颠覆者仰融的逆向制造，本文主要内容关键词为：颠覆者论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
２００１年国庆节后没多久，上海隆重其事，迎来了ＡＰＥＣ，会议期间整个上海放假三天。三天将无所事事、行动受限，对华晨高层来说几乎是不可容忍的。董事长仰融决定利用这三天的时间把华晨全体中高层人员聚在宁波开个会，说点什么。
１０月１８日，宁波，华晨６０名中高层
被召集在这里，江泽民总书记的“七一”讲话人手一份。“今天为什么要开这个会？要学习‘三个代表’，今年中国喜事不断，而总书记的讲话是一个划时代的讲话，”仰融的声音一如往常地洪亮，“另外，华晨十年了，我们都没有能够坐下来，开这么大范围的会总结一下。”身材不高、浓眉飞扬、“大背头”永远纹丝不乱的仰融，平时极少把观察他侧面以至背面的机会留给他人。其人工作狂热、作风迅疾而缜密、谋略深藏不露，这些气质似乎构成了一道气场，把他与周围的人区隔开来，即使是华晨下属往往亦近身不得。
但是，这一次，仰融主动给大家解华晨之“谜”。
讲在华晨之前自己的经历，“……在越南打过仗，１９８８年受了一次大伤，腿断了，头也打开了，三进手术室，奇迹般地、没有残废地活了下来，这以后便开始既珍惜又藐视生命。”
讲华晨的原始积累是从哪儿来的，是怎么一步步走到今天的，过去的华晨是什么，今天的华晨是什么，“华晨的出身不好，什么叫出身不好……当时很多事都说不清楚，直到今天我有些事是否就有权利讲清？也不一定……”
最后，仰融归结到“汽车”上，谈起了竞争对手的情况、华晨的长处和短处，强调，华晨今后要把重心放在“造车”上面，而“中华”轿车只是一个过渡产品……一个不断蜕变升华的华晨从仰融口中浮现而出。
十年的时间，对一个从零开始耕耘实业的企业家来说，未见得长，所谓积沙成塔、集腋成裘。而仰融却不断导演了华晨一轮轮形状与内涵的演变，由金融而生，最终立足（成就？）于汽车制造。
在场的不少人是第一次听仰融亲口述说他自己和华晨的来路，心下不禁默然震动。
但在座的华晨总裁苏强，却没有这样的感觉。对台上这位演讲者脑中的思路，苏知之甚深。仰融多次说起，他读《孙子兵法》而悟出座右铭：“知变则胜，守常则败。”吸引苏强跟随仰融十年的重要原因正在于一个“变”字：“很多外面的人搞不清华晨怎么老变来变去，听仰总的版本就有七八个，一会儿这个是控股公司，一会儿那个是控股公司。但我觉得这十年来华晨最成功的地方就在于它的变。如果它不变，仰融不变，我早就走了。这可能和华晨金融起家的背景有很大关系，我们总是在敏锐地捕捉一些机会。”
苏强被仰融看作是最理解自己的人。仰对苏的评价是“绝顶聪明，是个人才，也是个人物”。
“今天回过头来看，别人总结我们好像每一步都是经过精心策划的，其实在我们当事人来看，很多事情都是带泥的萝卜洗一段吃一段，这么一步步走下来。有很多限制条件逼着我们不停地在变，有时人就是这样被逼出来的。”苏强说。醉翁之意
华晨最初的气脉，全系于仰融在资本市场上出神入化的运作能力。“汽车”，不过碰巧成了仰融实践某种资本操作设想的载体。
七号楼地库的二十箱股票
苏强认识仰融时，苏还是一个在北京五道口央行研究生部的学生。实习时，其导师刘鸿儒写了一张条子把苏强送到仰融手下，住在上海市委东湖宾馆七号楼里---仰融租的一栋小洋楼。
没过多久，有一次仰融和包括苏强在内的一圆桌人在一块儿吃饭。席间说起国企想得以改造，必大量引进外资，但其时融资渠道有限，国际上大量的金融资本进不了中国，而且美国当时还在对中国进行制裁。
“要说人权，南非的人权状况比中国糟糕多了，但是为什么美国不制裁它？因为美国在南非有大量投资，制裁南非等于制裁自己。如果我们也把中国的很多企业拿到美国上市，把两国的利益绑在一起，那中国外交不就打开新局面了吗？！”饭桌上，仰融掷地有声。
２５岁的苏强看着３４岁的仰融慷慨激昂，言辞极富煽动性和号召力。两顿饭下来，苏强就按捺不住了，对仰融表示：“既然这么好一件事情，与其回去抄论文，耽误一年时间，还不如我就跟你一起去做吧！”苏强回北京跟学校知会了一声，就提前毕业了。那时，是１９９１年３月。仰融的公司在香港，叫华博财务，在国内，只是和华银信托做一些合作。仰融称，自己拿着别人借他的４００万起家，“时来运转”，在中国早期证券市场上赚足了钱。当时信托公司的行为基本上就是拆借资金，作债券、股票。甚至在苏强进来时，在仰融手下，主要也只是三五个人，没有什么职务，成天拎个包，里面装好多身份证和图章飞来飞去，和企业管理绝不沾边，“什么是合法的，什么是违规的，说不清楚。”
实际上在那个时候，仰融已找到包装对象了。现在的招商银行行长马蔚华（那时还在中国人民银行）是从辽宁出来的，他把当时的沈阳市常务副市长张瑞昌和沈阳金杯介绍给了仰融。沈阳金杯的前身是沈阳汽车工业公司，总经理赵希友是一个实干改革家，早在１９８８年，他就率先把沈阳金杯的股票卖到了中南海，但是卖了一两年，一亿股流通股中还资本剩下好多根本就卖不出去。赵希友如今已六十有七，满头白发，但其东北人的血性和率直至今不改，他回忆道：“和仰老板接触后，可以说我们一拍即合---不管你现在在汽车行业地位第几，将来谁能弄到钱谁就是大爷，就能很快发展上去。”
在谈合资的过程中，赵希友提出：“有没有希望上市？”仰融一口答道：“我有信心把金杯股份弄上市，把外方股权在海外上市。”
有这个承诺作条件，１９９１年，注册地在百慕大群岛的“华晨控股”买下金杯４６００万股记账式股票。４６００万股股票放在二十个纸盒箱里，从沈阳空运到上海，存到七号楼的地库里，仰融还专门请来了武警看守。又用了半个多月的时间，从中国金融学院、上海财大找了一些学生一张一张地在股票上填上人名，过户。
“夜行”上市
“海外上市的想法，是我１９９１年起就有的，忧国忧民，想给中国扩大一点国际影响。理论上行得通，但是怎么操作，却没有个案。但那个时候是人有多大胆，地有多大产。”仰融说。
仰融曾和赵希友探讨过，能不能把金杯整个拿出去，但是发现国营企业有很多“办社会”的东西，海外接受不了。于是此路被否定了，进而开始想能否切块精华出来。赵希友告诉仰融，金杯下面有个沈阳轿车厂，当时从丰田引进了海狮第四代，模具设备都定了货，但是缺钱，很多外汇付不了，赵对这个项目极为看好，提出要与华晨合资。
为了不突破３０００万美元的省市审批权限额，这个项目成立的合资公司（即金杯客车）的注册资金定为２９９８万美元，其中，“华晨控股”作为外方将１２００万美元现金从境外汇到沈阳，即占股本的４０％，中方为金杯集团。这是１９９１年７月，金客外方股权海外上市和金杯集团国内上市同时进行。
仰融心里没谱，去找刘鸿儒讨论上市结构，刘鸿儒不以为然：“我研究Ｂ股都没有结局。你以为美国是什么地方？你这样肯定不行！不可能！你们太天真！”
赵希友认定，仰融最大的特点就是注重对国内国际大形势的研究，在这个基础上作出企业的一个发展策略。
仰融坚信１９８９年后困难的政治时局会渐渐好转。事实印证了仰融的判断。１９９２年初，署名“皇甫平”的文章从上海《解放日报》一出来，仰融立即飞赴美国，在华尔街找人讨论上市的可行性。邓小平南巡讲话发表后，仰融立即在纽约正式启动上市工程。他给中央最高层写了一个报告，说，“既然国内有了Ａ股，那么还应该推荐一个公司到纽约股票交易所，表示中国企业要国际化，中国要国际化，以此说明中国新一代领导人继续走邓小平改革开放路线不变。”这个题目果然被批准了，为此特意成立了一个对外保密的小组，因为课题太新，害怕做不成。用赵希友的话说，仰融带着大家“夜行军”。
有了高层支持，各个部委一路绿灯。
“改革家兼理想家”（仰融评）赵希友对仰融的想法可谓心领神会。他知道这里面有很大风险，一旦做不成，就有５００万美元的中介费用损失，更重要的，这蕴藏着巨大的政治风险，日后有个三长两短，欲加之罪，何患无辞？
“但是企业家有个别名是冒险家，”赵说仰融，也像说他自己，“你怀疑这个又怀疑那个，什么事情都做不成。真正的企业家光靠精明是不够的，还得有傻气。明知山有虎，偏向虎山行，不是傻冒吗？”在投行要求下，赵悄悄跑到美国去，用３６天走了１７个城市、发表了３２场演讲，那时国内还没有路演这一说。
但是，投行和会计师、律师均告诉仰融，财务和法律制度要求上市结构中的两个问题必须解决，一是单一职能的上市公司，对下面的资产必须有５１％以上控股权，二是上市公司的股东是谁？仰融问：“股东是我个人、还有一帮兄弟，行不行？”
“可是你们的纳税记录呢？如果没有个人税单证明，这就是不正当资本来源。”
另一方面，如果私人控股公司去美国上市，显然不方便让高层出面。“私人拥有控股权的后路被完全封掉了。”权衡利弊，仰融决定放弃“私人控股”，并亲自设计了如下股权结构。
先是在马蔚华的牵线搭桥下，于１９９２年５月成立了“中国金融教育基金会”，发起人是中国人民银行教育司、华晨、中国金融学院、华银信托，注册资金２１０万，其中２００万是华晨出的，央行教育司拨款１０万。一个月后，该基金会在百慕大注册成立“华晨中国汽车控股有限公司”（简称华晨汽车，ＣＢＡ），“华晨汽车”资产即为“华晨控股”手中“金杯客车”４０％的股权。同时，国资局向基金会发函：“我局为了探索境外国有资产管理模式的需要，现正式委托贵会代表我局投资于华晨中国汽车控股有限公司，金额为１５３０万美元。资金由我局支付，贵会作为代理人，不承担此项投资的所有风险，也不享有此项投资的所有权益，‘华晨’的所有股权及股票收益均归我局所有。”这意味着，仰融已将华晨的１５３０万美元捐给了国家。
随后，在赵希友的配合下，仰融在“华晨控股”和金杯集团之间安排了一次换股，金杯以１１％的金客股权换取了“华晨汽车”２１．５７％的股权，基金会将这１１％的金客股权再注入“华晨汽车”，“华晨汽车”即持有５１％的金客股权，可以上市了。
１９９２年９月１８日，ＳＥＣ批准“华晨汽车”上市。１０月９日，ＣＢＡ正式挂牌纽约交易所。这是社会主义国家在纽约交易所挂牌的第一支股票。股价一日之内上升２５％，是当日纽约交易所交易最活跃的股票，被列入摩根士丹利国际资本公司的“欧洲、大洋洲及远东指数”（简称ＥＡＦＥ，该指数主要供美国人投资海外企业参考）。三天后，中共十四大召开。
这种荣耀感一直持续到今天。仰融至今难掩得意之情：“当时在成功与不成功之间非常的惊险！不管这个公司有多大，它有一种不可磨灭的象征意义，引发了全世界对中国的再度关注，是中国继续走改革开放路线的信号。
“国家兴亡，匹夫有责，我放弃了多少，只为了完成我认为是给国家民族增光的事情。能对国家民族有利，这就是我最大的安慰！”
“在他生命中，他最看重的是使命感和成就感，”苏强这样理解，“我相信，开始运作‘华晨汽车’上市时，他想得更多的，是这个事情对国家的影响，而给一个微观企业带来的结果，他并没有想太多。”
投身制造
股价在大洋彼岸风雨飘摇，仰融这才意识到，光作接通金融管道的工作是远远不够的。不搞懂汽车、不搞好金客，仰融和华晨在资本市场上将声名扫地。华晨不得不潜下去，拯救金客。
在这个过程中，华晨尝试了一些在当时的业界算作“另类”的手段，使老汽车厂的气象为之一新，获取了同业中的最高资产回报率。这是华晨真正投身制造的开端。
事与愿违
当初仰融和赵希友谈合资时，赵希友就明确告诉仰融：“你不懂汽车，我们懂。”仰融承认这一点，说：“这很简单，重组嘛，咱们合在一块儿，你拥抱我，我拥抱你，我投资包装搞金融，你发挥专长搞汽车，不就行了吗？”
“华晨汽车”在纽约挂牌后拿回的８０００万美元（扣除８００万中介费，实为７２００万美元），全部被投入到“金杯客车”开发生产里。而且合资双方达成共识，不分红，把挣的钱再投入进去滚动发展。
华晨套利，是通过１９９２年７月沈阳金杯在上交所的整体上市。上市之后，华晨就把４６００万股套现，套现的钱把１２００万美元的账貌平掉后，还大有富余。
华晨那时对汽车没有兴趣，华晨也确实没有人懂汽车。每次仰融去厂里，总经理知道他是外行看热闹，就带着他在厂房忽悠悠转一圈，听了一耳朵机器轰鸣声，然后回到办公室告诉仰融“一切不错”，就打发了。
与资本市场上迅捷运作巨大财富、挑战智商极限的快感相比，汽车能给予人的速度感和权力感就显得太有限了。去治理一个企业？管几百、几千号人？没有几个金融高手会瞧得上这个。仰融们想的是，把自己定位成一个包装者、或者接管道的人，如此这般拷贝十个华晨：华晨化工、华晨制药、华晨钢铁、华晨电力……
“那时候仰总年轻，我们大家都年轻，虚荣心还是很重，一心想把我们做成的事让更多的中国企业了解。至于一个企业如何运作，如何把钱拿回来把企业改造成一个国际化的公司，我们根本就没有一点这样的概念。”苏强回忆。１９９３年初，华晨甚至高调地在上海搞了一次研讨会，推广华晨海外上市的经验，结果让刚成立不久的中国证监会大为不快，发通知警告华晨此举是“非法”的。紧接着国家开始着手大型国企海外上市的工作，海外上市开始有额度之说。华晨发现自己再难作第二家、第三家“华晨汽车”。
与此同时，“华晨汽车”股价下跌的压力向华晨、向仰融四面八方地挤压过来，股价从上市之初的１６美元到最高点３３美元后，从１９９３年下半年开始，一路下行，直到３．５美元。原因很简单，７２００万美元虽投入金客，但金客的经营管理机制没有任何改善，从赵希友１９９３年底退休开始，金杯一年内连换三任领导，加上其时国家宏观紧缩，营业额迅速下滑。海外报章指责华晨根本不懂汽车、纯属骗钱。华晨的律师开始告诫仰融，一旦有投资者提起诉讼并胜利，华晨极有可能赔得精光！中央高层领导为此专门召见仰融，说：“这股票上了市可不是好玩的，搞不好影响国家形象！”
仰融被吓出一身冷汗后，对金杯开始强硬：“财务数字不对，这个厂有问题，不用看了，没什么好说的，接管管理权！”仰融和他的团队发誓：“如果金客这个家庭作业不做好，不能回归资本市场！”
金客飞奔
华晨上下，就数苏强和金杯人头最熟，因为从１９９１年与金杯合资开始，就一直是苏强在与沈阳方面交接。于是自１９９５年１月起，仰融出任金客董事长，苏强则被派出到金客当厂长。
苏强事先看过安达信的报告，知道情况很糟，对仰融说：“我去就是治乱的，给大家洗脑袋。”但是到了之后才知道其差乱程度超乎自己想像。一盘库，发现只为了养活金杯下面的一个座椅厂，把从丰田引进的座椅放在仓库里整三年，彻底报废，损失将近３０００万。开大会时，放眼望去，下面是白花花的人头，员工年龄老化、素质低下。为了恐吓这个新来的厂长，几十个工人光着膀子躺在办公室里，给苏强写恐吓信，上面画着一把刀，几滴血，写着“小心你的狗头！”……
为了推进改革，仰融甚至不得不要求沈阳政府保证苏强安全。
根据引进协议，苏强坚持让丰田培训金客更高一级的管理人才，而不只是工段长，为了让更多的管理人员去丰田培训，甚至把一些副总在名义上降格为车间主任去丰田学习，并先后花费７０００万元引进丰田管理软件。仰融称：“在管理上，丰田是我心中的目标和偶像。”
从１９９６年开始，金客内部管理大调整，丰田模式在金客上下贯彻，把生产管理从上到下的推动式，改变为拉动式，以销定产，下道工序只要上道工序的合格产品，产量概念退出舞台，代之以成本概念，每个人的收益与成本挂钩。
苏强更为金客带去了财务概念。不单销售额，还开始关注现金流量。华晨人利用对金融产品的了解，在汽车公司中第一家搞起了票据销售，也就是承兑汇票。经销商押３０％的钱，可以开１００％。６个月之后，金客就可以从银行取钱。单单这一条就使金客成为全中国付款信誉最好的汽车公司。２０００年，金客六七十个亿的销售额里，没有一分钱应收账款，６５％为银行汇票，３５％的现金。
那时各地经销商卖出的价格是混乱的，大家都不守规矩，价格不统一透明，里面就有很大的谋利空间，最大的受害者就是品牌、制造商。仰融明确说：“这样下去，我们的根基就没了，最后大家都不赚钱。”
１９９９年，金客不顾全体经销商反对，一刀切下去，在广告上打出全国统一的售价，统一折扣，不允许经销商跨地区销售，不许赊账。这破了汽车界的老规矩。当时有大汽车集团笑话金客：“你这样一弄，经销商没有利益了，谁还给你卖
车呢？”结果，金客成了华晨反驳外界指责“华晨不懂汽车”时援引的最佳案例。华晨接管金客后，从１９９５年开始直至２０００年，金客营业额以每年４３％的速度增长，从单一品种发展到四种档次、１０多个系列，价格从７万元到２４万元。根据ＣＢＡ在美国股市提交的数据，２０００年，金客销售收入６３亿元，在轻客市场上市场占有率高达６０％，税后利润为１８亿元，在汽车行业里仅次于上海大众、一汽大众。
仰融坚持，要保持金客的长治久安、利润充足，必须抓住汽车的心脏---发动机不放。仰融把自己要与人合资发动机厂的消息向绵阳新晨发动机公司和沈阳航天新光集团发动机厂两边散布，结果两方皆积极地与仰融争抢合资机会。仰融把两个都笑纳下来，“华晨汽车”分别控股两家５０％。
２０００年底开始，华晨与德尔福合作，进行发动机三点、多点的测试改造。实际上，这两家生产的发动机绝不仅仅为金客提供“心脏”，还为更多车商、包括华晨控股的河北中兴生产的中兴---田野皮卡等提供配套。２０００年销出８．８万台发动机，为华晨盈利贡献约为９０００万元。
早有分析人士指出，华晨在适当时候极有可能分拆这两家发动机公司上市，进一步为产业链提供资金。
“门外汉”
仰融对宝钢老总黎明说：“只要有钱，可以让全球的人为我们理念服务。”仰融对一汽耿昭杰画了一黑板ＷＴＯ下中国汽车企业的造车蓝图，让一汽花５０００万元买自己新车型的生产许可证……
仰融这些操作思路让这些老工业人感到新鲜而陌生，在仰融几次三番说服下，他们甚至心动过。然而说到底，在他们眼中，仰融还是一个“门外汉”，他撼动不了老制造商的根基。
丰田
刚刚担任金客董事长时，仰融对汽车是一点也不懂。那一年，他拿到了西南财经大学经济学博士学位，然而在“汽车专业”他却要从“小学”开始读起。他请了两个高级工程师，隔三差五地给华晨管理层讲课，从解剖汽车开始讲起，什么叫动力总成、什么叫悬挂、什么叫电子控制系统。
仰融一边学，一边出国考察，寻求合作可能性。很自然，他先去金客的合作方丰田拜访。去之前，丰田方面先发了一个邀请过来。但是仰融到那儿后，丰田社长丰田章一郎传达的信息是：“没有时间见面，很忙……”
仰融的自尊心大受打击。“这没道理！你请我到这里来，又说你很忙！没有起码的礼仪！”他马上表示：“我这个人也很傲慢，你不能这样看不起我。我也不见你了，我明天就走。”
丰田章一郎得到这个消息，又决定第二天晚上请仰融吃饭。仰融心里有气，决定臭臭他。
“我很尊重您，”仰融说，“您在世界上有７０多年的历史，但是您别忘了，您当年是从织布机起家的，而我是从你们海狮第四代起来的，我是世界汽车行业起点最高的一支。你们现在老说我不是汽车人，没有汽车背景，那７０年前你们不是也不搞汽车吗？我第一步就搭上海狮四代，您能知道我第二步会搭上什么？中国有句古话说三十年河东三十年河西，您能知道我以后会怎么样呢？”
“为什么现在你们这些大汽车商就像组成一道铁门一样，坚持不让门外汉进入？！”
气是发了，然而在谈判过程中，仰融意识到跟丰田在理念、文化、历史渊源上都有难以抹平的差异。想与丰田合作，是玩不转的。
二汽·宝钢
在这前后，沈阳金杯的日子很不好过。沈阳常务副市长张瑞昌说：“我们是没有能力了，沈阳市把做裤衩的钱都拿出来给金杯了。”沈阳要把金杯当成包袱一样甩给一汽。一汽正好想整合东北汽车业，仰融对此不以为然，认为一汽不是真的要发展沈阳汽车工业，真实的心态是“扫平东北，大树底下无杂草。”
仰融去找二汽，五见二汽老总马跃，跟他讲战略：“你不能让东北就这么被一汽扫平了，客车肯定是我们最大，不需要你扶持，你一定要用轿车项目支持我，我来投资，和你一起干。我们在一汽家门口扎个钉子。”几次交流下来，马跃和仰融建立了比较良好的私人感情，但是二汽最终不想惹这个事，退出了。
仰融又去煽动宝钢当时的董事长黎明：“宝钢一年３０多亿利润，一年拿出十几个亿来支持汽车发展，是可以搞的。只要有钱，可以找全球的人来为我们的理念服务。”黎明还真动心了，但是他回头请教上海领导时，上海领导说：“宝钢如果要做汽车，为什么不投上汽？干嘛要把钱流到沈阳去？”宝钢与华晨的合作意向就此止步。
一汽
仰融非常失望，“没办法，第一方案第二方案都不行了”，只好接受一汽入金杯的现实。１９９５年２月，一汽集团收购沈阳市资产经营有限公司持有的金杯汽车５１％的国家股，成为金杯汽车的第一大股东。
６月份，仰融带着苏强、吴小安等华晨全体董事，去拜访一汽老总耿昭杰，以表敬意。但仰融也是“不怀好意”，想让一汽把小红旗给华晨合作。
仰融等人走进耿昭杰办公室，耿昭杰也不起身，仰着身子半躺着，从鼻子里“哼”出一声：“谈什么？”
见此状，仰融一下子蒙了。他反应过来的第一句话是：“耿总，一汽收了金杯后，金客是其中惟一的亮点。我是金客的大股东，我到您这儿来，是大股东拜访小股东的控股公司。”
耿昭杰可能也没有想到仰融会这样来定位他们之间的关系：“……你知道天津三锋是怎么倒下的吗？”
仰融１９９５年才进入汽车管理圈，哪儿知道什么“三锋”的典故？“不知道。”
“是被我们小解放给打趴下的！”小解放和天津三锋都是轻型客车，耿昭杰语锋直指金客而来，“你们不懂汽车，把管理权交出来，我们来经营，你们给钱就行了。”
仰融一看气氛不太对劲，就用老乡的关系和耿昭杰套近乎：“耿总，听口音，您是安徽的吧？我祖籍也是安徽徽州的。”耿昭杰果然是安徽巢湖的，一见都是皖南人，语气缓和不少。第一次见面，以耿昭杰让一汽副总陪仰融吃饭结束。
前前后后，仰融六见耿昭杰，请求拜他为师，请求他理解，支持华晨，把小红旗让给华晨做。仰融对耿昭杰说：“红旗两个字在你那里是发不了光的，你把它拿到沈阳来，我们出钱，我们来做。我是年轻人想干事，你不支持我，支持谁？”
耿昭杰不是没有动心过。有一次，耿昭杰要求仰融和他单独在一起，关上门，在一汽会议室一个长长的黑板前，让仰融给他画ＷＴＯ背景下一汽未来十年的蓝图。仰融又讲又写，半天过去了，耿昭杰似有所动，他或许看到了一种在自己大半辈子漫长的汽车生涯中从未想见过的造车模式。
然而一汽内部坚决不同意与华晨合作轿车。仰融看出耿的性格，“他是中国企业家的一面牌子，他的为人是，只要下面有人反对就绝难形成决议。”华晨只得不作小红旗想。
一汽和华晨的争斗由此展开。新任金杯总裁要收回金客管理权，仰融不干：“我好不容易从金杯手里拿回管理权，现在又要交给你，你和金杯有什么两样？如果实在要交，好，你先把金客发展规划讲出来，我们派一个监督机构去监督执行。”一汽的人反唇相讥：“规划是我们的事，你们不用管。中国搞汽车哪有你想像的那么简单，你以为你想怎么做就怎么做？”
一汽提出，让金客做豪华车，小解放搞中低档，被仰融一口否决，认为这会把金客推上绝路，资产回报率一定下降。为了断绝讨价还价可能性，仰融非常强硬：“对我方不利的条款全面予以否决，不谈！对我方有利的可以再提高。”这弄得一汽非常恼火，指责华晨在金客里５１％的股权根本就是不符合政策的。
一路针锋相对，在这过程中一汽又提出要收编华晨，让仰融到一汽作个副总。仰融心高气傲，岂是容他人招安之人？断然拒绝。
历史上，实业家与金融家本是两种气质不同的商人。前者对后者天生敏感排斥，并为自己找到了一种强烈的优越感和圈子意识。他们坚信他们在此行业中浸淫日久，可称为真正的某产业的人。而在他们看来，在圈外而想挤进来的人，或者不知深浅、异想天开，或者对这个产业毫无感情和理解，只是想捞一把就走。
早在亨利·福特的自传中，这个汽车巨头就言之凿凿，认为绝对要让金融家靠边站，“他们没有提出为企业安置一个工程师，他们想要安插的是一名财务主管。这就是企业拥有银行家的危险。他们凭金钱来思考问题。他们将工厂当作是生财而不是生产物品的地方。他们眼睛盯住的是钱，而不是企业的生产效率。”老福特固执地认为，“银行家由于所受到的专门训练及其自身地位的限制等原因，根本就不适宜于指导工业生产。”
仰融自我表白“我身上有金融家和实业家的双重性”。但是直到今天，中华轿车已经下线，业内外人士还是怀疑他搞汽车的诚意，极少有人把华晨当作专业的汽车公司。何况五六年前？
１９９７年，金客开发６４８０新车型。仰融去找耿昭杰：“我这个车一卖，你的小解放肯定就不行了。但是我开发这个车呢，也肯定要亏本。我一个月生产５００台，一年打个折就是５０００台，你每台车给我一万元，总共５０００万元，我把这个型号的许可证卖给你。你小解放一年盈利２．６个亿，抽出５０００万还有２．１个亿可赚。这个情况，我是通报给你了，如果你不同意，我就按我的方式干了。”
仰融此时可能已在试图实践他脑中类似“区域分工、共享平台”的想法，但是，“没有人明白我仰融的工作”，耿昭杰听不懂仰融在说什么。果然，耿不以为意，仰融被拒。之后，金客新车型推出，小解放当年由盈利转为亏损，两年后，从市场上消失。
至此，华晨彻底把一汽得罪了。一汽人陆续向中央高层和经贸委告状反映，华晨是“个体户”，不懂汽车、不懂管理、瞎搞、打着国家牌子侵占国有资产……部分信件辗转到了仰融手里，仰融看完就塞给苏强，存放在保险箱里，也不说什么。
“他是一个比较大气的人，无论是在金融界还是汽车界，华晨都像是一个另类，是旁门左道，周围一直有很多非议，但仰总的心理素质很好，”苏强记得最早他到仰融身边时别人这么告诉他，“比如说仰融自己身上只有２０万了，而且明天就要全部还掉，但是他今天能请你吃１０万元的饭，并且面色如常。”
上路
仰融造车最核心的竞争力在于他能多头打通产业与资本市场的通道，进而吸引全球资源向资本集中。
轿车夙愿
仰融的博导刘诗白记得，仰融曾给他看过一封信，是一个老汽车工业人写给国家领导的，信中对中国搞了几十年都没有搞出真正属于自己的轿车深感痛惜。刘诗白说，那封信对仰融触动很大。另一个触动是，１９９３年，新华社记者李安定一篇韩国汽车考察报告，里面说韩国汽车走出了一条自主开发的道路。
仰融自称，这些都让他耿耿于怀。接管金客后，他把李安定的文章复印给每个董事看，“从那时候起，我就歪打正着，走上了这条不归路。”
“他觉得，中国人搞了这么多年却没有一台自己像样的轿车是一件很丢人的事情，他就想做一件事轰动世界，改变别人对中国企业的看法，”苏强说，“而且人家老说华晨（造车）不行，说仰融不行，人都是有逆反心理的，所以我们讲我们要搞汽车，而且仰总说，不搞轿车还算不上真正的汽车公司，一定要搞出轿车。”
仰融也承认：“如果当时我汽车知识了解到今天这么丰富的程度，我也许就不做了。这是我的心里话，现在做上了，没有办法退，惟一一条路是把它做好。有人说这是疯子搞的行业。我是湿手沾面粉，甩都甩不脱。”
甩不脱的根本在于，从金客的发展来看，占到６０％的市场份额已是极限，它不可能持续支撑华晨的汽车产业，当然还有“华晨汽车”的股价。这个趋势在２００１年的“华晨集团”中报中已很明显，１-６月份，金客销量１３７４１台，收入１４亿元，同比下滑５０％，直接影响公司主营业务收入同比减少４２．４５％。
而且，仰融的确已爱上汽车了。从他学会开车以来，他什么名车都玩过，出了什么好车，他一定会去买一部。现在他已收藏了各种牌子的名车十部以上。
“就像一个男孩子喜欢上一个女孩子，他就是为了爱，这种爱是什么他也不一定知道，说不清楚，但是就是要爱到底，爱到死为止，”Ｍ１项目（即中华轿车）的常务副总经理刘炎生说，“仰融的妻子和儿子都在美国，他在国内孤身一人，从来没有休息日，每天只睡三四个小时，完全是一种信念支撑。”
全球资源
从１９９５年开始，仰融陆续去日本、美国、德国、意大利汽车企业考察。仰融发现，包括丰田在内的多家著名汽车厂，其某些型号的造型都不是它自己设计的，而是委托第三方设计。
“为什么我们不能这么做？为什么我们中国汽车厂老是搞小而全、万事不求人，一个企业一定要１００％在本土研发生产？”
“ＷＴＯ当下，关键是知识产权是否被自己所掌握。世界上有那么多汽车研究和设计机构都大量闲置，你非要将国门设一道铁丝网，关起门来设计生产，非要中国设计的产品才叫国产化、自主开发，这错了！中国２０年内能出一个世界级的设计大师吗？你不投１００亿进去，自己怎么能设计得出车来？！”
１９９６年，国家批准中国航天工业总公司与三菱合资组建沈阳航天三菱发动机制造有限公司。当时这家公司的预期市场目标是出口到马来西亚以及与三江雷诺塔菲克配套，结果亚洲金融危机爆发，出口无望，同时三江雷诺的消化能力也很疲弱。这时，仰融出手，向经贸委写了一个华晨要造轿车、年需求１０万台发动机的报告。１９９７年上半年，“华晨汽车”正式控股沈阳航天三菱发动机公司，从而掌握了轿车的“心脏”，日后为中华轿车提供２．０和２．４升的发动机。
接着，仰融在全球四方巡游过程中选定了意大利设计公司的创始人久加诺为“中华”设计造型。此人曾经为宝马、凌志、现代等多家知名厂商设计过车型。在意大利，仰融花了三个月时间与久加诺沟通。仰融给他历数中国三大汽车公司的产品，说：“没有一个在技术和经济上同时成功的产品。我要开发的产品，不但要这两方面同时成功，我还要从知识产权上占有！”
久加诺说：“你给我出了一个难题……”
仰融就给他大谈中国汽车应该包涵的文化、中国消费者的心态，从马可波罗讲到空心粉：“之所以叫‘轿车’，是中国五千年的抬轿文化演变而来的。中国人讲究有头有尾、善始善终……”
“我知道了，你想要三厢车。要多长多大？”久加诺问。
“固然要根据发动机的排量，但还要
在文化上讲究。”仰融仍然强调文化。
最后定型的长宽高是仰融拍板的，分别是４．８８米长、１．８米宽、１．５米高。“我为什么选４８８？它对中国人来说是个吉祥的数字。一定要让这个车满足中国人的虚荣心，大大方方，造型敦厚。”
１９９７年６月，华晨与意大利设计公司签订设计合同，由久加诺主持开发，设计费６２００万美元。开发的车型包括轿车及同一底盘的多功能厢式车。“华晨汽车”拥有中华轿车造型和工程设计的完整知识产权。华晨又委托英国汽车工业研究协会米拉公司对整车进行试验验
收。意大利人对仰融感叹：“你不懂汽车但是你精得像猴一样。”
在重要总成和具有高技术的配套件上，华晨投资１亿美元，采用预先支付开发费、工装模具费的新方法（这样可降低采购成本），委托国际著名汽车零部件公司专门开发。１９９８年秋，华晨选择了全球前５０强汽车零部件供应商在意大利都灵进行开发咨询与招标，最后与其中１５家签定了供货协议，并要求其尽量通过国内合资企业生产，以降低零部件的生产成本，而且使零部件国产化率达到７０％以上。冲压、装焊、涂装、装配等四个工艺流程的制造设备则分别由德国四家著名厂商提供，建成的中华轿车厂房年产能１０万辆。
２０００年１２月１６日，两辆一黑一白的中华轿车在沈阳金客厂区里的中华轿车厂下线。仰融宣布，整个中华轿车的设计开发、建厂费用为５亿美元，每辆中华的成本仅为９．８万元。后来雷诺总裁杜迈去看了中华轿车厂，对仰融说：“世界革命从巴黎开始，中国汽车革命从你身上开始。”
老本行
仰融尤为得意的是，四十多亿人民币投入建成的这个轿车厂，可以说是从金客---五年前濒临倒闭的客车厂的资本中延伸出来的，而延伸出来后，金客的资本负债率还是零！金客财务报表上，有３８亿贷款、３７亿存款，把利润和应收账款加起来之后，企业的货币资本超过了贷款。
“中国企业是银行负债，借钱去投资，它的股本是靠负债壮大的，一旦没有盈利就变成了恶性循环。我的原始股本里没有银行一分钱，它的壮大是靠盈利和发股发债。资本壮大后，不需要还的钱用于其他投资，由于有战略部署、用人得当，或者说命好、运好，投资没有付诸东流，这样就又把力量增加了。我就变成了良性循环！”
１９９７年，就在金客盈利能力快速回升、仰融造轿车的念头在心中上下翻腾时，华晨开始悄悄回归资本市场，这里是仰融最熟悉的战场。华晨以后的发展中也体现出了同样的思路，所谓“兵马未动，粮草先行”，在酝酿产业大动作时，为产业输血的融资框架和通道已在不知不觉中搭建好了。
别人问仰融，你到底是金融家还是企业家，他反问：“这两个角色分得开吗？”他毫不掩饰地说，阻碍国有汽车企业改革发展的一个障碍，就是“专家治厂”，学工的人始终是一种顺向思维，而反向思维的人不能在企业中主导决策权。
“没有秘密是不可讲的，关键是时机。”这是投行奉行的一句格言。仰本人也表示：“资本运作就是一层纸，捅破了，讲出去，别人也能做，只是可能没有我的
１９９８年１１月，华晨趁金融危机，香港股市低迷之际完成了对“欢乐天地”壳资源的收购，更名为“圆通科技”。
１９９９年初，上海“老八股”“申华实业”董事长瞿建国与大股东君安证券矛盾激化，多家公司竞逐“三无”概念股申华，然而最后那只“黄雀”却是从海外回归内地的华晨。１９９９年４月１１日，华晨控股有限公司通过旗下的珠海华晨和上海华晨收购申华实业第一大股东深圳市君安投资发展有限公司１００％的股权，从而间接持有了申华实业１５．１９％的股权，成为第一大控股股东，将“申华实业”改名为“华晨集团”。仰融本想将“华晨汽车”控股权授以“华晨集团”，注入盈利的金客资产，可以想见，以国内Ａ股的高市盈率，融资额会相当可观。但后来受阻。申华的主业后来被改造成为销售金客。
不过取道香港却成功了，１９９９年８月，“华晨汽车”向香港联交所递交了两地上市的Ａ１申请表，１０月，成功上市，募集资金６．５亿港元。苏强说，中华轿车所花的钱目前一是通过“圆通科技”上市所募及增发新股筹集的１４亿元，二是金客公司历年滚下来的利润。---正如仰融所说，两个渠道都是“金客”延伸出来的。
三个理想
仰融有两块“心病”，一是轿车发动机，二是体制发动机。
他还有一个梦想，就是用他悟出来的第四种模式来打造中国汽车工业。
金融家仰融能靠着实现这些在中国汽车工业里“修成正果”吗？
发动机
华晨的危机也很明显。
在华晨系下，至今只有金客一个鲜明的盈利点。在其业务大幅下滑的情况下，它的再融资能力已几近于无，而与此相反的，是华晨还在不停地做收购、做合资、进行轿车的后续开发，其资金链条之紧崩程度可想而知。
在产品市场上，中华轿车待字闺中一年多，还无法上市，而同档次价位（１６-１８万元）宝来、红旗世纪星却抢了先手，甚至其他档次略高的轿车已经在酝酿新一轮降价风潮。进入２００２年，中国车市的大主题就是降价。那么中华最突出的性价比优的竞争优势会渐行渐弱。一些汽车专家所质疑的不无道理：中华虽已造出，但是其销售和服务体系如何与传统汽车商既成的体系抗衡，一旦有类似三菱帕杰罗、奔驰安全气囊那样的消费者投诉事件发生，华晨以幼嫩之躯，抗得过来么？如果说华晨造车确实能把国内“八旗子弟”盖过去，但是如何胜出国际厂商？
中华轿车下线后，国家计委官员李刚去参观。他顺手掀开中华的车盖，里面赫然露出三菱发动机。他对旁边的仰融感叹说：“什么时候打开‘中华’车盖看见的是‘中华’发动机，你就完美了。”
仰融深知其中含义。自九十年代中期以来，他和汽车界的企业、专家长年泡在一块儿，知道中国汽车的病症就是“心脏病”---没有自主研制开发的发动机。“一个汽车公司的伟大就是有自己的发动机。没有发动机而做汽车，就是短期行为。”仰融说。
“中华一代所用的三菱发动机是９０年代初期的技术，现在已经落后了，这是个强扭的瓜，要请三菱把技术更新，难于上青天，每次开会都解决不了这个问题。如果到２００４年、２００５年，汽车保护期结束的时候，三菱装上它的直喷式发动机进来，中华还在用它的老发动机，中华就活不下去了。”“别看中华下线，明年有望可以投放市场，但是给我们的压力比开发它的时候还要大！”
仰融受李刚的话刺激，马上成立一个三人小组，在全球范围内寻找能开发发动机的人才。两年后，也就是２００１年１０月底，华晨与海外某发动机厂签署了发动机交钥匙工程的协议，华晨将同时自主开发六大发动机。据仰融说，这些发动机技术所有数据已超过现在中国目前合资企业的发动机的指标，正在作与整车的匹配工作，至迟到２００５年，打开中华轿车车盖，里面出现的将是中华发动机。
仰融在接受记者采访时还不愿意透露该发动机项目落户何间，然而根据种种迹象，股市上早有传闻并都指向同一个地方：宁波。
如果把发动机项目和中华二、三代的整机厂的投入加在一起，仅静态投入就达１００亿元之巨。
钱从何来？仰融透露，只能依靠杠杆撬动。最近华晨正在运作收购境内境外两家上市公司，以落实１５亿美元来保驾护航，目前正在敏感期。
第四种模式
两年前仰融在英国开会时，对称作伦敦街头一景的黑色出租车大感兴趣，带着几个人花了一个下午坐了四趟出租车，找感觉。回来便成立小组，买了一台二手车用一年的时间开发出来。但是仰融担心模仿会引发知识产权官司，于是仰融亲自上阵，集中精力跟伦敦出租车公司谈判，谈了半年的时间，结果“华晨汽车”以２７０万英镑的价格买下了英国黑色出租车公司ＭＢ在中国的生产并销售的许可证，为期２０年，这是亚洲惟一的一张牌照，ＭＢ不能自己生产再销往中国，条件是华晨要向ＭＢ提供生产该车所需的国产化部件。
这是华晨在所谓的“第四种模式”上的一次实践。
仰融认为，中国汽车工业分为四种模式，第一种合资；第二种是许可证生产，搞引进；第三种是自主开发，在全球合作分工，比如中华轿车；“我现在正在研究第四种，应该和全球上的汽车行家联合开发，共享资源和平台，划分市场。”
这是将全球化进行到极致的大胆设想。比如，在这种模式下，中华与大众可以达成共识共同开发一个产品，分摊设计费、划分不同的市场来生产乃至销售。“中国企业家要张开双臂，拥抱世界，只有开放，才能参与，”仰融说，“中华与国际厂商的经验差距，是短期内很难弥补上的，所以应该找国际上、有很强研发能力的大公司联手，这叫门当户对。”
每次与仰融见面，关于华晨汽车，都会有新消息冒出来，为这次报道最后一次采访仰融时，他说：“最近要跟国际上某一家联合同时开发五个车！开发费对中国公司来说很高昂，要从资本市场想办法解决。”仰融没有明确说明这是哪家公司。但是人们所能知道的仅是，宝马在先和中华共线生产之后，将与华晨成立一个合资公司，据分析师的研究报告，这家合资公司的总投资在８０-１００亿元之巨，这大概正是仰融所指的１００亿元的静态投入。
目前，华晨是国内和国际汽车商合作关系最多的企业。仰融说：“我不搞自主开发，我得不到人家的尊重，我搞了自主，搞了中华，得到丰田、宝马、三菱、通用、雷诺的尊重，因为我们都忠诚于自己的民族和国家，但是国内企业反而是要围剿我。”
“如果我们现在不是因为想拿到目录，别人怎么说，我们觉得不值一驳，但现在是必须要得到别人的认可。仰总本人不需要别人很深地了解他，该怎么做他还怎么做。但是他的内心的确有种悲愤。”苏强说。
仰融还有更大的梦想。这个梦想的灵感来自于他在意大利的考察。菲亚特统率意大利汽车工业，有上百个车型，但是仰融去了之后发现相当多的车种都是
菲亚特之外的小厂在生产，最后由菲亚特验收合格后贴牌，它们最大的年产５万台，最小年产３０００台。有的小厂已有六七十年的历史，走进去地板嘎吱嘎吱响。仰融大为感叹“不可思议”。
他进而联想到国内一百来家半死不活的小汽车厂，“我能否整合若干家有三大工艺或四大工艺的小汽车厂加盟本集团？我自己做主流产品，而已经下线的模具和车种也需要有一个逐渐被市场消化的过程，后者就给这些小厂做。现在所有的硬件厂商都做ＯＥＭ，偏偏汽车行业还没有。”
仰认为这个梦想的实现几乎没有任何障碍，只是看自己能否在五年内开发出十个以上产品。“我正在实施这个ＯＥＭ计划，一旦成功，现在所有的汽车资产的存量都能够发光发热，我可以为中国汽车工业的伟大复兴和整合提供当今政府没有做的事情！”仰融以他惯有的煽动性语言、不容怀疑的口气大声说，似乎能席卷一切。
正本清源
正值金客在市场上呈衰落之势，中华轿车却迟迟不能上目录，难以打开整个华晨汽车产业格局和资本格局。
一汽自１９９５年入主金杯之后，经营状况每况愈下，资产庞大而贫弱。２０００年，一汽搞不下去了，沈阳也没有能力接，华晨想接，但一汽从感情上不愿直接给，于是中间由沈阳两家公司倒了一下手。华晨集团出资９．４３亿元，以收购一汽在金杯４１％的股权以及承担债务。华晨似乎显得颇为大度。
这是华晨出于战略考虑甘心付出的一个价格。从直接动机来讲，中华轿车要上目录，华晨还得依靠金杯、进而依靠辽宁省来推进突破；从长期来看，这是华晨集团明确要以金杯汽车作为整合华晨系
下所有汽车的龙头。
一年之内，华晨谋篇布局的思路已几经反复，其一家金融公司的特点暴露无遗，而这正是投资者和外界对华晨始终心存疑窦的一大原因，不知道华晨的战略方向到底是什么，似乎随时有可能调整改变。
业内外对华晨总是在玩令人眩目的内部交易、股权置换等财技颇多微辞，普遍评价华晨说多做少、“只听楼梯响、不见人下来。”仰融可能没有意识到，不停地倒腾股权、构筑“迷宫”一样的股权体系，对华晨做汽车的形象无形中产生了莫名的杀伤。
苏强说：“仰总很有创造力，他可能６点钟有一个想法，跟我们讲完之后，分头去做了，两个小时之后又觉得不行。华晨中低层洗牌无数，但高层却非常稳定，因为最理解仰融的是我们，很多事情往往是我们在拼刺刀，这样改起来也快。我们不是坦克，是自行车，看见有沟，我们就把车扛起来跑，以快打快。我们也想搞正规化，然而发现很多东西确实是摆设，降低了效率。”
华晨最新的结论是要瘦身，要把资源都向汽车集中。“我们曾有一些冲动，想做成一个集团军，于是在很多行业里投，甚至把我们优秀的人才输血到那些行业里去。但是到最后，我们内部觉得有一些力不从心了，走了一些弯路以后，总结经验教训，确确实实觉得我们的团队、我们的手段、我们的经验、我们的事业，放在汽车行业里是最适合的。”
但是如何“瘦”，至今还难见端倪。就在２００１年上半年，华晨集团作为控股投资公司下面还有三个主业方向，分别是汽车、生物医药、金融。其中金融领域，金杯和华晨同时出资入股广发银行和民生投资信用担保。
仰融正在通过复杂的股权设计与整合，一方面打造融资平台，一方面，了结他心底深处最大的忧虑：打造一个体制发动机，把华晨汽车的根子搞干净。１９９２年上市归来，中央领导接见，问仰融：你这个股票上了市，赚了钱算谁的？
仰融脱口而出：“全部是国家的！”苏强笑着说：“仰总被他的一腔热血‘害了’，他要名声、要信誉、要立牌子。”此后，国有资产管理局发文，授权仰融托管经营这笔国有资产。
仰融称：“华晨汽车上完市后，我视金钱如粪土。原始股本上，国家没有给我一分钱，基金会没有给我一分钱，任何部门也没有给我一分钱，什么时候有过一张国家给我一分钱的证据？也正是因为这样，公司才发展了。如果这个公司真的是国有投资产生，管理人员轮流换，那华晨早就完了！”
尽管华晨的核心管理层在香港股市持有ｏｐｔｉｏｎ，但是从仰融自下，却始终说不清是什么角色，显然不能说是股东，那么打工者又是为谁打工对谁负责呢？“企业不能长期这样股权结构含混不清，历史问题要有所了结，要奠定这个企业未来竞争力的基础。而且这帮管理层跟了我十年，我应该对他们有所交待，我天天为股民考虑，为什么我不能为我的管理者、我的班组长考虑？”
２００１年１２月８日，华晨集团第一大股东深圳君安投资的股东及君安名称发生变更，其股东珠海华晨与上海华晨分别向中国正通控股、宁波正运实业及沈阳金杯出让所持君安股权。股权转让后，三家公司分别持有君安投资５０％、２５％、２５％股权，君安投资更名为深圳正国。２００２年１月初，华晨集团又发布公告，拟改名为“申华控股”。
这一连串股权转让及更名背后，到底藏着什么玄机？它与华晨汽车的产业布局有何联系，与华晨铁定要做的ＭＢＯ又有什么联系？仰融承认，注册地在宁波、法人代表为仰融的中国正通控股与即将成立的职工持股公司将发生关系，
“不管是正通还是华晨，这个股份公司就是它的根”，但目前后者还没有参与进去，其投资业务还是离不开汽车，但是是“新”的汽车，而不是沈阳的汽车。现在，华晨内部已有３０００多名职工自愿入股成立新公司，现已在工商局预名而未注册。“
３０００多自然人作为发起人的公司，这在中国历史上还没有过。”而且计划要在２００６年上市。
仰融再度慷慨激昂：“我到２０１０年销售１００万辆汽车，有２００亿利润，如果职工股权占２５％，按市盈率２０倍算的话，职工股权就有１０００亿市值！两亿资本金翻到１０００亿市值，这不是神话！２０１０年我要在华晨培养１００个亿万富翁、１０００个百万富翁，我如果做不到这一点，我２０１０年前就下台！”
２０１０年的华晨会是什么样子，让人难以想像。那时候的华晨，能允许仰融从容退下，去办他的大学，教书吗？
此刻的仰融，亦不敢自诩成功。“在我退休前，在我身上没有成功的句号。只有当我退休那天，有个完整的企业，有个盛大的招待会，我健健康康地，而不是老态龙钟地退休，我才是成功的。”仰融坐在上海华晨大厦高层的会议室这样说。透过他背后的落地窗，可尽眺浦东，视野很开阔。