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中国的通信产业已经成为国家的重要支柱型产业之一，其中的移动通信无论是在技术上还是在市场上都处于蓬勃发展的状态中。2001年是中国移动通信快速发展的一年，移动通信的业务收入在所有电信业务收入中位居首列。2002年这种快速发展的态势得以延续，无论是移动用户数、还是业务收入较去年同期都有大幅度的增长。
一、科健手机简介
科健作为中科院下属骨干企业，是深交所高科技上市公司，目前已具有年产手机300万部的生产能力。“科健”自1998年成功推出第一部国产品牌的科健中文数字GSM手机后，又成功研制了中国第一部中文双频手机DGH-6380，并已通过国际权威机构的FTA认证。1998年“科健”不仅已成为中国手机销量第一的国产品牌，而且在南京等城市还进入了前四名；科健的目标是在中国手机市场占到第四位。
1999年“科健”销售40万部手机的纪录，占2%左右的市场份额，已经超过了所有国产手机的总和。但在2002年手机市场上半年份额调查中，国产手机TCL因其强大的广告攻势，而位于国产手机的领头羊之位。“科健”注重品牌塑造。投入380万元广告费在中央电视台播放，一年投入30万美元，在首都机场路做户外广告。“科健”通过市场细分，定位在二类城市，如南京、杭州、成都、西安等；采取“农村包围城市”的战略，即通过省会城市去覆盖地区和县级城市，逐步发展到每一个县，形成没有盲区的销售网。
二、科健优势和劣势分析
2.1 优势
1.国家扶持。信息产业部也正计划用两到三年时间实现国产手机的整体突破，到2003年争取国产移动品牌市场占有率能达到50%。国家为扶持国产手机和培育移动通讯市场，已拿出60亿元人民币设立无线移动产业化专项基金。60亿元的基金主要分为两大块，一块用来支持移动通信的交换和基础系统建设；一块投向手机产品以及手机配套产品的技术研究开发。其中，第一笔用于手机研发的投资约为两亿元。
2.本土优势。国产手机立足于国内，对中国人的消费习惯与行为更能理解。可针对中国市场的特点，推出更具国产特色的产品，刺激潜在用户购买欲望，逐步扩大市场。
3.销售、服务优势。科健公司拥有一支专业的营销队伍，在全国20多个省、市建立了营销网络。目前已形成了总部、区域售后服务中心和各地特约维修部三级机制。在全国设立了20多个客户售后服务中心和100多个维修网点的售后服务体系。科健拥有专业化的市场推广人才，保证了中国科健在当今激烈的市场竞争中抢先先机，配合不同的市场推广及不同厂商的自身条件搞好渠道策略，使产品便捷地到达用户手中。
2.2 劣势
在技术上，洋手机现在多为本地化生产分销，产品档次也是全线铺开。目前国产手机生产企业目前虽然掌握了部分软件技术，但无法参与手机芯片的设计开发的核心技术，只能作一些有中国特色的局部创新。跨国公司正在对中国手机品牌实行打压，其主要手段一是手机大幅度降价，二是大量采购元器件，甚至买断中国企业不能生产的某些元器件。
在价格上，跨国公司已全方位地占领了中国市场。摩托罗拉、诺基亚和爱立信等大公司以高、中档产品为主，充分体现了技术、前卫和实用，而三星、菲利普、松下和索尼等公司，则以中低档产品为主。从1000元到8000元，洋品牌几乎占领了所有的价位，而且开始进行本地化生产和分销。国产手机价位也不低，平均为1700元左右。洋品牌手机的“一网打尽”全线价格战略让国产品牌无机可乘。国产手机虽然比国外品牌同类型价格略低，但还未到能让消费者心动的地步。
在广告宣传上，1999年，全国手机的电视广告投入为5.94亿元，国产手机的投入只有3000万元；报纸广告投入4.7亿元，国产手机为1584万元。2000年一季度各手机企业媒体的广告费用来看，摩托罗拉以3465.73万元的巨额投入位居冠军；诺基亚以投放2854.13万元位居第二位；爱立信以投放1251.11万元获得季军。而科健投放量只有100多万元。
三、营销战略
为了具体实现科健的竞争优势，我们从产品、价格、渠道、促销四个方面具体对科健手机进行分析，以实现我们的营销目标。
3.1 产品
产品最基本的层次是其传达的核心利益，也就是顾客真正要购买的服务和利益；对于手机，顾客购买是“通信的便利”。但是不同的目标人群对于核心利益的理解有着差异，而我们的科健手机必须针对不同的目标人群传达不同的信息：
对18-24岁女性的目标人群：我们销售核心的核心产品是——时尚的生活方式。目前，在大中城市人们创新、用新成为一种新的生活时尚，而手机是其中的重要组成部分，特别是对18-24岁的年轻女性而言，购买手机的目的决不仅仅是为了通讯便利，更重要的是体现一种都市生活的风格。因此，我们的产品就是要给拥有它的人提供一个得以展示其青春、浪漫、靓丽生活方式的机会。
对24-30岁女性目标人群：我们销售核心的核心产品是——个性展示。对于这一年龄阶段的女性而言，追求时尚不再是生活关注的焦点，而是更注重内在气质的展现。因此，产品应当代表着年轻、魅力和女性气质。
对20-30岁男性目标人群：我们销售核心的核心产品是——事业奋斗的起点。而立之前的男性处于步入社会、开创事业的初期，对未来自我价值的实现充满了信心和期望，因此这一产品系列应是奋斗、执着和帅气的象征。
对30-40岁男、女性目标人群：我们销售核心的核心产品是——友情、亲情无限。这一阶段的事业与生活逐渐趋于稳定，家庭与社交是其生活的主要内容，手机是他们必不可少的联络工具，因而我们的产品以适用、便利为追求目标。
显现给顾客的是作为实物形式的手机，即作为一般产品的手机，它是吸引顾客购买的主要动因，因此必须针对不同目标人群的不同价值偏好设计有特色的手机，手机的特色体现在：功能、外观、颜色等多方面。由于我们对手机目标市场的定位，科健手机的特色主要应是：功能简单实用、外型变化有特色。即科健手机必须以“貌”取胜。
3.2 定价
国产手机的定价策略是其能否赢得市场的关键，产品的定价与产品的目标市场，产品的定价目标、产品的市场需求、成本及产品的定价方法相关。当前，面对国内手机市场的形势，针对科健手机的低端目标市场，科健的定价目标首先应是保证生存和保证销售量的增长率最大化，科健手机只有不断扩大市场份额，才能在中国手机市场上有一席之地。
因此，我们认为科健手机应该以低价取胜。采取随行就市的定价法，价格应当比国外同类手机的价格低20%左右，才能真正赢得市场。
3.3 分销渠道
传统的手机分销模式以摩托罗拉、诺基亚为代表，摩托罗拉在全国只有10家一级代理商（且其中4家在广东省），诺基亚在全国也仅有6家一级代理商，其最大弊端在于厂商到消费者之间的路径太长，环节太多，利益主体分散，不利于及时反馈市场信息变化及顾客需求。且洋手机在服务方面更存在严重问题：一是不向消费者承担退货的法律责任；二是在处理手机质量问题上常常避重就轻。这些都为国产手机的发展提供可乘之机。
科健手机在选择分销渠道时，应针对洋手机的劣势，结合本企业的特点，选择环节少，路径短的短渠道模式，及时将产品交付消费者手中，同时，及时反馈消费者需求信息的变化，掌握市场动态的发展，及时调整产品设计，生产，满足消费者不断变化的需求。具体而言，科健可构造以厂家——代理商——零售商——消费者为主的营销体系。通过从已有营销网络的完善程度，信誉，资金，销售力量等几方面考察，在各销售区域选择合适的经销商为产品总代理，充分利用社会已有的营销渠道。在选择直接面对消费者的零售商时，考虑商场、专卖店、大型通信专营店三种形式。由于其各有利弊，如商场顾客流量大，易吸引公众注意，吸引潜在消费者，但顾客购买目的性不明确；手机专卖店可以集中产品进行系列布置，树立产品形象，给顾客提供丰富的产品介绍，但缺乏同类产品的对比；大型通信专营店顾客购买目的明确，同时可在与竞争产品的对比中突出自己的特点，但与专卖店一样，不易吸引潜在的消费者。因此，三种渠道应互相结合，取长补短，相辅而成。
鉴于目前手机市场竞争日趋白热化，一些移动通信运营企业也在为争夺用户进行竞争。因此，企业也可考虑与移动运营商联合起来捆绑销售，以手机捆绑话费，甚至以赠机入网的形式开展销售。
3.4 促销
科健手机目前面临的主要问题是品牌知名度低，产品认知度低，从而导致消费者对产品缺乏信心。因此，科健的促销重点应放在公共关系与广告两方面。
1.公共关系。良好的公共关系能提高企业知名度，建立良好形象，巩固顾客的信心。科健应以发展民族产业，创建国货精品为宣传口号，大力赞助各种社会公益活动，如北京申奥等，与新闻界良好合作。考虑到科健的用户主要为年轻消费群体，科健也可赞助一些年轻人喜欢的体育活动，如足球、篮球等，深圳平安科健足球队即是成功例子。
2.广告。在市场竞争激烈，产品同质化的市场里，产品（或企业）要突出特色，吸引顾客注意，必须借助广告的功能。通过广告，企业可有效地使消费者了解厂商产品之优越特性，提高消费者对产品形象的喜爱度和熟悉度，通过广告的努力，获取经销商的信心与合作，塑造产品的差异化，宣传企业品牌，树立企业形象。