德国连锁业对我国发展连锁经营的启示，本文主要内容关键词为：德国论文,连锁经营论文,启示论文,我国论文,连锁业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
德国发展商业连锁经营已经有30多年了，在规模化和规范化方面已经达到相当高的水平。较具影响力的有麦德隆（METRO）、 里尔（REAL）、卡斯德（KARSTAD）等连锁超市。总的来说， 德国在发展连锁经营中有如下经验值得借鉴：
1.充分发挥规模经营的优势。规模经营产生规模效益，是连锁经营长久不衰的主要原因。麦德隆集团为世界第二大商业集团，1997年销售额为500多亿美元，仓储式连锁超市在德国设53家分场，国外设点10 多家，每家经营的品种超过1.7万种，经营面积2万平方米左右，分别从麦德隆配送中心进货，超市的商品配送全部做到自动化管理，规模效益明显。在进入中国市场后，麦德隆也显示出其规模经营咄咄逼人的态势。1996年10月31日，麦德隆在上海开设“锦江麦德隆”超市，总投资1500万美元，注册资本为800万美元。同年11月17日经上海外资委批准， 总投资增加到5500万美元，注册资本追加到2700万美元。自开张以来，日均销售收入在190万元左右。作为特大型的仓储型超市， 麦德隆目前在中国每家分店营业面积在15000平方米左右，年销售收入为8—10 亿元。公司计划在2000年前，在中国开设13家分店，全面打开中国经济较为发达的华东地区的销售市场。
2.根据消费层次不同，发展多种业态的连锁商店。德国既有设备先进完善的仓储式超市，也有装修简单、成本低、价格廉的大众商店，还有五花八门的专卖店、为民服务的便利店等，这些不同业态的连锁店，分别拥有不同的目标市场，针对不同消费阶层分别提供相应的服务。特别是一些大型连锁企业同时发展不同业态的连锁店，使功能强大的配送系统得到充分利用，增强了竞争能力。即使是同一业态的连锁店，也根据不同的消费层次，分别采取不同的经营策略。因此，德国尽管人均拥有商店数量超过我国，却没有出现严重的商店过剩及恶性竞争现象。此外，德国在经营上非常讲究实效，例如，奥地（ALDI）连锁集团是一家为低收入者提供服务的食品零售企业，在德国的大小城镇都有网点，店铺总数在1000家以上。该公司因陋就简，控制成本办实事，商品价格比其它企业便宜将近一半，现在是德国食品业销售额最高的连锁企业。
3.总部的采购、配送功能。德国连锁企业主要强调总部的统一采购，配送则根据商品性质的不同，采取不同的形式，不少商品由厂商负责送货。对国内产品大多是由总部同生产商、供货商谈判，确定采购商品的种类和价格，然后将供应商提供的商品目录发给店铺，由店铺直接进货。进口商品由一个配送中心统一送货到全国的店铺，生鲜食品由分布在不同地区的若干配送中心配送。
4.大力发展特许连锁经营。特许连锁的形式在德国发展很快，对连锁集团总部来说，不仅一开始就可以从被特许方收取一笔加盟费，而且每日还可以按照营业额的一定比例提取特许权使用费（主要用于总部提供管理、培训和采购服务等所需的支出）。有的特许连锁集团收取固定的特许使用费，有的实行收费递增的办法。因此，总部无需资金投入，就可以迅速扩大店铺数量，这不仅可以在激烈的竞争中抢占市场，而且还能充分提高配送中心的利用率，降低成本。当然，总部也不是没有一点风险，如果加盟店经常失败，集团的信誉将受到重大影响。
5.管理现代化，方便顾客。在德国，缩小商品和顾客间的距离已基本实现，店铺都是开架售货，增加了商品的透明度，给顾客以轻松愉快的感觉。一般商场里营业员很少，有的基本上没有营业员，只有个别上货人员。商品不管吃、穿、用的全部带包装，并且带条形码，注明出厂日期。收款员在计算机的协助下结帐收款、消磁。经过消磁的商品，出门才不被报警装置发现。
6.德国的连锁企业在做广告、搞宣传等方面，往往显得财大气粗、不惜工本以招揽顾客；而在经营过程中，又精打细算，并不落落大方。这可以说是它们适应市场需要的一种经营之道。
综合德国连锁经营的一些实践经验并结合我国的实际情况，为进一步促进我国连锁业的发展，笔者提出如下建议：
1.合理选择网点布局。连锁商业店址的选择一般受两个因素的制约：市场定位和地租。连锁店网点一般应设在城乡结合部或新建居民小区，这样既利于靠近消费者，又利于减少地租、降低经营成本。美国经济史家D·钱德勒（CHANDLER ）对连锁商店作了如下分析：“连锁商店都分布在小城镇中以及大城市的郊区，而不是大城市的中心或乡村地区。”对同一个城市的几个网点设置可以运用运筹学和线性规划来解决。德国的麦德隆在上海投资办超市排除22个预选点，最后选中沪宁高速公路入口处，是为了实现100公里开一家，辐射长江走廊的市场发展目标。
2.根据消费层次，正确进行市场细分和定位。任何商店都有自己相对稳定的顾客群与消费层，对于连锁店这一点就更为重要。德国的百货店、超市、购物中心等就是按照适应不同层次、不同类型的顾客来划分的。对我国来说，随着经济发展和分配格局的变化，城乡居民消费也逐步形成若干相互联系又有差别的消费层次。因此，发展连锁经营必须研究市场上出现的新的变化趋势，根据自己的情况进行市场分析和定位。就当前情况而言，我国整体消费层次不高，面向工薪阶层日常生活需要的利民、便民服务的连锁店应优先发展。
3.建立配送中心，实现规模经济效益。德国等西方国家连锁商业的飞速发展得益于共同配送中心的建立，其成功经营表明：建立现代化的配送中心，通过统一管理、统一核算、统一进货、统一配送、统一价格、统一服务、统一标识等来降低成本，以及由此体现的价格低廉、品种齐全、服务标准化、风险下降等优势，比普通商店更能满足顾客需求，从而获取企业最大利润。我国的连锁店在步入建设大型配送中心时，也应走社会化的发展道路，向社会化、专业化协作发展。上海连锁经营发展的目标是到2000年建立10个左右的大型配送中心，超市经营的商品80%由各类配送中心配货，以改变目前批发的发展滞后于零售发展的状况，使批发成为流通导向生产的主动脉。在配送中心的布局上，政府主管部门要加强规划指导，提高其现代化程度，使配送中心的商品配送量以流通商品为主，改变重复建设低效率的仓库型配送中心的现象。
4.发展多种业态的连锁经营。德国连锁店的发展已深入到几乎所有的零售业和服务行业，连锁经营方式有效地综合利用了社会资源，推动各行各业规模发展，连锁店各种业态的发展已开始进入成熟期。我国在推动连锁店发展的过程中，也应适时地把连锁经营的方式延伸到超市和便利店之外的业态中去，加快流通业的现代化和规模化进程。一般来说，我们可以通过正规连锁、自由连锁、特许连锁等方式推动连锁经营多种业态的发展。自由连锁为数较小，其是各店保留单个资本所有权的联合经营，比较有名的是北京京化快餐公司。正规连锁和特许连锁目前发展势头较快，尤其是特许经营，它主要存在于餐饮业和时装业之中，如肯德基、麦当劳、狗不理等。对一些取得一定规模效益的连锁店来说，下一轮的发展应把发展加盟店作为主要连锁方式。目前我国还处在连锁业发展初级阶段，而国外连锁店已进入中国市场，凭借其实力雄厚、规模大和管理先进等优势，使我们的一些连锁店陷入困境。因此，在一定程度上我们应对国外大型连锁店的进驻进行适当的限制，以保护我国大批的中小型连锁店，让它们有一段成长期。
5.推进PB商品策略。PB（Private Brand ）商品是指零售企业通过搜集、管理、分析消费者对某类商品的需求信息，提出新产品功能、价格、造型等方面的开发设计要求，自行生产或选择合适的生产企业进行生产，标有零售企业自己的品牌，并只在本企业内各连锁店销售的商品。连锁零售业实施PB商品策略在德国等发达国家已有几十年历史。实施PB商品策略可以在获得一定利润的前提下以低价出售，因为其产品可以在保证品质的条件下选择最低生产成本的企业进行生产，其产品只是在本连锁企业内销售，不必支付高昂的广告费。同时，PB商品可以更好地满足消费者的需要，强化消费者心目中连锁企业的形象。因此，我国连锁企业应进一步完善自身的CIS设计，塑造企业形象，提高企业商誉， 逐步实施PB商品策略。最重要的是根据生产厂家的生产能力、技术能力等条件，选择合适的合作伙伴，首先在食品、家庭用品、文具、服装等消费者商品知识多、购买频率高、购买风险小的商品中实施PB商品策略，随着条件的成熟，再扩大范围实施。
应看到德国连锁业的发展与其经济同步发展，与德国人民的生活方法和习惯相吻合。因此在借鉴国外先进经验时也要注重国情，立足于我国人民的生活习惯和消费水平，注重培养和发展具有民族特色、历史传统和中国名牌企业的连锁系统，探索中国式连锁业的独特形式。
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