利基战略——中国中小企业发展战略的有利选择，本文主要内容关键词为：发展战略论文,中国中小企业论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
改革开放以来，中国企业的发展逐渐从最初的自然成长转变为战略成长。20世纪80、90年代，由于中国经济的高速发展，加上大部分时间处于短缺经济状态，中国企业在自然成长的基础上所做的战略选择，居主导地位的是多元化战略。到了90年代后期中国企业的成长环境发生了变化，短缺经济时代基本结束，人们又提出了企业专业化和归核化的策略，指出企业竞争已进入微利时代，要集中企业优势资源进行专业化生产，并提出了利基化生存的战略概念。
一、利基战略的含义
每个行业几乎都有一大批小企业，它们关注市场上被大企业所忽略的某些细小部分，利用这些细小部分通过专业化经营来获取最大限度的收益，也就是在大企业的夹缝中求得生存和发展。这种有利的市场位置在西方称之为“Niche”（利基），原意是指壁瓮等很小的空间，用于放置蜡烛等物具。菲利普·科特勒在《利基营销》里对“利基”定义如下：“利基是更加细分的某个群体或市场，这是一个小市场，并且它的需要没有被服务好，或者说，有获取利润的基础。”营销者通常确定利基市场的方法是把细分的市场再细分，或确定一组有区别的为特定的利益组合在一起的少数人。如果细分的市场相当大，会吸引许多重量级的竞争者；而利基市场相当小并只吸引一个或少数企业从事该领域的生产经营活动。推广到企业战略领域，是指一个细分的小市场，但具有一定的获利空间。与迈克·波特的集聚战略类似，利基战略往往被认为是中小企业成长时唯一的战略选择。
二、利基战略与多样化战略和专业化战略的比较
（一）多样化发展战略分析
“企业战略”是考虑“我们该在哪个行业或哪些行业从事经营”，而“多样化”是针对“单一”而提出来的，意思是经营的多侧面、多角度、多种类等等。由此可得出“企业多样化战略”指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。企业实现多样化经营，其中的重要原因就是能够实现协同效应和分散风险，并能增强企业核心竞争力。
多元化战略是为了发挥企业的优势，并取得绩效。中国企业做大做强冲动下的集体攀附心理使多元化更具有诱惑力。于是乎，不管企业规模如何，技术力量如何，一股脑地提倡多元化发展。但根据近几年的发展来看，中国企业真正能够成功实施多元化发展战略的寥寥无几，曾名噪一时的德隆系更是以其全线大崩溃戏剧性地宣布了它从通用电气那里学来的多元化战略不但没能使唐万新成为中国的韦尔奇，反而使德隆引火上身。
如果企业的优势得不到发挥，或者多元化并不能给企业带来更好的结果，那么企业为什么一定要多元化呢？随着对国内外企业发展理论和经营理念研究的不断成熟深入，一些经济学家认为：中国企业成长的主导战略应该是归核化和专业化——大企业主要是归核化，中小企业则是专业化。
（二）专业化战略与多元化战略的区别
专业化战略是指企业只从事一个行业的生产经营；多元化战略则是同时从事两个及两个以上行业的生产经营。专业化是多元化的基础，因为多元化的每一个“元”都是专业化，如果专业化这个基本功不扎实，多元化战略肯定搞不好。改革开放以来，我国中小企业发展迅速，在我国国民经济中占据举足轻重的地位。据国家权威部门对我国中小企业的经济发展状况进行的调查和分析，现阶段，我国中小企业数目已超过2930万个，占全国企业总数的99%，从贡献上来看，中小企业创造的最终产品和服务的价值占我国GDP的50.5%，因此在中国市场经济发展还不是很完善，中国大型企业发展缺乏国际竞争实力的情况下，本人认为应从“小”抓起，重视中小企业的发展战略，关注利基战略。
（三）利基化发展战略的分析
在科特勒的市场角色模型中，利基者是指专门服务于某一细分的、被其他企业所忽略的市场的企业，与市场领先者、挑战者及追随者相对应。利基市场必须大到足够支撑其产品，同时必须小到一旦利基产品进入后就对其他企业不再具有吸引力。
如果从市场占用份额角度分析市场利基者，可看出在PIMS平均市场结构、科特勒市场结构假设和波士顿顾问群市场结构中，市场利基者所占市场份额分别是6.9%、10%和10%。如此狭小的市场空间一般被认为只适合小企业生存，这样就可以避免与大企业直接竞争，增强企业的成功概率。
怎样才算一个理想的利基市场呢？一般说来，理想的利基市场具有以下特征：(1)该市场具有足够的规模和购买力，能够盈利；(2)该市场具备发展的潜力；(3)强大的竞争者忽略该市场；(4)公司具备所必需的能力和资源以对这个市场提供优质的服务；(5)公司已在顾客中建立了良好的声誉，能够以此抵挡强大竞争者的入侵。
表一 若干利基企业在全球市场的状况
三、利基战略——中国中小企业发展战略的有利选择
我国中小企业发展迅速，在我国国民经济中已占有举足轻重的地位，但由于其规模偏小，普遍缺乏应有的市场竞争力，如何提高我国中小企业的市场竞争力已日益成为广大研究人员必须深入探讨和研究的重要内容。企业市场竞争战略是企业市场竞争力的核心和前提，因此探讨和研究企业市场竞争力必须优先探讨和研究企业市场竞争战略。
企业市场竞争战略涉及到三个方面：企业自身、消费者和竞争者。这三个方面各有其不同的利益和目标，但又相互联系，形成了矛盾的对立统一关系，被称为企业战略“金三角”（见图1）
图1 战略“金三角”
对企业战略“金三角”的分析，是制定竞争战略的基本条件。对于企业来说，其战略的优劣取决于两个基本方面：首先是本企业的战略是否比其他竞争对手的战略更适合目标市场的需要；其次所用战略是否适合企业的资源条件，从而能最有效地发挥本企业的优势。成功的市场竞争战略，就是企业采取有效的经营战略和经营战术，使本企业在竞争中处于有利地位，能更好地发挥企业优势，满足消费者的需要。因此，企业在选择竞争战略时，应综合考虑消费者、竞争者和企业自身资源条件三个因素，正确判断本企业的经营实力、资源状况，了解消费者需要及其变化态势，了解市场竞争状况和本企业在同行业中的竞争地位，认识竞争对手的市场竞争战略和竞争战略走势，以此为基础，才能作出最佳的经营战略决策。
1.企业。中国中小企业无论是在国内还是在国外市场上，大多数都处在后发者的位置上。后发战略的核心就是集中有限的资源专门攻击强大竞争对手的薄弱环节，在不引起强大竞争对手注意的情况下，占据某项产品的市场领先地位，同时建立各种壁垒，阻止其他竞争对手进入，逐渐形成自己持久的后发竞争优势，避免进入后发劣势陷阱。
利基战略正是为后发企业专门设计的战略，它是后发企业成长壮大的战略利器之一。由于弱小，就更应该集中有限的资源；由于是后来者，就应该不引起先行者的关注和报复；由于需要成长，就应该采用适合自己的利基化生存战略，找准利基点。中集集团的成功，就是充分利用利基化生存战略的成功案例之一。在过去，韩国企业是集装箱行业的龙头，但中国具有劳动力、工厂用地、钢材获得便利、低廉的比较优势，而这些资源正是生产集装箱的必需，所以中集集团能够在短时间内打败韩国企业。
2.竞争对手。与其他战略类型相比，利基战略本身就独具特色。即使不采用利基战略，不同的企业根据本身的环境与能力状况也能形成各具特色的战略。迈克·波特指出：战略就是与众不同。但从中国企业的成长历程可看出，战略趋同是一个普遍现象。这就要求中国的利基战略实施者必须克服“战略趋同”的懒人冲动，根据利基战略的要点寻找自己的利基点并设计出对应的利基战略。此外，成功地实施利基战略的企业并不惧怕竞争。他们高度重视竞争对手，不仅把竞争对手视为敌人，还把竞争对手视为能够锻炼自身适应能力的伙伴。从长远看，成功地实施了利基战略的企业正是由于有强大的竞争对手的存在而收益良多。
3.顾客。在建立客户关系亲密度方面，实施利基战略比较成功的企业往往比那些大企业更具有灵活性。一方面，实施利基战略比较成功的企业产品的服务对象是特定的；另一方面，这些企业产品的质量优势使得客户很难找到替代品。这样就形成了利基战略实施成功的企业和客户之间相互依存的局面。成功实施利基战略的企业把经营的重点并不仅仅放在价格层面上，而是更关注产品的一流质量和优质服务这两个深层次经营的层面上，注重培养客户对企业的忠诚度，强调以客户为导向的经营理念，强调服务的全方位和迅捷性，时刻关注客户的需要变化。本田(Honda)在上世纪70年代末期进军美国小型汽车市场的时候，丰田(Toyota)、大众(Volkswagen)、日产(Nissan)等主要汽车公司已经建立起了非常稳固的地位。“干净汽车”的潜在属性率先感动了以环保为诉求的消费者，如今本田已经是全球汽车工业中实力最为强大的厂商之一。
实施利基战略之所以能给企业带来巨大收益的重要原因在于：企业进入行业市场前已充分了解特定的市场和特定的目标顾客群，因而能够比其他公司更好、更完善地满足消费者的需求。并且，市场利基者可以依据其所提供的附加价值收取更多的利润额。总之，市场利基者获得的是“高边际收益”，而密集市场营销者获得的只是“高总量收益”。
四、结语
“利基化生存”说到底就是企业选择一个细分的特定的消费群体，获得最大的边际收益。利基战略作为企业的一种战略选择已经成为一种潮流。更小的市场，更大的利益，对于以追求利润为目的的投资者、实业者来说，利基化思维才是在竞争中脱颖而出直至基业长青的根本。随着市场的零碎化和消费人群的多元化，利基已不是中小企业及市场后来者的专利，庞大的跨国企业也已逐步参与到有限的利基市场。中国中小企业在不具备足够的实力同跨国公司相竞争的情况下，利基战略无疑将成为中国中小企业克敌制胜的最佳战略法宝。