反经济周期并购，本文主要内容关键词为：经济周期论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
虽然高管们都知道“要在低迷时期投资”，但鲜有人真正能按此规则行事。那些懂得在这样的危机中寻找战略投资金矿的企业，通过选择合适的对象，把握好交易时机与条件，以最低的代价把昔日的竞争对手或明日之星收归己有，这些企业在每一次全球性的金融或经济危机之后，都会成长为新的企业巨头。
实际上，单靠自身积累难以成为一个世界级的公司，今天许多成功的大公司都是过去并购的结果（“财富500强”中绝大部分公司都经历过多次并购交易）。而研究却证明，70%的并购没有能够为股东创造价值。对于那些希望通过并购实现业务升级或战略增长的中国企业来说，应该如何避开并购的惯常陷阱，谨慎地在当下的金融危机中层开收购行动呢？
维持资产负债表的灵活性
根据麦肯锡的估算，在2000-2001年间的经济萧条中，有近40%的美国实业公司从行业中前25%的位置上跌落下来，顶尖的美国银行中也有三分之一遭到了同样的命运。但同时，也有15%的企业虽然在萧条之前并不是行业领先者，但在萧条中跃进到了领先行列之中。
经济学家们热衷于在经济景气时预测经济衰退，诺贝尔奖获得者萨缪尔森便调侃道：“经济学家们已经成功预测了过去5次经济萧条中的9次。”而对于公司CEO来说，即使无法像经济学家们一样去预测经济衰退的时间和程度，但居安思危、未雨绸缪才会为企业的持续发展赢得更大的机会。当经济上升时，衰退看起来总是那么遥远，真正能够为看不到的危险做准备的CEO还是属于少数。
尽管萧条的经济对不同行业所产生影响的周期、范围、程度都大不相同，但是那些能够顺利地渡过经济危机并得以大规模发展的行业领导者却表现出了一些共性。其中一个重要的特征就是，这些公司通常能够在进入衰退期时保持资产负债表上较低的负债率，拥有充足的现金，确保了企业在战略安排上的灵活性。
例如，与很多房地产公司在经济上升期大举举债来进行投资所不同的是，即使在市场最乐观的时候，新加坡嘉德置业公司也同样严格地将负债率控制在0.8以下，这样谨慎的投资理念，为嘉德在市场低迷时保存了收购优质资产的大量现金储备。
而星巴克则是另一个通过维持现金流上的弹性而成为市场领导者的例子。1996年时，星巴克的平均净债务股本比为8%，而行业的平均值为14%。星巴克一直努力持续降低公司的负债率，1999年星巴克的平均净债务股本比降到了只有2%，而行业平均值则达到了31%。
那些能够从经济衰退中脱颖而出的行业领导者，在经历萧条时都扩展了自己的核心业务，有些是有机的增长模式（通过内部投资）、或是无机的扩张途径（如并购）。但与抗经济周期能力较差的企业相比，这些领导者所表现出的不同恰是在于它们反周期而行之的策略：在萧条发生之前，成功的企业在并购上投入相对较少，更注重内部有机的发展。根据麦肯锡公司的统计，在1999年，领先的企业在资本投入上高于一般的公司8%，而在并购上却低于平均水平的13%。重视内生增长，为这些领先的公司积累了实力和未来收购的资本，让它们得以在经济萧条的时候，享有更大的收购上的自由度。所以，在经历经济不景气的时候，这些公司就通过持续性的投资和无机的扩张成为行业的领导者。在2000年，跃入行业顶尖前25%的企业在资本投入上要高15%，在并购行为上也多7%，这些并购行为可能多是从无法忍受经济萧条的企业手中低价购买资产。此外，它们也能够更快地向其供应商付款，并以此来同供应商协商，取得更低的价格和更好的服务。
然后，行业的领先者与一般公司的区别恰是在于在对待经济低迷的态度上，它们总是将经济低迷作为增强领先优势和出手进行收购的大好时机。在经历亚洲经济危机之后的短短几年间，三星实施“数字化战略”，通过收购进行资产的重新组合，成为超越摩托罗拉、索尼的市场领导者，三星电子还被《商业周刊》排在2002年度IT100强首位。
并购成功的经验曲线
其实，越是在银根紧缩时期，越能考验CEO的胆识和洞察力。因为，这个时候，CEO们需要面临一个抉择：到底是进行战略收缩，消减成本，以求安然度过这场风暴，还是寻找机会，选择购买有助于自身发展并能为股东创造未来价值的廉价资产？反周期投资可以区分真正的领袖与庸才。
大量的可靠研究表明，只有30%的大规模企业并购真正创造了价值。那么到底是什么原因造成剩下70%的并购都没有创造价值呢？贝恩的研究却表明，交易的成功并不是随机的。并购也许比不并购所产生的结果更糟，但并购又是必不可少的。大多数企业都应该有选择地进行战略性的交易——购买或出售。那么，该如何调和并购成功率低与通过收购实现公司发展战略之间的矛盾呢？
尽管人们常常只对大规模的交易充满了热情，但成功并购的平均交易规模都很小。善于并购的高管们采用了非常明确的行动和战术来提高成功率，他们作了系统周密的战略规划，随着并购的展开不断对其进行检测和分析，由此提高自己的并购技能，并建立了一个良性循环机制，从而不断地获得成功。贝恩公司研究发现，企业并购的次数与它能够成功地给股东创造多少收益之间存在着密切的相关性。
在导致兼并失败的一系列原因中，包括了那些急于促成并购的第三方、在组织内因为并购所导致的混乱，以及卖方比买方更了解被收购资产这个严峻的现实。卖方比买方了解更多的信息，他们总会有一些不会公之于众的出售资产的理由，但买方通常会忽视这个基本的事实。要掉入交易的陷阱太容易了。对很多管理者来说，一笔大并购可能是他们职业生涯里所做的最兴奋的事情。失败者往往是那些忽然进行大规模交易的企业，而如果交易的欲望压倒了决策的原则，那么即使是经验丰富的收购者也会偏离学习曲线。
这就不难理解，为何上一波中国企业尝试大规模海外并购的结果是大多深陷于挽救不时亏损的业务或二线品牌的困境。2005年，在收购了大部分的汤姆森电视机业务和阿尔卡特手机业务后，TCL的净亏损高达3.2亿元人民币。并购让TCL元气大伤，曾不得不剥离一些赢利状况尚佳的业务来换取现金流弥补亏损。
逐渐扩大交易规模，并且规范地进行经常性的收购是最有效的兼并方式。一家拥有核心并购能力的企业，其业绩往往超过了那些偶尔尝试并购的企业。除了在经济繁荣时期进行疯狂并购之外，成功的企业还会在整个市场经济周期内（包括繁荣期和萧条期）不断地进行交易。这些企业会选择规模更小、频度更高、侧重成长型的交易，目标是将多个彼此互补的交易合并到一个单一的战略平台上以推动增长。
例如，过去6年间，IBM收购了50家软件公司，其中近20%是所在行业细分的市场领军企业。IBM通过多种不同类型的交易，将并购目标定在高价值、高成长行业细分，使IBM现有业务布局扩展至新市场或相关市场的公司。IBM还采取直接收购技术的方式，加快发展自身所需能力。在这一过程中，IBM通过对软件行业进行全面的细分战略评估和差距分析，来确定何种情况需要采取并购方式、确定交易目标、确定应执行哪些收购。
IBM开发了一套进行并购式成长战略所必需的方法、技能和资源，并根据交易类型的不同加以调整。资金、人员和时间的大量投入，始终是必要条件。2007年，IBM的软件部门同时整合了18宗并购交易，在这个过程中除了为每笔交易专门调集的项目团队，还有来自不同职能和地区的100多名全职专家参与其中。IBM这种针对交易类型采取不同交易方式的能力，对推动其各项业务的业绩增长起到了至关重要的作用。2002-2005年IBM总共进行了39宗金额为5亿美元以下的收购，直接收入在两年内增加了一倍。
进退有度的战略
高绩效的公司最了解自己核心业务的基本竞争基础，并专注于自己的优势所在。在展开并购活动之前，它们会尽最大努力获取其全部的市场份额和利润潜力。当它们确实想在其核心业务之外寻求增长时，会寻求那些密切相关的产品、客户或区域市场，通常在看清楚了行业领导者的路线后才会出手并购。
成功的收购者会从所谓的投资主题入手来展开并购交易。在这里，投资主题类似于对一项并购业务如何为并购主体创造价值的一个阐述。一个有效的投资主题，可以解释新的投资为什么能够改善现有的核心业务以及如何进行改善。
这听起来非常简单，但实践起来却并非易事。正如贝恩公司对250名进行过大规模并购的高管进行的调查中，几乎有一半承认他们的交易没有具有说服力的（更不用谈周密的）投资主题。在提出一个具有说服力的投资主题之前，管理者必须对企业当下的商业模式以及未来可能的商业模式都进行分析，也就是说，在企业完成一项收购之前，就必须开始考虑如何利用企业战略来引导收购。
很多公司在进行并购时，往往在没有理解新行业的竞争基础的情况下，管理者就盲目地闯进了那些表面上似乎更有吸引力的行业中。就是在某项并购只和公司战略方向有大体相关的关系、而且这种关系既不具体也无法量化时，它们也仍会继续执行这样的并购战略。
对于企业来说，选择并购目标就是要加强自身的核心业务。在企业对潜在的并购机会形成有效的看法之前，需要评估此项收购是否能够推进它的增长战略。公司对感兴趣的收购机会要采用严格的筛选标准，以确定值得认真考虑的潜在收购目标。对于经验不足的公司，筛选标准可以包括基本的价值驱动因素，例如市场前景、潜在的协同效应以及经营和财务优势等。在界定了自己每项业务的竞争基础后，企业应该如实评估其竞争优势和核心竞争力，并考虑如何重新配置资源。这样的原则不但适用于兼并，也同样适用于资产剥离的决策。
为了在低迷时期发展，公司可能采取的战略行动有剥离、收购或者通过投资扩大份额。尽管在经济上升期，资产剥离所创造的价值会略高于收购，但现实情况常常是公司的实际行动违背了自己的利益。很多公司更愿意在低迷时期剥离业务，而在上升时期进行剥离的情况则要少得多。这样的做法也可以理解：随着收入增长放缓，利润空间缩小，管理层自然会把注意力转移到削减成本和维持收益上。公司需要保护它的资产负债表，这种方式会导致公司增长放缓、低优先级别的投资暂缓、大型收购计划遭到搁置，甚至出售公司资产。
随着时间的推移，大多数业务组合的发展会出现失误或意外。一个原本在兼并期似乎很不错的组合，结果却与母公司的竞争基础不协调。这样的组合往往耗费资源，而且不能加强核心业务，这时就要适时地进行资产剥离。
实际上剥离一项业务的战略性决定往往包含着一些消极的意义，例如现金流的不畅、利润的稀释、资产负债表的不平衡等等。对组合管理的悖论之一就是往往那些战略协调性差和增长前景不乐观的资产，通常会给企业带来稳定的现金流和利润。因此，出售的决策可能要求重新设定利润的期望值、承担所减少的每股收益、减少分红以及调整资产负债表上的债务。而现实是，CEO在考虑了这些难题后，往往会决定不进行资产剥离。
但是这不过是一种短视的防御性思维。要想取得长远的成功，方法很简单：首先，建立起一个超级的业务系统，以确保公司获得核心竞争力和某些竞争基础，并成为长期战略的一部分；接下来，通过该系统对组合中的各项业务进行评估，如果某一业务不符合企业的长期战略，那么就应该快刀斩乱麻，尽快剥离那项业务。因为公司管理者最珍贵的时间不应该放在如何处理这些“问题儿童”上，而是应该放在如何更好的加强提供企业实力上。而且，资产剥离能够起到催化和净化的效果。它促使管理层采取那些早就该发生但迟迟没有发生的行动，例如减少管理费用、重新投资核心业务及建立新的利润基础业务，或是进行更有效的并购。
出版业巨头汤姆森公司，就曾通过剥离那些未来长期不能赢利的业务而重新改造了自己。1997-2002年间，汤姆森公司将自己从一家囊括了报纸、旅游服务、专业出版的传统企业集团变成了向特定市场提供电子信息服务的专业公司。在剥离了旗下60家子公司和130家报社后，汤姆森公司出售了大约60亿的资产，同时也收购了价值约70亿美元的新业务，兼并了200多家其他相关行业的公司。这样的转型让汤姆森成为市场的领导者，控制信息传播的能力为汤姆森获得了超额的利润，通过这样的兼并重组，汤姆森公司的营业利润提高了6%。