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有效的绩效面谈是帮助员工分析绩效结果，而不单纯地告诉员工得了多少分？
绩效面谈是指管理者与员工针对员工上一周期的绩效表现进行的一对一的面谈，重点是帮助员工认识自己在绩效方面的优点和不足，同时提出建设性的改进建议，帮助员工改善绩效，提高能力。对于真正实现绩效考核的目的——帮助员工改善绩效、而不是打分划等，绩效面谈是必由的途径。
在实践操作中，管理者实施绩效面谈应该注意以下几个问题：
以解决问题为着眼点
首先，绩效面谈不是告诉员工得了多少分，而是告诉员工为什么得这些分。其实在进行面谈的时候，得分多少已经不重要白关键是帮助员工分析绩效结果之所以得这些分的理由，让员工明白自己的绩效水平，知道自己在哪些方面做得不好，以便以后有重点地加以改进。
其次，绩效面谈是管理者和员工双方探讨成功的机会，而不是争吵和辩论场所。因此，管理者在与员工进行绩效面谈的时候，应该以辅导者和帮助者的身份，帮助员工认识自己表现优秀的方面，以强化员工的正面行为，使员工的优秀表现得以固化。同时，针对员工表现中存在的不足，管理者也应以帮助员工分析问题为着眼点，而不要抓住不放，重点在于帮助员工分析问题并找出解决的办法，探讨如何做才能更加成功，而不是一味指责和制造矛盾。
最后，绩效面谈的结果应该是双方对如何改进绩效达成一致理解。面谈的最后，管理者与员工应该对如何改进绩效形成统一的意见，制定绩效改进计划，对绩效改善做出正式的承诺，并签字确认。
双向准备
做任何一项工作前都需要做好充分的准备，否则，管理者将难以驾驭整个局面，绩效面谈尤其如此。绩效面谈之前，管理者要做好充分的准备，收集面谈时可能用到的资料，针对每个员工的绩效考核结果，结合员工的特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问，哪些内容需要向员工做特别澄清说明，针对每个员工，都找出他们的优点和不足，以便在面谈的时候与员工进行高效的对话，使之朝积极的方向发展，成为双方探讨成功的机会。管理者需要做的准备工作如下：
1.目标管理卡：绩效期初，管理考与员工一起制订的绩效管理目标，可能是目标管理卡，也可能是绩效合同，这是管理者和员工共同的承诺，是双方共识的结果，也是绩效管理整个过程的重要依托，直到绩效面谈，它依然是最重要的信息来源。所以一定要再一次把绩效管理目标拿出来，作为管理者和员工面谈的重要内容，以备随时参阅。
2.职位说明书：职位说明书作为人力资源管理最基础的文件，当然是绩效面谈的内容之一。管理活动是个动态的过程，员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制订绩效目标时所未能预料的内容，也有可能一些目标因为某些原因没能组织实施，那么，这个时候，职位说明书作为重要补充将发挥重要作用。所以，员工的职位说明书也一定要置于案头以备查阅。
3.员工的绩效档案：所谓绩效档案，就是在平时的管理活动中，管理者在跟踪员工绩效目标进展情况的时候所观察和记录的内容，它是绩效考核的事实依据，是绩效考核的根本原则“没有意外”的保证，非常重要。
建立绩效档案的理由如下：
1.提供绩效考核的事实依据
进行绩效考核的时候，管理者和员工对考核结果的看法应该是一致的，至少不应该出现重大的分歧，而要做到这一点，管理者在进行绩效沟通和辅导的时候，就应该对员工的绩效表现进行观察和记录，确保在进行绩效考核的时候的是基于客观事实而不是主观想象。
2.提供改善绩效的事实依据
绩效管理的目的是改善员工的绩效和工作能力，而要改善员工的绩效，就要对员工的绩效状况和能力水平进行诊断，绩效记录为管理者对员工的绩效进行诊断，改进员工绩效提供了事实依据。
3.发现绩效优秀和绩效问题的原因
对绩效信息的收集和记录可以为管理者积累表现突出的关键事件，可以帮助管理者发现绩效优秀背后的原因，对此进行提炼，使员工以优秀绩效表现为榜样，把工作做得更好；反之，帮助管理者发现绩效较差背后的原因，提醒员工注意，使员工少犯或不犯重复的错误，以此改进员工的绩效。
这个工作是很多管理者的薄弱环节，平时只忙于事务，可能无暇收集这些资料，也有可能根本就忽视了这个环节，如果管理者疏忽于收集员工的绩效资料，没有建立员工绩效档案的话，到面谈的时候，就无法向员工解释相关考核结论，员工也不会认可这些结论，绩效面谈肯定会陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。
4.安排面谈计划。通常一个管理者有若干个下属，管理者不可能同时面对一群人来面谈，只能一个一个单对单地面谈。所以管理者必须有一个统筹的安排，根据自己的工作安排，与员工进行适当的沟通之后，拟订一个行之有效的面谈计划，并将计划告诉员工，让员工有一个心理和行动上的准备。
同时，只有管理者本人做准备是不够的，面谈是管理者和员工两个人共同完成的工作，只有双方都做了充分的准备，面谈的成功才成为可能。所以，在面谈计划下发的同时也要将面谈的重要性告知员工，让员工做好充分的准备。员工需要准备的工作如下：
1.绩效目标管理。和管理者一样，员工同样需要把绩效目标作为面谈基础。
2.职位说明书。职位说明书是绩效考核的重要依据之一，因此员工需要重新学习和参阅职位说明书。
3.工作总结。员工需要对自己在本绩效周期内的工作做一个系统的总结，为绩效面谈提供员工角度的信息来源。
正面激励 反面鞭策
准备工作固然重要，但相对来说，面谈的过程更加重要。管理者一定要在面谈过程中注意方式、方法，使面谈在融洽的气氛中进行，在愉快的告别中结束，真正起到帮助员工改进绩效的作用，而不要演变成批斗会、辩论场。
通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有表现不足需要加以改进之处，所以，绩效面谈也应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。
在进行正面激励的过程中，管理者应该注意以下三点：
真诚：真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系。只有这样，员工才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加卖力。通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要诚，发自肺腑。
具体：在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，得到了赏识，相比较，后面的话可能对小王更有激励作用。
建设性：绩效面谈的过程中，管理者要给员工提出一些建设性的改进意见，帮助员工更好地认识改进工作的方法和技能，帮助员工分析如何才能做得更好，以帮助员工获得更大提高和改进。
对于负面的绩效面谈，要注意以下几点：
首先，具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不足，就做出员工如何不行之类的感性判断。这里，对事不对人，描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。
所谓描述而不判断，这里有一个小例子，比如某单位的小王下午来的时候喝了很多酒，上班的时候，被上级主管刘经理发现了，刘经理就斥责他说，“小王，你喝醉了还来上班，还酗酒滋事，成何体统？”实际上，这就是一个判断，而不是描述。刘经理应该说：“小王喝了很多酒，来上班的时候，站立不稳，还碰到了几个桌子，文件都撒到地上了。
其次，要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，所以，在这个时候不要对员工多加指责，指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。
此外，还要从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休地教导。
最后，与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容。
绩效面谈是管理者和员工双方探讨成功的机会，帮助员工改善绩效是管理者的职责所在，绩效面谈是达成这一目的的必由之路，所以，管理者在绩效考核的时候一定要留出时间和精力，做好绩效面谈工作，因为它是管理者和员工的共同利益所在！
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绩效面谈的两个重要技巧
1、BEST反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：
①Behavior description(描述行为)
②Express consequence(表达后果)
③solicit input(征求意见)
④Talk about positive outcomes(着眼未来)
例如，某公司市场部的小周在制作标书时候犯了错误，这时候，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈：
B：小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。
E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。
S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？
小周：我准备……
T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。
2、汉堡原理(Hamburger Approach)，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：
①先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；
②然后提出需要改进的“特定”的行为表现；
③最后以肯定和支持结束。
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