒体、网络媒体对企业有关事件的报道；行业报告是指第三方研究机构对企业或所在行业进行的分析。

      

      4.研究过程

      案例研究总体上是一个在理论和数据之间不断迭代的过程[22]。①对每个案例进行单独分析。由本文对各自独立的案例数据进行编码，将有关案例的各种现象分别编码为主观认知、企业内部、企业外部等类别。初次编码结束后，本文对各自编码结果进行了交叉检验，没有发现明显不一致的情况。②对所有案例的单独分析结束后，进行跨案例分析。采取“逐项复制”逻辑和“差别复制”逻辑[21]，分别对各案例中主观刚性、内部刚性、外部刚性的演化机制(增强或减弱)进行比较和分析，逐一得出观察命题。这一过程不是单次的，而是不断迭代循环，意味着初始的结论可能再次被返还到案例中进行分析[22]。迭代一直持续到“理论饱和”[22]为止，即跨案例分析不再得出新的观察命题。③将所有观察命题组成能够解释商业模式刚性演化机制的理论模型。

      四、跨案例分析

      1.主观刚性的演化机制

      (1)主观刚性的增强。分析发现，前文讨论的两种因素显著增强了主观刚性(如表3所示)，从而在开始阶段就阻碍商业模式创新。①现有商业模式具有成功经验。以盈利性[3]、市场占有率等标准衡量，易趣和饭统网的商业模式在前期都取得了成功。易趣的成功表现为：在中国同类网站中最先实现收费；取得绝对市场领先地位，在淘宝诞生前市场占有率超过90%；母公司eBay发展迅速，仅用3年时间就在美国纳斯达克上市，并在全球广泛复制。因此，易趣的管理层对收费模式高度自信，创始人邵亦波就表示：“一些网站没有收费(暗指淘宝)，不是不想，而是不能。”饭统网同样在发展中证明了其商业模式的成功性：成立不到1年就实现现金流平衡；2008年收购中国华南地区最大的同类网站“天下饭庄”(同年大众点评才刚刚实现盈利)。因此，饭统网创始人用“毋庸置疑”来描绘餐饮预订模式的发展前景。过往的成功经验巩固了管理者对现有商业模式的信心，很难主动思考商业模式创新的可能性。②现有商业模式影响信息筛选。在这一机制的作用下，管理者优先关注与现有商业模式高度相关的信息，而倾向于忽略相关度较低的信息，其中可能包括反映现有商业模式存在问题的信息。在易趣的收费模式中，交易佣金是一项重要的收入来源，较高的成交率意味着易趣能够收取更多的交易佣金。基于这一主导逻辑，易趣的管理层对成交率的关注程度远远高于其他指标。虽然成交率这一反映交易质量的指标确实是易趣早期相对于淘宝的优势，但易趣的管理层却轻视了淘宝在用户数量、商品数量等规模性指标上的快速增长。对“坏消息”的过滤使易趣的管理层很难对现有商业模式进行反思。饭统网也存在类似的现象：餐饮预订模式使饭统网创始人臧力对呼叫中心的建设发展高度重视；风险投资对Web2.0网站(标志性特征是由用户自主生成网站内容)的关注，却没有引起臧力的足够重视，反而多次表示饭统网的餐饮预订模式更加务实和有效。现有商业模式的主导逻辑越强势，管理者就越聚焦匹配主导逻辑的信息，视野就越狭窄。以上现象可以表述为：

      命题1a：现有商业模式的成功经验以及对信息筛选的影响能够增强商业模式的主观刚性。

      

      (2)主观刚性的减弱。随着时间的逐步推移和外部环境的变化，易趣和饭统网原先较强的主观刚性出现了减弱。分析发现，这主要有两种因素的作用(如表3所示)。①竞争威胁。2005年上半年，易趣的市场占有率从最高峰时的90%以上下滑到50%左右，而淘宝的市场占有率从诞生时的不足10%跃升到40%以上。这对于易趣的管理层而言，无疑是一个不容忽视的严重危机信号，表明淘宝作为市场追赶者，成立仅2年时间就基本享有与易趣平起平坐的市场地位，也暗示易趣的收费模式不受市场欢迎。为了应对淘宝免费模式的竞争威胁，2005年5月，易趣大幅度调低现有收费标准，降幅超过70%，这是易趣首次对其收费模式做出重大调整。饭统网同样观察到竞争威胁对主观刚性的减弱作用。2010年团购网站的快速兴起对饭统网构成了严重竞争威胁(团购模式与饭统网的餐饮预订模式存在很大程度的业务重叠)。面对团购对餐饮预订模式的冲击，饭统网在同年5月也很快推出自己的团购——“饭团”，创始人臧力表示将50%以上的精力投入其中。②调整管理层。2005年8月，易趣外聘原微软中国区CMO吴世雄出任易趣CEO。虽然吴世雄仅任职1年多时间(2006年9月离职)，但易趣的商业模式却在短短1年内发生了一系列重要调整，先后推出“免费开店”、“安全支付”、引入即时聊天工具Skype(此前易趣为防止买卖双方私下交易造成无法收取佣金，一直禁止买卖双方交易前沟通)等战略性举措。分析发现，新任CEO通过参与专业市场调查等行动，有意识地回避现有商业模式对信息筛选的影响。同时，来自微软(具有明显不同的商业模式)的履历也使新CEO可以更为客观地看待易趣的商业模式在过往取得的成功经验。以上现象可以表述为：

      命题1b：竞争威胁、调整管理层(特别是外聘CEO)能够减弱商业模式的主观刚性。

      2.内部刚性的演化机制

      (1)内部刚性的增强。即使管理者在主观上已经意识到商业模式创新的必要性，内部刚性仍然会阻碍创新的推进。分析发现，前文讨论的三种因素能够增强内部刚性(如表4所示)。①内部结构紧密耦合。在成交之前进行讨价还价，是中国商业交易的常见现象。为此，淘宝及时推出即时聊天工具“阿里旺旺”以满足买卖双方的沟通需求。但易趣直到2006年1月(比淘宝晚了2年多时间)，才引入类似阿里旺旺的即时聊天工具Skype。如前所述，这是因为易趣长期以来都严禁买卖双方在交易前进行沟通，目的是为了防止买卖双方私下交易，规避交易佣金的收取。对于易趣而言，禁止交易前沟通和收取交易佣金是其商业模式中紧密耦合的两种活动，引入即时聊天工具将导致交易佣金收入下滑。因此，易趣在是否引入即时聊天工具的问题上一直面临着两难的选择。这大大延缓了引入时间，造成网站在沟通便利性上落后于竞争对手淘宝。②核心资产专用性。7×24小时呼叫中心是饭统网餐饮预订模式的核心资产，也是饭统网相对于同类竞争对手的一大优势，这一团队人数约占员工总数的1/3(2009年数据)。但由于新兴的团购模式基于网络支付而非电话预订，呼叫中心作为“专用性资产”很难迁移到团购模式上，使原先作为竞争优势来源的呼叫中心反而成为饭统网开展团购的重资产包袱。与之相比，作为大众点评最重要的资产——“用户点评”，能够直接服务于新开展的团购模式，如用户点评可以为消费者选择团购商户提供重要的信息参考。因而，大众点评虽然比饭统网晚一个月时间(2010年6月)推出团购，但到同年11月就占据中国团购市场12%的份额，位居前3名。而同时期饭统网的团购市场份额已跌出10名以外。③模式矛盾。新旧商业模式之间的矛盾源于新模式对旧模式的替代，替代程度取决于新旧模式满足客户需求的重叠范围。团购对于饭统网的餐饮预订模式正是这样一种替代关系，由此引发的模式矛盾不利于新模式获得足够的资源。对于饭统网的业务团队而言，餐饮预订模式更为熟悉，收入也更加稳定，因此很难将主要精力投入到不确定性更大的团购模式中。直到2010年11月(团购模式上线6个月后)，饭统网仍然在餐饮预订模式上大幅增加资源投入，全面升级了呼叫中心的硬件设备。模式矛盾带来的资源竞争限制了饭统网团购模式的成长。与之相比，团购相对于大众点评的现有模式更多的是一种互补关系。比如，团购模式和关键词推广模式就分别满足了商户的短期和中长期营销需求。以上现象可以表述为：

      命题2a：内部结构紧密耦合、核心资产专用性、模式矛盾能够增强商业模式的内部刚性。

      

      (2)内部刚性的减弱。分析显示，易趣和饭统网的内部刚性一直维持着较高的强度。但通过“差别复制”比较，仍然发现两种因素能够减弱内部刚性(如表4所示)。①试错，这是一种通过持续的探索、微调使新商业模式逐步正常运转的过程。2004年，易趣将原先在中国独立运作的网站并入eBay全球平台。易趣的初衷是鼓励用户跨国交易，从而收取更多交易佣金(跨国交易的成交金额通常大于国内交易)，但由于此举增强了内部结构的耦合程度，实际上带来降低本地自主性、限制试错的负面作用。由于网站服务器迁移到美国、网页架构采用全球统一模板，使易趣为适应本地需求而进行局部调整的时间周期明显延长。特别是在eBay全球市场通行收费模式的情况下，易趣在中国单独尝试免费模式面临很大阻力。易趣的CEO还面临多级汇报制约，其与母公司eBay的全球CEO之间还有负责国际业务的全球副总裁、位于韩国的亚太区总裁两级层级，决策链条相对于竞争对手而言明显偏长。而母公司阿里巴巴对淘宝更多的是资源的支持而非决策权限的控制，这为淘宝在不断的试错中逐步完善交易平台、支付工具、沟通软件创造了良好条件。②资源独立。足够的资源投入是对持续试错的基本保障。而确保资源独立，则能够减少资源竞争导致资源投入不足的情况发生。并入全球平台后的易趣，资源独立性明显降低，如网站服务器全部迁移到美国总部。这不仅使易趣更加依赖于总部的决策，也无法支配足够的资源支持试错行为。而在淘宝与阿里巴巴的关系中，淘宝具有较强的资源独立性。人员方面，2003年4月，在淘宝正式诞生之前，阿里巴巴就单独召集部分员工在总部之外的地点专门开发淘宝网站，并任命了淘宝负责人孙彤宇。资金方面，阿里巴巴从淘宝正式诞生开始，连续多年注入专项资金，总量在30亿元以上。人员、资金等资源的相对独立性确保淘宝的免费模式不会被母公司阿里巴巴的收费模式制约，从而减弱潜在的内部刚性。以上现象可以表述为：

      命题2b：试错、资源独立能够减弱商业模式的内部刚性。

      3.外部刚性的演化机制

      (1)外部刚性的增强。分析发现，以上讨论的两种因素能够增强外部刚性(如表5所示)。①利益相关者抵触。2006年5月，淘宝推出一项增值收费服务“招财进宝”，这是淘宝为实现自身盈利主动做出的一次商业模式创新尝试。“招财进宝”服务借鉴了搜索引擎的竞价排名模式，根据关键词出价高低决定卖家商品在搜索结果中的排名。虽然该项服务并非强制性收费，但显然更有利于资金实力较强的大卖家，而没有足够预算购买服务的中小卖家则因此损失了优先展示商品的机会，继而导致成交量下滑和收入减少。这引发了部分利益受损卖家的强烈反对，并很快升级为有组织的大规模罢市活动，导致淘宝不得不通过“全民公投”决定“招财进宝”服务的去留。结果赞成取消的卖家占据多数，宣告淘宝此次商业模式转型失败。在饭统网也观察到外部刚性增强的现象。在开展团购模式的过程中，与美团等竞争对手投入大量资金扩大规模截然不同，饭统网在收入分成的基础上还进一步向商户收取一定数额的广告费，造成商户向竞争对手流失，制约了饭统网团购模式的发展速度。由此可见，商业模式创新如果以牺牲利益相关者的利益为代价，往往会遭遇抵触，导致创新受阻。②竞争威胁。外部竞争的存在增加了利益相关者的可替代选择，使企业在创新商业模式的过程中面临利益相关者倒向竞争对手的风险。这一现象在淘宝和易趣都得到了观察。当淘宝的中小卖家集体反对“招财进宝”服务时，腾讯拍拍网趁机以“完全免费”承诺吸引淘宝卖家向拍拍网迁移，促使淘宝不得不提前中止“招财进宝”服务，防止卖家进一步流失。易趣则长期受到淘宝免费模式的竞争冲击，同时在淘宝经营店铺的易趣卖家不断增多。部分易趣卖家为了规避交易佣金，甚至引导买家在淘宝平台完成交易，形成所谓的“易趣展示、淘宝成交”。这显著增强了易趣卖家相对于易趣的议价能力，感知自身利益受损的卖家可以采取“用脚投票”的方式进行反对。比如，易趣在并入全球平台的过程中，由于网站稳定性和响应速度明显降低，造成部分卖家选择外迁淘宝。以上现象可以表述为：

      命题3a：利益相关者抵触、竞争威胁能够增强商业模式的外部刚性。

      需要指出的是，以上已经观察到，竞争威胁能够减弱主观刚性(命题1b)。在这里则观察到竞争威胁能够增强外部刚性(命题3a)。也就是说，“竞争威胁”对于商业模式的主观刚性和外部刚性具有完全相反的影响机制，这种双重效应将在后面详细讨论。

      (2)外部刚性的减弱。分析发现，2007年以后淘宝面临的外部刚性开始减弱，主要有两种因素的共同作用(如表5所示)。①做大总价值。面对转型收费模式的失败，马云意识到“收费的基础是替别人真正赚钱”，因为作为理性人的利益相关者显然更容易接受能够带来共赢的商业模式创新。而实现共赢的前提是做大总价值，否则企业就很难在不损害利益相关者利益的前提下实现自身利益的增长。建立专门针对大卖家的淘宝商城(天猫的前身，2008年4月正式开始运营)就是淘宝做大总价值的尝试。与采用免费模式的淘宝C2C网站相比，淘宝商城的入驻门槛明显提高，并且对卖家采取直接收费模式，包括每年的固定费用、交易佣金等收费项目。但得益于高入驻门槛，淘宝商城能够吸引对商品质量要求更高、消费能力更强的顾客群体，因此卖家可以获得相对于淘宝C2C网站更大的品牌和流量优势，进而带来销售收入的提升，这就实现了淘宝与卖家的共赢，淘宝商城也因此不断发展壮大。②增强锁定性。2007年4月淘宝重新推出增值收费服务，即类似“招财进宝”的“直通车”。“直通车”与“招财进宝”在收费模式上并没有本质区别，同样也遭遇了来自中小卖家的反对，但“直通车”服务并未因此而失败，相反却一直延续至今。这可以用“锁定效应”(Lock-in)进行解释。当淘宝推出“招财进宝”服务时，淘宝的市场占有率在70%左右，但相对于第二名易趣(接近30%)尚未取得绝对领先优势。因此，当“招财进宝”服务遭遇卖家集体反对时，拍拍网等竞争对手趁机采取的扩张策略对淘宝造成了现实威胁。而在推出“直通车”服务时，淘宝的市场占有率已达80%，其他竞争对手均低于10%。此时的淘宝实际上已基本实现所谓的“赢者通吃”(Winner-Take-All)。在网络效应(即网络外部性，Network Externality)[23]的作用下，竞争对手无力再对抗一家独大的淘宝平台，淘宝相对于利益相关者的议价能力得到显著增强，来自中小卖家的反对也就很难再对淘宝造成实质性影响。以上现象可以表述为：

      命题3b：做大总价值、增强锁定性能够减弱商业模式的外部刚性。

      

      五、研究结论与启示

      1.商业模式刚性的演化模型

      针对前述的两个研究问题：①商业模式刚性如何演化？②商业模式刚性的不同维度是否具有不同的演化机制？分析发现，商业模式刚性的演化包含了主观刚性和客观刚性的演化，并且不同维度的刚性分别具有不同的演化机制。

      (1)主观刚性的演化机制。主观刚性属于认知范畴，主要来源于现有商业模式的成功经验[1，14]，以及对信息的筛选[12](命题1a)，从而影响管理者对企业自身和所处环境的认识和评价。分析发现两种因素能够减弱主观刚性(命题1b)。①竞争威胁。这与现有文献的发现一致[24]，如Sosna et al.[13]指出，严重的危机能够促使管理者对现有的主导逻辑和商业模式的现状进行深刻的反思。Doz and Kosonen[5]也指出，竞争危机促使企业认真考虑对原有业务采用不同商业模式的可能性。分析还证实了对机会的感知也有助于减弱主观刚性[24]。②调整管理层。这验证了CEO和管理层对于组织变革具有重要意义的文献观点[25]，如IBM通过引入公司历史上首位外部CEO郭士纳成功推动了商业模式创新[1]。本文在此基础上进一步发现：调整管理层对于主观刚性的减弱效应主要通过回避商业模式原有成功经验和信息筛选机制的干扰实现。

      如前所述，客观刚性可以根据组织边界进一步划分为内部刚性和外部刚性。客观刚性的演化包含了内部刚性和外部刚性的演化，同时两者也具有不同的演化机制。

      (2)内部刚性的演化机制。分析验证了三种能够增强内部刚性的因素，即内部结构紧密耦合[5，11]、核心资产专用性和模式矛盾[15](命题2a)。同时还发现了两种能够减弱内部刚性的因素(命题2b)。①试错。商业模式创新的过程就是不断试错的过程[11-13]，这与战略强调分析存在不同[26]。试错意味着开始的失败是难以避免的，企业必须容忍失败并校正方向[3]。只有通过试验—反馈的不断循环往复，商业模式创新才能逐渐找到正确的方向[1]。通过试错，也可以将商业模式中过度紧密的耦合关系打破，用内部独立、自主但协调一致的商业模式替代内部高度集成和中心化的商业模式[5]，以提高适应性和灵活性。②资源独立，这是对试错的资源保障。现有文献已经发现，单独的资金配置、设置独立的子公司等措施对于商业模式创新非常必要[1，27]。本文通过分析发现，更为理想的状态是新旧商业模式共享关键资源而不是互相竞争资源。如果商业模式创新能够充分利用已有的资源，在不影响资源原有用途的情况下独立开发新的用途，那么，就能够形成一种“范围经济”效应，有助于减弱内部刚性。

      (3)外部刚性的演化机制。如前所述，外部刚性是一种类似“工资刚性”的性质，来源于企业的利益相关者对商业模式创新的抵触；同时，企业面临的竞争威胁提高了利益相关者的议价能力，利益相关者可以用“倒向竞争对手”作为谈判筹码，从而增强外部刚性(命题3a)。分析发现两种因素能够减弱外部刚性(命题3b)。①做大总价值。基于利益最大化的理性考虑，企业的利益相关者没有义务牺牲自身利益来支持企业的商业模式创新。Zott and Amit[7]认为，与聚焦企业自身价值创造的波特价值链理论不同，商业模式聚焦总价值创造。因此，企业只有在做大价值“蛋糕”的基础上，才可能分好价值“蛋糕”，即按照帕累托改进的原则，确保没有任何一方利益相关者的现有福利水平因企业的商业模式创新而降低。同时，这种“共赢”的价值分配格局有利于推动利益相关者与企业共同做大总价值，这样就形成了良性循环。②增强锁定性。锁定性主要表现为迁移成本和网络效应[10]。高迁移成本意味着利益相关者对企业付出了较多的专用性投资，利益相关者对企业的依赖性从而增强；强网络效应能够产生“赢者通吃”现象，这不仅减少了利益相关者的可替代选择，也降低了可替代选择的吸引力。在迁移成本和网络效应的共同作用下，企业对于价值分配格局的调整拥有更强的话语权和主导权，外部刚性因此减弱。

      综合命题1a—3b，可以构建商业模式刚性的演化模型，如图1所示。

      

      图1 商业模式刚性的演化模型

      资料来源：作者整理。

      2.商业模式刚性不同维度间的关系

      演化模型表明，商业模式刚性的不同维度具有互不相同的演化机制，但这并不意味着不同维度的刚性之间不存在关联。从逻辑上说，企业在进行商业模式创新的过程中，最开始遭遇的是主观刚性，然后才会遭遇内部刚性和外部刚性。其中，内部刚性对商业模式创新的阻碍一般又早于外部刚性。这是因为如果不突破主观刚性，企业就无法真正启动商业模式创新；如果不突破内部刚性，改变现有的价值创造和分配格局，企业就不会触动到利益相关者的既得利益。因此，主观刚性、内部刚性、外部刚性之间存在时间上的顺序关系。同时，这种关系不是简单的单向联系，还存在反馈联系。比如，内部刚性对商业模式创新造成的阻碍，会反向增强主观刚性。饭统网由于一直无法很好地突破核心资产专用性和模式矛盾带来的内部刚性，造成团购模式的业绩很快落后于竞争对手，这逐步改变了管理者对团购模式的认知态度。虽然饭统网创始人在2010年曾表达出对团购模式的较高期望，但到了2011年却认为整个团购行业显示出难以持续的迹象，这种态度上的转变表明主观刚性出现了反弹。

      分析还发现，商业模式刚性某一维度的减弱可能同时伴随着另一维度的增强。如前所述，“竞争威胁”对于商业模式刚性就具有双重效应。一方面，竞争威胁的出现和增强有助于管理者充分认识现有商业模式存在的问题和挑战，从而减弱主观刚性(命题1b)。但另一方面，由于竞争威胁相对提高了利益相关者的议价能力，从而又可能增强外部刚性(命题3a)。类似地，“锁定性”对于商业模式刚性也具有双重效应。由于增强锁定性能够帮助企业抵御竞争威胁，防止利益相关者倒向竞争对手，从而减弱外部刚性(命题3b)。但与此同时，商业模式的稳定结构得到强化，随着成功经验的积累，主观刚性也在不断增强(命题1a)。这是一个刚性(维持稳定)—创新(打破现有稳定)—刚性(形成新的稳定)的螺旋发展过程，意味着商业模式刚性实际上是商业模式创新的“副产品”。因此，一方面商业模式刚性的存在阻碍了商业模式创新，另一方面商业模式在创新的同时也在增强刚性。

      3.竞争性解释：组织惰性

      组织惰性描述了组织面对重要外部环境变化时不能对组织内部进行调整的一种性质[24]。那么，本文案例中观察到的现象，能否用组织惰性理论进行解释？从分析层次上说，商业模式与组织存在区别，商业模式这一新兴分析单位[2，7，10，11]横跨企业和网络两个层次。因此，就理论主体而言，商业模式刚性与组织惰性既有重叠也有差异，这决定了组织惰性不可能完全解释商业模式刚性的所有具体现象。从组成结构上说，商业模式的主观刚性、内部刚性确实与组织惰性存在一定的联系[24，25]，但外部刚性具有独特性。商业模式从本质而言是一种价值创造和分配机制，是以企业自身为中心并涵盖利益相关者的价值系统。因此，利益相关者虽然对于组织而言是一个系统外因素，但对于商业模式而言则是一个系统内因素。2006年淘宝向收费模式转型(即“招财进宝”服务)的失败，主要不是由于淘宝自身存在组织惰性。相反，案例资料显示淘宝为转型收费模式做出了积极的内部准备。正如前文所分析的，这一现象可以用商业模式的外部刚性进行解释，即商业模式创新对价值的重新分配导致利益相关者阻碍创新进程。可见，作为本文的竞争性解释，组织惰性存在很难填补的理论和现象缺口。因此，商业模式刚性是一个不同于组织惰性的概念。

      4.管理启示

      (1)以“共赢”理念进行商业模式创新。正如商业模式是一个跨越组织边界的概念，商业模式刚性同样也跨越了组织边界。位于企业组织边界之外的利益相关者，既可能成为商业模式创新的重要参与者，也可能成为商业模式创新的障碍来源。作为群体存在的利益相关者，其议价能力将远远强于单个个体，对于商业模式创新的阻碍也将增强。因此，企业需要重视利益相关者的能动作用，尊重利益相关者的既得利益，不仅与利益相关者共同创造价值，还需要在价值分配过程中充分考虑利益相关者的诉求，实现企业与利益相关者的“共赢”。

      (2)以动态观点平衡商业模式的稳定性和灵活性。管理者时常面对平衡商业模式稳定性和灵活性的两难选择。保持商业模式的稳定性无疑是重要的，但稳定性的另一面却是刚性，因此商业模式需要追求灵活性。与此同时，过度的灵活性又可能损害商业模式的基础性地位。其中关键在于企业的商业模式与环境之间的匹配程度。无论是稳定性还是灵活性，其目的都是实现商业模式与环境的匹配，稳定性是为了维持有效的匹配，灵活性是为了实现新的匹配。在环境越来越趋向动态变化的时代背景下，企业应该将稳定性视为商业模式创新过程中的暂时均衡状态，同时也应将灵活性控制在实现商业模式与环境匹配的必要限度内。需要特别注意的是，商业模式创新既产出新的商业模式，也产出商业模式刚性这一“副产品”。因此，企业必须持续进行商业模式创新，并在持续创新的过程中实现商业模式稳定性和灵活性的动态平衡。

      (3)以“范围经济”效应调和多种商业模式之间的矛盾。新旧商业模式之间的矛盾能够强烈阻碍商业模式创新，但企业在创新过程中很难避免新旧商业模式的并行，有时是暂时的过渡，有时则需要长期维持原有商业模式的正常运转。如果放任不同商业模式之间的矛盾，很可能加剧企业的资源内耗，影响企业的成长。实现不同商业模式之间的“范围经济”效应则是一种可行的解决方案，有利于调和模式矛盾，实现多种商业模式的共存共生。具体如何实现这种“范围经济”效应，可以成为后续的一个研究方向。

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