国外联盟组合研究述评及展望，本文主要内容关键词为：组合论文,述评论文,国外论文,联盟论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
联盟组合(alliance portfolio)是指一种多个以一家企业为核心企业(focal firm)的联盟关系并存的组织形式，也被称为“自我中心型联盟网络”(egocentric alliance network)。联盟组合概念一经提出，就引起了许多学者的研究兴趣。我们以“alliance portfolio”为关键词对常用英文数据库进行了检索，共搜索到54篇相关文献，并选择其中与联盟组合内涵较贴切的34篇作为综述对象，旨在厘清国外联盟组合研究的主要内容和演进脉络。下面首先分析国外现有联盟组合研究文献的统计特征，阐述基于不同视角界定的联盟组合内涵，归纳总结现有联盟组合研究涉及的主要问题；然后逐一介绍不同视角下的联盟组合成因研究成果，从点、线、面三个方面对现有联盟组合特征及其影响效应研究文献进行述评，对联盟组合管理能力研究进行评介，并且从评估对象、指标和方法三个方面介绍现有联盟组合绩效评估研究成果；最后指出了现有研究仍存在的不足及未来可能的研究方向。
二、联盟组合内涵界定与研究主题探析
联盟组合是指核心企业同时与多家企业建立多个联盟关系的网络组织形式(Hoffmann，2007；Lavie，2007)，学者们从不同的视角给出了不同的定义。比如，社会网络视角的研究把联盟组合定义为核心企业与合作伙伴建立多个直接联系的联盟网络(Ozcan和Eisenhardt，2009)；联盟学习视角的研究认为联盟组合是核心企业通过积累联盟经验构建的一种多边组织形式(Dyer等，2008)；国际商务研究则把联盟组合看成核心企业拥有的全部国际合资企业(Reuer和Ragozzino，2006)。为了理清基于不同视角界定的联盟组合定义之间的区别，我们通过图示来加以说明。在图1中，核心企业a与企业b、c、d、e、f、g结成了联盟1、联盟2、联盟3、联盟4共四个联盟，其中联盟1是由核心企业a与b、c、d三家企业结成的多目标、多边联盟，联盟2和联盟4都是核心企业a分别与企业e和f结成的双边联盟，而联盟3则是a企业与g、h、i三家企业结成的多目标联盟网络(詹也和吴晓波，2012)。由图1可知，联盟组合具有以下三个特点：一是由两个以上的联盟构成；二是更强调成员联盟的数量和性质，而不像联盟网络那样强调单个联盟的成员企业数量；三是目标多样化。
注：联盟1属于多边联盟；联盟2、联盟4属于双边联盟；联盟3属于联盟网络；从核心企业a的角度看，联盟1、联盟2、联盟3、联盟4构成了联盟组合。
图1 联盟组合构成示意图
在文献梳理的基础上，我们发现现有研究主要涉及联盟组合成因、特征及其影响效应、管理能力、绩效评估等四个方面。联盟组合成因和特征及其影响效应研究主要考察联盟组合的成因及其演化和特征及其影响，管理能力研究主要关注核心企业想管理好联盟组合需要培育或具备哪些能力，而绩效评估研究则着重讨论如何评估联盟组合绩效的问题。我们用表1来列示联盟组合的研究主题、研究内容和基础理论。由表1可知，现有文献主要从交易成本理论、关系观、资源观、动态能力理论以及社会网络理论等视角来开展上述四个主题的研究。
三、联盟组合成因研究
既有的单联盟成因研究(如Dyer，1997；Anand和Khanna，2000)表明，企业缔结战略联盟的主要动因是从合作伙伴那里获取有价值的资源、降低交易成本、向伙伴学习、应对不确定性、提高竞争力等等。这些因素在一定程度上也可以用来解释联盟组合的成因(Wassmer，2010)。但是，联盟组合毕竟不是若干单个联盟的简单加总，很可能另有自己的成因，因此，许多学者从不同视角探讨了联盟组合特有的成因。
(一)战略管理视角下的成因研究
战略管理视角下的联盟组合成因研究主要运用企业资源观、资源依赖理论、组织学习理论和创业管理理论来解释企业构建联盟组合的原因。基于企业资源观的研究以企业资源观为理论基础，论证了核心企业如何通过构建联盟组合来获取资源以创造更多的价值。核心企业希望通过构建联盟组合从其他企业那里获取稀缺或难以模仿的资源，或者获取其他企业尚未投入联盟组合的资源，或者提升本企业尚未投入联盟组合资源的潜在价值等(Wassmer和Dussauge，2012)，以创造协同效应来分散风险和规避不确定性，从而获得尽可能大的总体收益(Hoffmann，2007; Ozcan和Eisenhardt，2009)。比如，Lavie(2007)研究发现，核心企业通常通过嵌入或构建联盟组合来改变自己可控制的资源，并且通过整合资源来实现创造价值和提升绩效的目标。因此，核心企业更倾向于与资源禀赋丰裕和经验丰富的伙伴缔结联盟。基于资源依赖理论的联盟组合成因研究认为，企业必须从外部环境获得资源才能求得生存和发展。为了尽可能降低对外部关键资源供给企业的依赖，企业必须设法稳定甚至控制关键资源供应。因此，追求资源独立性是企业构建联盟组合的一个重要原因，或者说企业可以通过构建联盟组合来最大限度地减少资源供给的不确定性。但是，Ozcan和Eisenhardt(2009)研究发现，资源依赖理论只能解释核心企业与资源禀赋丰裕的伙伴构建联盟组合的情形，却无法解释核心企业与资源禀赋贫乏的企业构建高绩效联盟组合的现象。基于组织学习视角的联盟组合成因研究认为，联盟组合有助于企业积累更多、更广泛的经验，更快、更有效地学习如何缔结和管理战略联盟，同时可以通过构建联盟组合来获取有价值的知识，有效提高自己的知识存量和能力，并且创造和获取关系租(Lavie，2007)。因此，联盟组合通常被看做是获取伙伴有价值知识以克服自身知识不足的战略性举措，或者是经验与知识互惠或相互学习的平台。创业管理视角的研究则发现，创业导向强的企业比创业导向弱的企业更有可能建立联盟组合，因此，创业导向是驱使企业构建联盟组合的一个重要因素(Wassmer，2010)。
(二)社会网络视角下的成因研究
基于社会网络视角的联盟组合成因研究突破了资源依赖理论的独立性假设，既强调网络关系又注重网络结构对联盟组合形成的影响，重点从社会资本和社会嵌入性两方面来进行分析。具体而言，基于社会资本视角的研究认为，核心企业可利用关系网络来获取收益——社会资本(Lavie，2007)，利用结构洞来增加社会资本，或者通过嵌入网络结构来参与新联盟，从而扩大联盟组合(Goerzen，2007)。而基于社会嵌入性的研究则重在解决核心企业该与谁结盟的问题。核心企业在选择潜在伙伴时会遇到信息不对称问题，难以辨别潜在伙伴的好坏，而社会嵌入性能够帮助核心企业解决信息不对称和难以识别合作伙伴的问题，因而有助于构建联盟组合。因此，基于这一视角的研究认为核心企业倾向于选择自己了解或者已经嵌入自己所在网络的企业来建立关系并形成联盟组合。Ozcan和Eisenhardt(2009)研究发现，联盟组合存在“富者愈富”和“门当户对”的现象。那些社会嵌入性高或者网络位势强的企业更能证明自己的素质，因而更能吸引其他企业与之结盟。
(三)公司治理视角下的成因研究
以上两大视角的研究大多假定企业是有限理性的，建立联盟组合是为了实现股东利益最大化。但是，公司治理视角下的研究主要基于代理理论来考察由所有权与经营权分离带来的代理风险如何影响企业结盟，即经理人如何通过创建和扩张联盟组合谋取私利。例如，Reuer和Ragozzino(2006)运用代理理论研究了300家美国制造业企业的联盟组合，发现所有权和经营权的分离促进了联盟组合构建，即企业持有越少的所有权，就会建立越多的联盟。另有一些基于公司治理视角的研究更加强调核心企业高管在组建联盟组合中的作用，认为核心企业高管是联盟组合策略的制定者和管理者，能够控制联盟组合并从中受益。比如，Hoffmann(2007)研究西门子公司发现，该公司的高管非常注重市场的动态变化，并且根据市场环境的动态变化来建立不同的关系，如在不确定性市场环境下倾向于创建弱关系，而在市场比较稳定时则建立更多的强关系。Ozcan和Eisenhardt(2009)研究发现，核心企业高管对产业环境的认知越清楚，就越有可能创造高绩效的联盟组合，原因在于高管对产业环境的认知有助于企业同时建立多种不同的关系，从而有利于核心企业通过联盟组合关系来创造协同效应。
综上所述，现有的联盟组合成因研究呈现出以下两个特点：一是基础理论五花八门。现有研究借助企业资源观以及组织学习、社会网络、公司治理等理论来解释企业与多家企业同时缔结多个联盟的原因，从战略决策、个体行为和外部环境等多个方面来论证联盟组合的成因，但得出了不同甚至彼此矛盾的结论。因此，研究联盟组合这种特殊的网络组织需要更加成熟、系统的基础理论。二是大多秉承了二元联盟的主要观点，把联盟组合看做是单个联盟关系的累加，因此在成因解释方面表现出一定的路径依赖特点，容易给人以联盟组合只是二元联盟关系在数量上的增加或者二元联盟的简单加总的错觉。
四、联盟组合特征和影响效应研究
联盟组合特征与联盟组合结构密切相关，联盟组合结构是指联盟组合内资源、企业、关系等构成要素及其相互关系的制度安排。因此，要了解联盟组合特征也必须考察组合内成员企业、联盟关系、网络结构等要素及其相互关系。如图1所示，我们把复杂抽象的联盟组合具象成点、线、面三个层面，“点”表示结点企业，“线”表示两结点之间的联系(在这里表示联盟)，“面”表示联盟网络或联盟组合整体。我们从这三个层面来梳理有关联盟组合结构特征及其效应的研究文献(参见表2)。
(一)企业层面的特征及其影响效应
现有研究主要考察了资源禀赋和多样性等企业层面(点)的特征变量。Gulati(2007)研究认为，联盟组合的资源禀赋包括核心企业所拥有的资源和合作伙伴所拥有的资源。Lavie(2007)进一步把联盟组合的资源禀赋细分为核心企业和结盟伙伴投入联盟组合的共享资源、核心企业的非共享资源和伙伴的非共享资源，并以367家美国软件企业缔结的20779个联盟为样本研究发现，联盟组合资源禀赋与核心企业的绩效正相关，原因主要在于核心企业不但可以直接利用或整合联盟组合的共享资源来创造价值，而且还握有结盟伙伴非共享资源的潜在使用权，这相当于手中持有了某种实物期权，从而提高了间接利用非共享资源创造价值的可能性。资源禀赋这个变量主要强调可支配资源的数量，而资源多样性则更关注资源的性质。现有研究主要从资源异质性和成员多样性两个方面来度量联盟组合的资源多样性。联盟组合资源异质性是指联盟伙伴拥有不同类型资源的差异程度(Cui和O'Connor，2012)。Lavie(2007)以及Wassmer和Dussauge(2011)从资源专用性、稀缺性、因果模糊性等角度考察了联盟组合的资源异质性问题，结果发现异质性资源难以开发或者开发成本很高，因而会对绩效产生影响。而Faems等(2012)另辟蹊径，从纵向和横向两个方面研究了资源异质性问题，并且认为核心企业与大学或者研究机构等上游伙伴结盟可创造基础研究或实验等的探索性创新机会，与客户等下游伙伴结盟可创造有利于现有产品升级等的开发性创新机会，而横向与竞争对手结盟则有利于创造共享产业专有知识或者共建产业标准的机会，因而都有助于提升绩效。总之，上述不同学者用不同的变量(如资源多样性或企业多样性)来度量资源异质性，但都强调资源异质性越大，其影响效应就越大。也有学者用成员多样性来衡量资源多样性。比如，Faems等(2012)就用客户、供应商、竞争对手等不同类型的成员来度量资源多样性，结果发现成员多样性与绩效正相关，而且成员特征甚至比数量更加重要。Lavie和Miller(2008)曾用成员国际化程度和美国软件行业1990-2001年的数据考察了成员多样性与绩效之间的关系，结果发现成员国际化程度与财务绩效呈S形关系，即当成员国际化水平较低时，成员比较相似，绩效呈下降趋势；当成员国际化程度处于中等水平时，核心企业的吸收能力和联盟组合管理能力能促进适度差异化的国际伙伴间的资源交易，从而推动绩效上升；当成员国际化处于高水平时，核心企业缺乏联盟组合管理能力，难以协调高度差异化的国际伙伴，因而绩效呈现下降趋势。值得一提的是，Jiang等(2010)也曾研究发现成员多样性与绩效呈倒U形关系。究其原因，在初始阶段，联盟组合的资源多样性越高，核心企业可动员的资源就越丰富，因而可以开发利用更多的机会来创造价值，进而提升绩效；但是，成员多样性的提高会提升复杂性和冲突可能性，从而增加协调和管理成本，发展到一定程度就会对绩效产生负面效应。
(二)联盟层面的特征及其效应研究
联盟层面(线)的结构特征包括关系强度和关系类型等(参见表2)。首先是关系强度。关系强度是单个联盟层面的分析变量，但它也可以度量联盟组合的关系特征。关系越强，联盟组合绩效越高，因为强关系有助于创造关系租，还可以促进伙伴之间的沟通、信任、冲突解决等(Capaldo，2007; Gulati,2007; Lavie,2009)。Faems等(2010)进一步从社会网络理论的视角研究了弱关系与强关系之间的差异①，结果发现强关系有助于伙伴间交换创新资源。不过，Tiwana(2008)研究指出，强关系是一把“双刃剑”，一方面能带来前述好处；另一方面也会产生负面影响，如减少合约数量、降低柔性和市场响应能力、催生同质化的封闭网络等。其次是关系类型。现有文献常用“直接”和“间接”来区分关系②。Mouri等(2012)采用IPO企业的时间序列数据来检验IPO企业联盟组合关系类型与股东回报的关系，结果发现不同关系类型的联盟组合向资本市场发送了不同的信号，对股东回报产生不同的影响。也就是说，资本市场似乎会奖励那些拥有不同类型联盟或者不同职能联盟的联盟组合。更进一步地，Hoffmann(2007)认为直接关系或间接关系既可以产生协同，又可能导致冲突。Wassmer和Dussauge(2012)也发现了与之相类似的结论，认为拥有少量直接关系和大量间接关系的联盟组合，可能比拥有大量直接关系和少量间接关系的联盟组合更加有效，原因在于前者不必为维系大量直接关系承担高额成本。此外，Lazzarini(2007)把以直接关系为主导的联盟组合称为“外显联盟组合”，而把以间接关系为主导的联盟组合称为“内隐联盟组合”，并且检验了航空业联盟组合的不同关系类型对运营绩效的影响，结果发现：外显联盟组合大量整合不同航空公司的群体运力，从而使成员收益最大化，而内隐联盟组合因减少管理成本才能提升运营绩效。
(三)网络层面的特征及其效应研究
现有研究主要从网络规模和结构的角度来考察网络层面(面)的联盟组合特征(参见表2)。联盟组合的规模是否对绩效产生影响，是现有研究讨论较多的一个问题，并且得出了完全不同的两种结论。一方面，Hoffmann(2007)研究得出了规模越大越好的结论：与越多的企业建立关系，越有可能实现规模经济和范围经济；另一方面，Gulati(2007)则研究得出了完全不同的结论：联盟组合并非规模越大越好，规模只是一个必要而非充分条件，必须与其他因素(如联盟宽度③、效率、伙伴素质等)结合在一起才能发挥作用。也就是说，小规模联盟组合只要宽度大、效率高或者伙伴素质好，就能比大规模联盟组合发生较低的成本，获取较好的绩效。更进一步地，Faems等(2012)研究发现联盟组合规模与核心企业开发新产品的能力呈倒U形关系，原因在于当联盟组合规模足够大时，每个联盟对联盟组合绩效的贡献就会减少，核心企业处理不同联盟之间知识流动的能力是有限的，而且其监控伙伴和协调联盟的能力随着联盟的增加而下降。网络结构是联盟组合这种网络最重要的特征，常用网络密度、网络多样性等来表示(Fjeldstad等，2012)。比如，Goerzen(2007)用结构洞来表示网络密度，认为联盟组合有助于核心企业占据结构洞位置，从而增加社会资本并创造价值。再如，Jiang等(2010)用治理结构多样性反映网络结构特征，并研究发现联盟组合的治理结构多样性与其绩效负相关。此外，Hoffmann(2007)和Dittrich等(2007)也先后研究发现联盟组合结构并不是一成不变的，因此主张既要关注网络结构变化的动因，又要重视网络结构变化的结果，并且认为核心企业通过联盟组合所获取的网络资源的数量和质量、获取网络资源的效率以及核心企业在联盟组合中地位的稳定性都会影响联盟组合结构的变化。
五、联盟组合管理能力研究
现有研究主要探讨如何培育联盟组合管理能力来管理联盟组合。单联盟管理主要依靠联盟能力(alliance capability)，它是指企业识别伙伴、建立联盟、动态管理联盟以及解散和重建联盟的能力。与之相对应，Heimeriks等(2007)提出了联盟组合管理能力(alliance portfolio management capability)的概念，认为联盟组合管理能力包括制定联盟组合策略、建立联盟组合管理体系、协调和监控联盟组合的能力。与单联盟相比，联盟组合的职能活动范围大大扩大，由原来只从事单联盟职能活动拓展到价值链职能活动，具体包括研发、制造、营销等活动。因此，在联盟组合背景下，核心企业有必要培育相应的联盟组合管理能力。Heimeriks等(2009)采用192家企业3400个联盟的数据进行了有关联盟组合管理能力的实证研究，结果发现核心企业通常通过以下四种方式来构建自身的联盟组合管理能力：一是设立专门的职能部门或配备专职人员，如设立联盟组合职能管理部门并设立联盟经理岗位；二是开展工具性实践活动，所谓的“工具性实践”就是建立成员间的内部网络、对最佳实践进行制度化；三是培训，即通过内部和外部培训来培育专职人员的联盟组合管理能力；四是求助于第三方，即聘请专家或其他第三方来协助解决与联盟组合相关的问题。Sarkar等(2009)在分析了235家企业的联盟数据以后认为，联盟组合管理能力具体由联盟机会识别、联盟治理、联盟协调三种能力构成，并且实证发现这三种能力都对联盟组合绩效产生正向影响。Lavie和Singh(2011)对Unisy进行了案例研究，并把联盟组合管理能力演绎成响应外部环境、突破路径依赖、促进协同演化、重组联盟组合等四种能力。
也有学者从学习能力的视角来考察联盟组合管理能力。比如，Heimeriks等(2007)以及Kale和Singh(2007)研究发现联盟组合管理能力与绩效的关系受到联盟学习能力的调节影响。Wassmer(2010)研究认为，核心企业的联盟经验、联盟学习、联盟技能等因素有助于提升其联盟组合管理能力。Yamakawa等(2011)认为，联盟组合背景下的联盟学习可分为探索性学习和利用性学习，前者侧重于发现新的知识资源，后者则侧重于利用既有的知识资源。Vasudeva和Anand(2011)从吸收能力的角度考察了联盟组合的学习能力，认为联盟组合的关系强度等特征会影响核心企业的吸收能力，进而影响知识转移和联盟学习，因此，要想提升联盟组合的学习能力，就应当着力提升核心企业的吸收能力。
此外，另有学者从联盟冲突关系管理的视角考察了联盟组合管理能力问题。比如，Wassmer(2010)研究发现，联盟组合成员间的相互依存关系具有所谓的“组合效应”(portfolio effect)，也就是说，既有促进知识转移、规模和范围经济，提升联盟组合管理能力的协同效应，又有导致成员间资源冗余和竞争力重叠等的冲突效应。因此，核心企业必须学会巧妙利用组合效应，即在充分发挥联盟组合协同效应的同时必须注意抑制其冲突效应。Wassmer(2010)还研究指出，核心企业应该从建立收益分配和冲突解决机制两个方面来培育自身管理联盟组合冲突的能力。首先，正如Lavie(2007)所指出的那样，联盟组合的共同收益分配和成员的私有收益分配是不对称的，因而会影响成员是否持续合作的意愿，进而导致冲突并影响联盟组合的稳定性。因此，对于核心企业来说，在收益分配方面存在这样一个悖论：一方面，与实力强大的伙伴结盟合作，可以创造更多的价值；但另一方面，实力强大的伙伴会凭借自己的议价能力要求分享更多的收益，从而减少核心企业所能分享的收益，进而降低其绩效。更进一步地，Mouri等(2012)认为联盟组合是半正式的组织形式，议价能力不但在联盟组合成立之初，而且在联盟组合的整个生命周期里都起着重要的作用。因此，与议价能力强的伙伴结成的联盟和联盟组合，会增加核心企业的投入，而降低其分享关系租的可能性，因而有可能负向影响其绩效。其次，联盟组合伙伴间往往存在产业内多边竞合关系，也就是既有合作又有竞争(Lavie，2007)。Faems等(2012)研究发现多边竞合关系会导致核心企业与过多的伙伴结盟或者缔结过多的联盟，从而引发冲突，进而降低效率。因此，设计合理的冲突解决机制对于联盟组合解决冲突具有极其重要的意义。
综上所述，核心企业要想管理好联盟组合，就必须培育自己的联盟组合管理能力。根据现有相关研究，联盟组合能力具体由机会识别、结盟、动态管理、重组和解散、学习、吸收、议价、收益分配、冲突解决等方面的能力构成。
六、联盟组合绩效评估研究
从联盟组合研究现状来看，联盟组合绩效评估研究最为薄弱，相关文献为数甚少，大致从绩效对象、指标和评估方法三个方面来探讨联盟组合绩效评估问题。
首先，绩效评估对象。Hoffmann(2007)认为联盟组合绩效评估应当是系统和持续的，且应从单联盟、业务、企业三个不同层面来进行。单联盟绩效是指联盟组合中某个联盟关系的绩效，业务绩效的评估指标是联盟组合对核心企业某项业务绩效的财务和战略贡献，而企业绩效的评估指标包括联盟能力、重要伙伴的声誉资本和信任水平、跨产业网络的定位等。Wassmer(2010)认为联盟层面的绩效评估应该采取非结构化方法，而企业层面的绩效评估则应该采用跨联盟比较方法。
其次，绩效评估指标。Bamford和Ernst(2002)建议采用平衡记分卡来评估和比较战略、运营、财务等方面的联盟组合绩效；McGill和Santoro(2009)基于社会网络理论建议用创新产出、新产品开发、市值和利润率等直接指标或者伙伴的地位、创新性、重要性等间接指标来评估联盟组合绩效；Heimeriks(2010)建议用初始目标实现程度、联盟满意度、股票市场对联盟公告的反应等指标来评估联盟组合绩效。Wassmer(2010)认为，联盟组合绩效难以评估，是因为缺乏衡量单个联盟的精确绩效指标、联盟组合层面的认知性绩效指标以及联盟组合是否支持企业战略的指标。
最后，绩效评估方法。Parise和Casher(2003)建议采用“影响路径图”来评估联盟组合绩效，他们俩绘制的影响路径图包括“战略重要性记分卡”(strategic importance scorecard)和“成员影响记分卡”(partner impact scorecard)，能够比较全面地反映不同成员间的互动和影响。Faems等(2012)发明了联盟数据库等联盟评估工具，并且强调联盟组合的绩效评估应该定制化，也就是根据联盟组合的结构特征来选择评估工具。具体而言，对上游伙伴(如大学或者研究机构)联盟的绩效评估应不同于下游伙伴(如客户、分销商)联盟的绩效评估。
七、结语及未来研究展望
联盟组合本质上是核心企业通过重塑组织间关系来构建旨在优化资源配置和价值整合方式的关系网络。现有文献试图打开联盟组合关系这只“黑箱”，探讨其成因、结构特征与影响效应、管理能力和绩效评估等问题。本文把联盟组合解构成点、线、面三个不同层面，并分别从点、线、面三个层面梳理了联盟组合成因、结构特征与影响效应、管理能力、绩效评估等方面的研究文献，归纳和阐述了这些方面研究的重要观点和结论。但是，有关这些议题的研究方兴未艾，不同的学者基于不同的理论视角做出了不同的解释，研究内容仍比较分散，研究的广度和深度还远远不够。
(一)现有研究主要存在的不足
第一，研究内容。在联盟组合成因研究方面，现有文献提及的联盟组合成因较为零散和缺乏体系，也没有探讨各成因间可能存在的相互关系，更没有深入分析这些成因对联盟组合的作用方向和作用机理。同时，现有研究基本上沿用解释单联盟或者联盟网络的理论，如企业资源、组织学习、社会网络等理论，来解释联盟组合的成因，不同的学者依据不同的理论开展研究，并得出了不同的结论。可见，现有联盟组合研究缺乏内在一致的基础理论。在联盟组合效应研究方面，现有文献大多注意到了联盟组合的收益效应，但较少关注联盟组合成本和风险问题；在联盟组合效应的影响因素方面，现有文献较多考察点上因素对联盟组合效应的影响，较少考虑面上因素的影响，更少同时考虑点上因素和面上因素的影响，几乎完全没有整合考虑点上因素、线上因素和面上因素的综合影响。在联盟组合管理能力方面，现有文献大多集中于单联盟层面的联盟能力研究，仅有少数文献着手从联盟组合层面来探讨联盟组合管理能力问题。同时，联盟组合管理能力的提出缺乏相应的理论依据，没有探讨管理能力与成因和特征变量之间的相互关系，也没有研究如何培育联盟组合管理能力的问题，更没有讨论如何协调和解决联盟组合内部冲突的问题。在绩效评估方面，现有文献没有清楚地界定绩效评估对象，也没有详细区分不同的绩效，如联盟组合绩效、核心企业绩效、非核心企业绩效等。同时，评估指标大多是概念性的，只是沿用单联盟绩效评估指标，从而严重影响了现有联盟组合绩效评估框架和工具的适用性。
第二，研究结论。有些点、线、面上的特征变量与联盟组合绩效的关系没有得到清晰的界定，有些研究甚至得出了不同甚至相悖的结论。具体而言，Gulati(2007)、Lavie(2009)、Faems等(2010)都认为关系强度与绩效正相关，而Tiwana(2008)则认为两者负相关；Hoffmann(2007)认为联盟组合规模与绩效正相关，但Gulati(2007)却认为联盟组合规模并非越大越好，Faems等(2012)则发现两者成倒U形关系；Hoffmann(2007)认为联盟组合应该采取紧密型控制方式，而Mouri等(2012)则认为应采取松散型管理方式；等等。现有研究没有分析得出不同甚至相悖结论的原因，也没有开展对策研究。
第三，研究对象和方法。现有研究没有明确细分研究对象的行业、规模、国别等，研究对象和范围分布有待进一步拓宽。同时，研究方法较为单一，如现有研究大多采用多元回归分析方法来实证检验不同变量之间的关系，而没有采用适合大样本的实证研究方法，更没有采用实地调研和案例研究等方法。
(二)未来研究展望
第一，联盟组合成因。未来研究首先应该更加全面地分析联盟组合的成因，既要考察企业层面追逐资源或者企业经理人或高管团队逐利的行为，又要考虑企业的经营环境和战略对联盟组合生成的影响，同时还有必要探讨业务层面的联盟组合成因；其次应该奠定更具普适性和内在一致性的理论基础，尤其要借助交易成本理论和社会网络理论，针对联盟组合的差异化特征做出更加系统的成因解释。
第二，联盟组合特征及其影响效应。首先，未来研究应该从不同层面考察联盟组合的不同特征，深入剖析不同特征对联盟组合价值创造和绩效的影响和作用机理。企业层面的分析可探寻多维度变量来度量行业、竞争关系、联盟成员声誉等因素。联盟层面的特征分析应该考察联盟组合治理机制、寿命、联盟组合范围等因素。未来研究应当把不同的联盟关系置于联盟组合的整体框架下来考虑，理清多主体之间的博弈关系。网络层面的特征分析不能简单地满足于用联盟数量来度量联盟组合的规模(一个有五家企业结成的三个联盟的联盟组合，不同于一个有三个伙伴结成的五个联盟的联盟组合)，因此在度量规模时应当考察联盟数量和伙伴数量两个维度，如多个伙伴结成的几个联盟的组合，与几个伙伴结成的多个联盟的组合。其次，未来研究还应考虑不同联盟组合结构的成本与收益问题，尤其是成本或风险分析。更重要的是，还应该考察不同的结构特征对联盟组合绩效的影响及作用机理，并且开展大样本实证研究以取得更具普遍意义的结论。最后，正如Wassmer(2010)所指出的那样，未来研究还应该采用时间序列数据来探讨联盟组合结构如何动态变化以及哪些因素会导致联盟组合结构动态变化。
第三，联盟组合管理能力。未来首先应该着力探讨联盟组合管理能力的构成、影响因素、培育机制等问题，也就是说既要关注联盟组合管理能力的构成要素及其分别对联盟组合管理的作用，又要探讨如何培育联盟组合管理能力以及如何提升管理能力构成要素的影响作用等问题；其次应当进一步研究联盟组合协同和冲突效应的作用机理及其度量问题；最后可结合联盟组合的结构特征、联盟组合管理能力等变量提出相应的管理工具和方法。
第四，联盟组合绩效评估。未来应该清晰界定联盟组合绩效构念及其构成维度，开发合适的评估方法和测量指标体系，既要注重单个联盟和联盟组合绩效的评估，又要关注结果和过程绩效评估，而且还应该做到直接指标与间接指标、主观指标与客观指标并重。
注释：
①弱联盟关系是仅有少量互动和资源投入的联盟，而强联盟关系指互动频繁、有大量资源投入的联盟。
②如图1所示，假定企业a分别与企业e和企业f建立联盟关系，则a与e、a与f都是直接关系，a占据了e与f间的一个结构洞。假定a与e建立联盟关系，e与另一企业j(图1未画出)建立联盟关系，则a与j之间只有间接关系。
③联盟宽度(breadth)是指核心企业与伙伴联系的范围(Gulati，1999)。学者们从不同的角度来确定联盟的范围，包括职能范围(如联盟是否介入市场营销、研发等)、价值链范围(如横向和纵向范围)、学习范围(如探索性和开发性)、能力贡献范围(如联盟贡献了相似还是差异化的能力)、知识管理范围(如知识获取和知识创造)。