基于战略的企业经营者激励薪酬的设计，本文主要内容关键词为：薪酬论文,企业经营者论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、战略与薪酬关系
国外的战略理论者普遍认为，战略实现的基础是：企业的经济状况和企业的价值。企 业经济学归结为分配和使用资源服务用户并取得竞争优势的方法。一个企业的经济状况 包括怎样赚钱和怎样使用各种资源，以及在工作过程中如何使用资本和劳动力。与企业 经济状况相关的业绩评估通常是财务(如投资回报、预算差异、毛利润、目标收入等)和 操作方面的(如生产、不合格品及非废料品、及时交货等)。企业价值在薪酬上反映在企 业决定表彰什么行为及惩罚什么行为。企业文化应该是它实际价值而不必是被采纳价值 的反映。企业文化的标准解释包括企业的规范和信念。规范是行为方式并且行为是后果 的功能，文化则是企业工作影响的产物。
企业战略决定组织需要的核心能力，组织战略、核心能力的培育和传达需要人力资源 管理的各板块为其提供支撑和发育的土壤。联系组织战略和激励机制的核心支撑点之一 就是报酬要素的选择(报酬要素指那些在工作中受组织重视，有助于组织追求战略并实 现其目标的特征)。为了薪酬能带来预期的绩效，企业必须使用与成功的关键因素相联 系的报酬要素。报酬要素的选择是组织战略方向的“信号”，能有效引导员工的行为， 从而获取组织的核心竞争力。
企业战略与薪酬体系的关系如下：
附图
企业的竞争战略按其内容可分为低成本竞争战略和区别竞争战略。低成本战略在向市 场提供某一种产品或服务时，设法把成本降到最低，价格比行业平均价格更优惠，以取 得竞争优势。该战略要求大力建造有效规模的设备和设法降低成本，包括经营、市场和 人力资源领域。区别战略则开发和竞争对手不同的独特的产品或服务。其表现形式是多 样的，包括设计或品牌形象、技术、客户服务或价格。区别战略使顾客忠于该品牌，从 而创造竞争优势。忠于品牌的客户对涨价是不敏感的。企业就能投资于研发上，进一步 与竞争对手区分开来。具体的企业战略、核心能力与薪酬要素的关系见下表：
战略类型核心能力要求
主要报酬要素
低成本竞争战略 不断降低制造成本 成本控制责任
持续的资本投资和良好的融资能力
市场份额扩展
管理控制体系的高效运转
组织内部管理
低成本的分销系统 客户关系维护等
区别竞争战略
持续提供差异化的产品和服务产品研发
创新研发能力
技术创新
强大的生产、营销能力
服务创新
对外部市场灵活适应能力
市场推广等
二、基于战略的企业经营者业绩评价系统
激励薪酬就是业绩薪酬(孙经纬，2000)，经营者薪酬实施的前提是业绩考核，所以首 先要基于战略构建企业经营者的业绩评价系统。
战略管理的业绩评价理论主要以组织为研究对象，他们认为组织的业绩是与其总体经 营战略密切相关的，在组织内部开展业绩评价的关键在于从组织的长远角度考虑其经济 利益，能够建立一套比较全面反映经营者对其业绩增长的业绩评价体系。在具体评价业 绩时，Buzzell等提出了既要考虑经营者以往的经营业绩，又要考虑企业间相对业绩的 绩效评价思想。
平衡记分卡就是基于战略管理的评价工具，它由财务、客户、内部经营过程和学习与 成长四方面内容的指标构成，围绕的核心就是企业的愿景和战略。其中财务指标关注的 是股东的利益，即企业是否取得令人满意的投资回报、是否为股东创造价值。其他三方 面的指标存在以下的逻辑关系：企业要在财务方面取得成功就必须要为顾客创造价值， 因而，企业必须要了解顾客怎样看待组织的绩效；另一方面，只有在内部关键业务过程 富有效率的基础上，企业才能将为顾客创造的价值转化为股东价值。为了使这种价值创 造的过程能够持久，企业必须能够做到不断为顾客创造价值并有效地使用资源，为达到 此目的，企业与员工就必须不断地学习和发展，平衡积分卡中学习和成长指标就体现在 这方面。
附图
三、基于战略的企业经营者激励薪酬的设计
企业经营者的薪酬设计就是整合各种资源，从而有助于形成企业的核心能力，帮助企 业获取竞争优势。基于战略的总体薪酬计划则是一种行动计划，企业可以引导和投资其 资源来加强期望行为。企业经营者的激励薪酬主要包括基本工资、可变工资和非货币报 酬三部分。基本工资是薪酬计划的基石，是其他薪酬要素的基础。所以，基本工资也叫 基本薪酬。可变工资也叫可变薪酬或激励薪酬，它是在基本工资基础上的补偿收入，它 根据个人、小组、企业等业绩的变化而不同。可变工资通常是一次性获得的，而不是基 本工资的一部分。可变工资存在多种形式，它可采用现金的形式或是与股票相关的投资 。企业经营者的可变工资可分为短期激励薪酬和长期激励薪酬。至于整体薪酬一部分的 业绩管理，是一个评价、反馈和表彰的系统过程，反映了一个人的行为的恰如其分的影 响。它可以在基本工资调整或发放可变工资的期间使用。
1.基本工资设计
基本工资设计目的是：提供一种方法，强化个人为增加价值做出的贡献，这需要通过 才能的应用、能力的增长和与企业成功因素相一致的行为成果来实现。通常，基本工资 支付取决于个人在组织所承担职责的价值及其对职责的履行情况，可以让其实现部分而 不是全部生活目标的收入水平。个人承担职责的价值通常要经过以下几步骤确定：职务 分析、职务评估、工资调查和作为结果的工资结构调整。设计经营者的基本工资计划时 应包括基本工资和基本工资调整两部分。
①基本工资确定
基本工资的确定从经济学角度应由企业家市场决定，同时兼顾经营企业的总资产、销 售收入、规模和企业状况等要素。在我国，还没有形成企业家市场，确定经营者的基本 工资的主要步骤为：
职务分析：一般企业对经营者层次的职务不进行职务分析。
职务评估：是把企业的战略与激励机制联系起来的桥梁，职务评估中核心之一就是选 择与企业核心能力相关的报酬要素，见表1。
工资调查：首先，定义调查总体。一般选择与本企业规模相当的企业。其次，确定调 查内容。主要有工资结构、平均实际工资、短期激励上限、实际平均支付的短期激励金 额、工资总额以及短期激励金额，询问内容应包括长期激励计划和非现金报酬。再次， 调查分析。主要两种数据分析方法：一是平均薪酬，二是平均薪酬结合一个或多个自变 量。关于自变量的选择，比较常用的有销售收入、企业规模(有销售、净利润、资产总 额、股东权益和员工总数等)、企业经营状况(有投资报酬率、股东权益报酬率、净收益 占销售额的百分比)、经营者个人因素(例如年龄、学历、在该职务或相关职位工作年限 、服务年限等)。薪酬与自变量之间可通过绩效评价或多元回归方法结合财务因素进行 取舍、确定权重。
结构调整：企业用调查数据调整其薪酬结构，以保持市场的竞争力。经营者工资结构 调整主要考虑地区差异，主要有各地区生活费用调整部分，一般根据消费物价指数变动 ；还有各地区政府颁布的薪酬政策。
②基本工资的调整
基本工资调整部分主要有：资历工资、业绩工资、活动工资和知识工资或技术工资等 内容，这部分是个性化薪酬方案。它能体现个人能力、承认个人的特殊作用、为企业创 造价值的能力、反映企业的价值部分。基于战略的经营者的基础工资的调整，主要考虑 资历工资和业绩工资。资历工资根据工作时间的长短定期增加其基本工资。这类工资计 划认为随着时间推移，雇员对企业越来越有价值，是基于人力资本理论。业绩工资计划 认为雇员的报酬至少部分应根据其工作绩效来决定，这是基础工资根据其绩效而得到的 永久性增加。经营者的业绩工资主要取决于经营者业绩评价系统中非财务指标。财务指 标衡量短期绩效，非财务指标衡量的长期绩效，是给企业创造新价值的源泉，而此项调 整是永久性的，体现经营者为企业创造新价值的能力，只有这样才能支撑企业的战略。
经营者的现行的工资水平主要由他之前的职务升迁慢慢累积而成的，而不是基于业绩 的调整。基本工资的作用相对有限，因为它没有下调的风险。用于激励，主要还是根据 工作业绩进行奖励的可变工资的设计。
2.可变工资设计
可变工资的设计的目的通常是：一是将更多的薪酬成本从固定费用转移到变动费用； 二是为经营者的成绩提供额外的薪酬；三是分担企业的风险和分享企业的财富。
①短期激励薪酬的设计
企业为经营者设计短期激励薪酬是为了承认他为实现竞争战略目标而取得的进步。短 期激励是为经营者实践了根据竞争战略制定的业绩标准而提供的。短期激励的基础是个 人业绩、团队业绩和企业业绩。它涵盖了从个人成就高度个性化的报酬到成熟的利润分 享计划，其重点放在企业、团队业绩，并在个人方面达成一致。
短期激励薪酬关键是设计奖金规模。奖金规模可以用市场上具有竞争力的年薪总额所 需要的激励额来描述，基于战略的激励额最好以市场中相对指标为参考依据。因为不同 的企业规模、不同的行业其赢利能力是不同的。如果以绝对指标为奖励基础，可能会出 现缺乏激励资源。具体内容包括：①目标奖金的设定，也就是将个人报酬上升到竞争性 报酬所需的激励额叫目标奖金，也代表着风险水平。目标奖金的额度一般以基本工资为 基础的。理论上，高工资低目标奖金，代表低风险，低激励性；低工资高目标奖金，代 表高风险，具有较强的激励性。在实践中，风险水平的设定要考虑经营者的个体特征， 大部分经营者是风险规避者。倾向于低风险高报酬。同时还要考虑目标奖金实现的可能 性，一般采用50—50，即达到或达不到目标的几率是相同的；②确定奖金的起点和最高 值。一般奖金起点获取的概率是80%～90%，最高值则为10%～20%。起点与最高值标准的 设定可以以市场中同行的业绩为参考依据；③确定绩效与报酬关系。先确定业绩与报酬 关系，一般假定业绩与薪酬是线性相关的。然后把业绩、目标与报酬按实现目标的几率 进行挂钩。
至于短期激励的发放形式与时间，经营者的奖金一般采取即期现金支付、递延股票以 及两者的组合。一般如果在赚取奖金的年份离开企业，奖金通常没收。基于我国经营者 的需求特征，更多愿意接受现金奖励。可以即期支付和/或递延现金支付。采取递延现 金支付时，要对这笔资金采取价值增值形式则更易接受。
基于战略的薪酬始终体现据绩付酬。业绩的评估仍依据基于战略的经营者业绩评价指 标，各企业根据自己的战略和愿景参考表2进行取舍。同时在个人绩效、团队绩效和企 业绩效按照一定的权重进行组合。如果重在激励个人，则个人绩效比重设定高些。
短期薪酬设计的其他方面与常规的薪酬设计雷同，不再重复。国外短期激励的奖金种 类较多。例如，特别成就奖(为完成某特定项目的奖金)、经营者继任奖(经营者实现了 与继任者平稳交接)、雇用奖(雇佣到对企业有重要价值的员工奖)、业务奖(经营者成功 剥离一部分业务或成功合并某些事项)，等等。基于战略的短期激励不需要设定上限， 虽然短期激励薪酬是一项费用，但是在每一个项目盈利的基础上进行的。只有这样，短 期薪酬才更具有激励性。
②长期激励设计
长期激励计划可以使用股票和/或现金形式，一般以股票计划为主。实施股票计划的目 的是将经营者的切身利益与股东们的利益联系起来，以期望在短期收益和体现企业价值 的长期投资之间获取恰当的平衡；也期望建立对企业的认同感。长期激励计划是建立在 企业绩效基础上的。
股票计划涉及上市公司的股票、私下交易股票或非交易股票(即根据方案计算)。每种 类型可以包含全值或者仅包含增值。主要有：股票期权，其基本原理是企业赋予经营者 的一种选择权利，持有者可以在特定时期内行权，即在特定时期以事先确定的行使价， 一般是授予期权时的公平股市价，购买本企业的股票。在行权时，如股价上升，股票持 有者就会行权并获取可观的差价收益；否则股票期权就失去价值，放弃行权且任何收益 都随之而去。在西方国家，经营者的这部分收入比工资、奖金高许多，是经营者主要收 入来源。经营者为获取高报酬就要长期努力工作；股票升值权，由股票期权变化而来。 该权利的持有者可获得权利授予时的价格与行权的股票价格之间的价差补偿，这种补偿 通常以现金形式支付。该方案经营者不享有分红的权利，不需先购买股票再行权，企业 也不需扩充资本增发股票，只要求升值到期时企业支付现金就行；虚拟股票，经营者获 取的薪酬是奖励日到行权日股票价格上涨部分或股利。虽然经营者拥有股价升值带来的 收益以及分红的权利，但没有股票真正的所有权；股票赠送，对经营者直接赠送股份， 并允许其以其拥有的股票参与利润的分配。一般这种方案有一定的限制条件，各企业各 有自己的条件；股票购买权，即赋予经营者购买本企业股票的权利，分：①固定成本、 固定付款型。在考核期初，企业贷款给经营者一次性购买一定数量的企业股票，以后分 期还款；②固定成本、变动付款型。与第一种相比，区别在于每年的付款额与企业业绩 挂钩；③变动成本、变动付款型。每年的付款额在当年的股价的基础上，给予一个固定 折扣。
据绩付酬始终是基于战略的薪酬计划的指导思想。长期激励计划同样要根据业绩付酬 ，一般参考2至3个指标，财务指标和非财务指标。财务指标主要考虑现有的激励资源； 而非财务指标一般以顾客满意度、产品质量、运行安全指标或项目结果等指标反应企业 可持续发展的能力以及新创价值能力，考虑持续激励资源问题。关于激励的额度、期望 目标的设定等问题与短期激励相似。
3.非货币报酬
我国企业界经常出现“59”岁现象，主要原因在于企业只考虑经营者任职期间的贡献 和激励，而忽视离职后的保障问题。除了企业所有员工都享受的员工福利，如带薪假期 、服务计划、保健、抚恤、退休金等，还有专门为经营者设计的非货币报酬，如追加养 老金计划。国外大部分企业经营者的养老金计划的计算包括在年度激励，包括固定收益 和固定缴款计划。养老金计划的额度根据接受者的工龄或薪酬设定，至于额度可以参照 惯例也可根据企业的实际经济状况制定。一项非货币报酬计划越完善对经营者激励性越 强。
四、基于战略的企业经营者激励薪酬的调整
基于战略的薪酬设计必须考虑市场生命周期。市场生命周期包括：初始阶段、成长阶 段、成熟阶段和衰退阶段。一个企业的市场生命周期就是它的各个产品及其所处的市场 生命周期的集合。同理，一个企业或一个行业也可以通过生命周期的某个阶段来描述。 当一个产品处于成长阶段而这种产品的市场却已处于衰退阶段是有可能的，此时企业和 行业所处的市场周期不同时，则以行业生命周期为参考。
处于初始阶段的企业，企业经常会出现资金紧张，是个高风险时期，企业为生存，重 点是增加销售收入和获取充足的资金以满足各种需要。此阶段重在长期激励，其他薪酬 计划处于较低水平。在初始阶段冒险成功的企业进入发展迅猛的成长阶段，新产品或新 行业开发及保持市场的成长性，这阶段需要大量的资本投资。各种多层次的年度激励计 划已经开始，各种现金激励已与业绩挂钩；非货币报酬则更普遍；但仍以长期激励计划 为主流，长期计划中以股票期权最为常见。进入成熟阶段的企业，此时投资机会明显减 少，为改善赢余水平，加强成本控制，企业以短期激励为主，而不再强调长期激励，投 资回报率比产品创新更受关注，重点在内部财务指标的考察；来自激励计划的真实收入 减少，此时非现金报酬增加。衰退阶段成本费用的控制最关键，短期激励水平下降，而 长期激励水平大幅下降；体现个人价值的工资水平相对较高；非现金报酬也较高，便于 留住、激励经营者。
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