1 山东普利项目管理有限公司 山东济南 25000002 祥恒置业（济南）有限公司 山东济南 2500000
摘要：基于国内外的环境，分析了我国建筑业的发展趋势，指出我国工程项目管理存在很多缺陷。为完善我国工程项目管理体系，参照国际惯例，提出项目管理应建立承发包模式—合同模式—管理模式三位一体的管理体系。给出建立市场条件下的专业管理服务体系框架，并通过构建与之配套的合同模式，建立一种合同条件下的项目管理机制。
关键词：工程项目管理 合同管理 项目管理模式
1 引言
我国建筑业的发展需要适应国际化的要求，而建筑市场更需要与国际市场接轨，相应的建筑业管理体质和项目管理模式都需要进一步改革和完善。
2 合同模式与项目管理的关系
我国的工程项目管理，普遍采用了美国项目管理协会的PMI管理体系，项目管理的重点放在了以质量管理、进度管理、费用管理为核心的目标管理上，通过建立项目管理组织、实施合同管理和信息管理等，对工程建设整个过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动，确保项目目标的实现，管理任务的核心是控制。
发包人对质量、工期、投资、安全等方面的目标和要求，在合同条款中一一明确，可以说，离开合同，就没有工程质量，也没有对进度、费用及安全等方面的目标，合同规定了由谁管理，管理什么的问题。如何实现目标，管理的方式和手段可以多样，但必须按合同约定的条款进行，满足合同的约束，项目管理的核心是为了实现合同中规定的四大目标（投资、进度、质量、安全）而进行有效的控制，同时四大目标值来源于合同的约定；两者的关系是合同既是项目管理目标的来源，又是实现管理目标的约束条件，项目管理的核心是合同管理。合同是目标管理的基础，目标控制依据。
3 基于合同模式下项目管理方式研究
合同模式与承发包模式相统一，合同是建立在承发包模式基础上的，同时合同模式与项目管理模式也是统一的，合同模式决定项目管理的方式，从而看出，合同模式起着承上启下的作用，处于枢纽地位。随着承发包模式向着工程总承包模式的发展，与之对应的合同模式也需要做出调整，因此提出建立以合同管理为核心，承发包模式—合同模式—管理模式三位一体的项目管理系统。
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3.1 从工程项目管理者的角度分析
由于工程总承包模式的发展，项目管理任务越来越集中，并且工程项目规模的扩大和设计复杂程度的提高，使工程项目管理任务越来越重，单靠发包人和监理工程师管理是远远不够的，因此应该对我国工程项目管理主体进行改革，基于我国目前管理主体的特点，在现有的监理合同范本基础之上，借鉴NEC合同文本，在项目管理制度的设计上，调整管理主体。将管理主体分为两个层面，四种角色，第一个层面上是专业的项目管理的角色，可以由业主的代表或专门的项目管理公司承担，对项目全过程进行统筹规划，负责合同管理，财务管理等，并且负责协调与管理其他管理主体，在项目管理的过程中起着主要作用；第二个层面上包括三种角色，监理工程师角色，只负责现场的技术管理；造价工程师，根据我国的实际情况，基于我国目前实行的注册造价工程师的考核制度，将造价工程师引入项目管理中，承担与其技能对应的成本管理职责；设计师角色，将设计师的职责延伸到项目施工管理阶段，对设计变更与施工工艺进行指导管理。这样形成项目管理角色多元化的管理组织体系。
3.2 从项目管理目标分析
项目管理目标分析是确保工程项目总体目标的最佳实现。工程项目的总体目标是用文字表述在工程建设承发包合同中的，项目管理为实现合同目标进行有效的控制，即在资金、工期、质量、安全等约束条件下，完成工程项目的建设任务。合同的结构与内容不同，项目管理各个主体的管理目标也就不同。从项目管理总体上看，随着市场竞争的发展，承发包任务趋于高度集中，项目管理的总体目标也集中到一方，并且开始在发包方和承包方之间加强合作经营的理念，从项目管理内部看，随着工程项目的规模扩大和工艺的复杂程度的加大，项目管理越来越复杂，因此应该协调好各个目标（质量、成本、工期、安全）的关系，将管理目标细化，由不同的管理主体进行管理。
3.3 从管理内部与程度分析
随着新的承发包模式的应用，建筑业的项目管理由工程现场管理为主的初级阶段，进入了以“项目全过程经营”为特色的新走向。工程项目管理的工作范围有待扩展，形成对项目的全过程综合管理；项目管理分为四个阶段：投资决策阶段，设计招标阶段，施工阶段，建设项目验收及运营阶段。各个阶段都是在一定的组织模式下，以合同中规定的进度、费用、质量、合同、安全为目标进行控制。以成本管理、质量管理、工期管理、合同管理、变更管理、安全管理、风险与保险为手段，对各个阶段进行有效的控制，其中合同管理是各项管理的核心。
3.4 管理方式与手段方面
管理方式是采用发包人自行管理还是委托管理，其中委托管理又可以分工程师管理、管理总承包、代建制等多种形式；管理手段指的是采用过程管理和结果管理并重的全面管理还是采用以结果管理为主的控制手段。随着工程承包任务的集中化，而一个公司不能包揽全部建设管理任务，因此要改变大而全的格局，将工程项目管理分解成若干专业服务公司来分别承担，发包方与各个项目管理签订委托合同，推行建立一种市场条件下的专业服务体系，同时有相应的合同模式相配套，建立起一种合同条件下的项目管理机制。发包方以结果管理为主，专业服务公司以过程管理和结果管理为主，同时委托项目管理牵头人，将工作的重心放在以合同管理为核心的综合协调管理上。
综上所述，我国目前大多数项目的管理模式实行平行承发包模式，在合同约定上监理工程师负责项目管理全部工作，这种模式在实施中存在很多体质上的缺陷，因此本文提出建立基于合同条件下新的项目管理模式，该模式的最大特点是工程建设总承包化、项目管理多远化。该模式的核心是为发包人提供了一种市场经济条件下专业服务体系，有相应的合同模式相配套，建立起一种合同模式下的项目管理机制，从根本上改变我国大而全的管理格局。项目管理的角色多元化，各负其责，监理工程师负责施工现场的质量、进度和安全管理，造价工程师负责成本管理，设计师对整个施工工艺进行指导与管理，以及负责设计变更管理等，项目经理站在项目总体的角度上，负责合同管理、财务管理、风险管理以及协调监理工程师、造价工程师、设计师的相互的关系等各方均与发包人签订委托合同，约定职责，形成一个整体上统一，项目管理角色多元化的管理体系。
4 结论和建议
由于长期计划经济体制的深刻影响以及其他种种原因，我国工程建设领域中施工总承包模式和平行发包模式一直占据着绝对的主导地位，随着我国建筑业的发展和建筑市场的完善，我国建筑市场将更加国际化，项目采购方式单一、合同条件单一的局面必将被打破，并逐步形成与国际接轨的项目采购方式和管理模式。国际市场条件下，建设市场要求工程建设总承包化，工程项目管理的范围和难度将会加大，合同是项目管理的约束条件，同时又是项目管理的目标来源，建立一种市场条件下的专业服务体系，并且建立与之配套的合同模式，改变我国项目管理大而全的格局，使我国的工程项目管理更加规范化、科学化、完善化，适应市场经济和国际化的需要。通过努力，形成建设总承包化、项目管理多元化市场机制。
论文作者:代成立1,张卫娜2
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2017年第35期
论文发表时间:2018/5/22
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