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生性胆怯的人不适合制定战略、作出决策，无论是新手还是老将，唯有在实战中才能展现出他们的胆量和气魄。以此番席卷全球的金融危机为例，在同样面临巨大压力的时刻，各家公司高管的管理能力孰高孰低，一看便知分晓。错误的决策往往会导致公司破产，即使做再多的分析与总结也无济于事。
有权制定决策的人通常只有一个或极少数几个人，因此，由于这个少数群体的判断错误，就会产生出有缺陷的决策。英国Boots公司2000年上任的前首席执行官史蒂夫·拉塞尔就是个反面教材。Boots是英国历史最悠久的零售连锁店之一，其品牌在英国家喻户晓，药品和化妆品销售是Boots的核心业务。但是随着特易购(Tesco)等大型超市也开始拓展医药领域，出售药品并提供相关服务等，拉塞尔认为Boots的发展前景甚忧。
于是，拉塞尔开始为Boots另谋出路。其一便是收购其他有发展潜力的英国零售企业，但事实证明这招并不成功。其二是将Boots的运营模式移植到其他国家，不幸的是，结果仍未达到预想的目标。拉塞尔解释说：“我一直相信，Boots有能力从单纯地出售药品，转变为在全英国范围内为消费者提供健康护理和保健服务。我做过调查，英国市场对这方面的服务有着巨大的需求。早在20世纪80年代，当我还是公司的销售主管时，我就为Boots做好了拓展业务的设想。如今我担任首席执行官了，当然希望能够实践我的梦想。”
拉塞尔的计划是将Boots的核心业务定位成保健和美容。在取消部分无关业务的同时，竭力拓展保健领域，如增设牙医、提供手足病治疗、开设流动接种点等。但是，其他经理对此持保留意见，认为这些新业务利润较低，但需要配备的专业技术要求却相对较高(如牙医)。结果，拉塞尔的决策未能收到预期效果，不得不在上任4年后就辞职。
“老马失蹄”的不止拉塞尔一个，同样不幸的还有Rentokil的汤普森爵士和马莎百货(Marks & Spencer)的雷纳爵士。
为什么经验老到的管理者会作出错误的决策呢？根本原因在于人类的思维及作决定的方式。有研究人员从神经系统科学、行为经济学、进化心理学等方面做过分类研究，研究了人类的大脑是如何工作的，进而揭示了人类是如何作决策的。研究结果表明：大部分错误决策的产生都与管理者在实践中的情况相吻合：凭直觉；感情用事，或者说“跟着感觉走”；受个人喜好影响。
最关键的一点是，很少有管理者能有意识地在决策过程中做到时刻审核，及时发现自己想法和观念上的差池。例如，决策者可能意识到自己的决定是凭直觉的，而且甚至能够清楚地说出这种直觉源自哪里，其中很大部分来自过去的经验，但他们往往无法理性地思考这种直觉是否适用于现实情况。由于主观影响和感情用事，“拍脑袋”想出来的决策往往后患无穷、风险巨大。
大多数高管都承认他们可能犯错，否则各家公司也不用制订什么标准条款了。在决策过程中，最典型的就是先进行资料收集与分析，然后在决策团队商讨和分析利弊后，交由管理层表决通过，全程没有监控。这就是制定决策的标准程序，既繁琐又专制。
尽管这种标准程序增加了成本，许多好的决策常常在此过程中夭折，但不可否认，标准程序确实能够将错误决策及时筛除。在Boots，拉塞尔专门聘请了顾问收集额外的数据，与智囊团进行分析讨论后，再作决策。虽然也会有些成效，但还是免不了百密一疏。
错误的决策是可以被及时发现并阻止的，制定决策也确实需要一套标准的流程，但这里所指的“标准”不是官僚主义，而是“点到即止”。到底如何实践呢？建议分两步走：首先，将那些容易导致决策者作出错误判断的因素一一列出；其次，想出应对上述不利因素的措施。
先来说说哪些因素会导致决策者作出错误判断。
一是“误导性的经验”。当身处相似背景时，我们通常会认为自己有过类似的经验，以为仍能轻车熟路。拉塞尔便是如此。Boots在药品零售方面的骄人业绩，使他误以为在保健服务领域同样能够驾轻就熟。结果新业务对提高收益没有丝毫贡献。另一个教训来自汤普森爵士。20世纪80年代至90年代，Rentokil这个全球最大的商业支援服务供应商之一，在汤普森的带领下蒸蒸日上。此后，汤普森开始着手一系列的大收购，最终导致Rentokil股价一泻千里。诚然，Rentokil在收购了一百多家小公司后确实收益颇丰，但在这些公司中，没有一家有Securiguard或BET之规模，汤普森的“大胃口”让他犯下了致命的错误。
汤普森在同他的经理班学生上课时，曾经提及正在收购BET，当时就遭到学生的质疑，认为这么做风险太大。而他对此的解释是，Rentokil已经收购了上百家公司，为了保持管理团队的旺盛活力，“我必须给我们这头猛狮更多的活肉”。
汤普森似乎忽视了非常重要的一点：或许小公司容易整合，很快就能按照Rentokil的运作模式走上轨道；但像BET这样的大公司的情形则完全不同，它有自己的企业文化，想要轻而易举地将其转型绝非想象中那么简单。事实证明，收购BET后的整合相当困难，更糟的是，Rentokil原本的管理机制也被破坏了。由此得到的教训是什么呢？当我们对过去的成功经验沾沾自喜时，通常会想当然地认为再做同样的事，肯定也会成功。结果，我们被这种所谓的成功经验误导了，不去自我反省，也忘记了知错就改。
二是“误导性的预判”。这通常指对现实状况的预先判断或预先决定，有时甚至都没来得及分析和评估新的形势。
三是“不恰当的个人喜好”。这又要提到拉塞尔了。可以这么说：将业务拓展到保健服务领域，很大程度上是出于拉塞尔的个人意愿，相比专注核心业务，他对此更感兴趣。正如他的解释：“坦白说，如果董事会要求制定一套现金战略，我想我肯定没兴趣过问。”
四是“不妥当的附加条件”。让我们追溯到20世纪80年代，雷纳爵士时任马莎的首席执行官，他一举收购了美国知名连锁零售商Brooks Brothers，后者以其钮扣领衬衫而闻名。在1984年至1988年这4年间，马莎在雷纳的带领下，从家族企业转型为现代化的公司，每股收益翻番，营业收入从29亿英镑增长到46亿英镑。雷纳慷慨地以7.5亿美元买下了Brooks Brothers公司，全然不顾顾问团劝告，这笔交易其实只用4.5亿美元足矣。当宣布交易成功时，马莎的股价一路下滑。
正如《马莎的起伏》(The Rise and Fall of Marks& Spencer)一书中所述，“Brooks Brothers衬衫的目标消费者就是像雷纳这样年纪和品位的男士，因此深受雷纳青睐”。尽管顾问团向他提供了6个收购对象供选择，雷纳还是义无反顾地垂青于针对高档市场的Brooks Brothers。这显然与走平价路线的马莎风格背道而驰。
当然，雷纳完全可以为自己辩护，收购一家生产高档商品的高品质公司，对马莎来说未尝不是件好事。但是事实证明，个人情感成为雷纳“不妥当的附加条件”，所以他不会明白为什么Brooks Brothers根本不值他出这个价。
在认清可能导致错误决策的种种因素后，第二步就是避免或防止产生上述不利因素。我们可以称之为“安全程序”，共分4个方面，以此应对。
一是经验、资料与分析。在公司业务的进展过程中，收集资料和经验拓展的途径有很多。比如：在计划投产新品或提供新的服务之前，可以先与重要客户商量、讨论，从他们的反馈中获取有价值的意见和建议；在进入新兴市场前，不妨先做一个市场调研；聘请顾问也很必要，因为他们不仅是相关行业的专家、老手，可以提供经验之谈，而且更重要的是，他们给出的分析意见相对客观。
二是辩论与挑战。对某些固有思维或偏见进行争辩和讨论，这不需要有什么详尽的程序和模式。一般情况下，在与同事或朋友针对某个问题的聊天中就能进行；而若在大公司，则通常组成讨论小组，对提出计划者、权威人士等，提出质疑、进行辩论。
三是管理体制。一些充分相信自己预判能力的高管，往往不愿意接受新的计划和建议。在这样的公司里，就有必要在董事会下特别设立一个小组委员会，专门分析和评估各项新计划。
四是监管。要对决策制定后的执行过程及结果全程监管，尤其是在实行了上述3个方面的“安全程序”后仍未见效时，就要加强对可能产生的风险严格监管。
当然，不能保证在“安全程序”庇护下万无一失，但这至少能提高公司管理层的纠错“命中率”。此外，“安全程序”也有负面影响，即延长决策制定时间，削减智囊团热情。但无论如何，都比“跟着感觉走”要好得多。
对高管们来说，如何成为一个英明的决策者，不仅要有良好的判断能力和全面的专业知识，而且还要有识别和防范那些可能导致产生错误决策的因素的能力。“人非圣贤，孰能无过”。认清导致产生错误决策的原因，并防患于未然，想方设法将风险降到最低，这才是企业管理的上上之策。
(编译自英国《今日管理》杂志)