格兰仕：演绎一种现象，本文主要内容关键词为：格兰仕论文,现象论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
微波炉行业无疑是九十年代中国成长最快的家电产品行业之一，其巨大的市场潜力吸引着国内外众多家电巨头。海尔、澳柯玛、小天鹅、荣事达已宣布进军微波炉领域，美国惠而浦，韩国LG、三星，日立松下、日本等早已抢滩中国市场。
而不管东风还是西风，稳坐老大宝座的格兰仕仍是无人可撼动的巨无霸。
格兰仕公司前身是一家生产羽绒制品的厂家，1993年开始投产微波炉， 在短短四五年的时间内便成为中国微波炉行业的龙头企业。 从1993年的试产一万台到1998年的近450万台，再到1999年产销规模600万台，格兰仕的企业规模不断壮大。目前正在筹建1200万台的微波炉生产基地，即将成为全球最大的微波炉生产企业。格兰仕已连续数年蝉联全国微波炉市场销售量及占有率第一，市场份额节节上升，1998年市场占有率最高时达到73.5%，刷新了行业纪录。经国家权威机构评估，格兰仕的无形资产高达38.1亿元。格兰仕在行业中绝对领先的地位使其逐渐垄断了整个，格兰仕惊人的发展轨迹被经济学家称之为“格兰仕现象”。
成功的战略转移
1993年以前，格兰仕是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业，在当时国内羽绒制品市场还比较好的时候，厂长梁庆德毅然决定寻找新的突破口。当时，格兰仕所在地广东顺德及周围地区已是中国最大的家电基地。如当时最大的冰箱厂（容声）、空调厂（华宝）、电扇厂（美的）、电饭锅厂（爱德）、热水器厂（万家乐）等，这些企业产品都是当时的热销产品。然而梁先生经过考察，毅然决定选择相对不被人重视的微波炉作为其主攻方向，并且将从事羽绒生产十几年的积累全部投入微波炉项目。就当时的情况来说，这的确要冒相当大的风险，松下、夏普、三菱、 日立等都在国内建立了微波炉合资企业， 每家生产能力都达到100万台，国内也有不少企业上了微波炉项目。但在1992年， 国内的市场容量还不到100万台。
格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。1993年试产一万台；1994年集中生产市场上畅销的几个型号的产品，以降低成本，产销量达10万台；1995年达到22万台，市场占有率达25%，成为市场的领导者。
1992年到1995年，格兰仕在我国宏观经济处于相对高涨的时期顺利地进行了战略调整，彻底改变了自己的经营领域和战略方向，的确难能可贵。因为，正是这一时期，许多企业进行了大规模的多元化经营，在经济处于热潮、新兴行业的进入障碍较低而收益又非常迅速的情况下，要抵挡住多元化经营的诱惑，对每一个企业家来说都是一个巨大的挑战。格兰仕这时不仅没有走向多元化，而且全面收缩，将企业的资源全部集中于微波炉的开发、生产和销售，为1996年之后企业实现成本领先战略打好了坚实的基础。
出色的价格策略
格兰仕的刚性价格战略一直是财经类煤体关注的热点，毫无疑问，格兰仕的价格战打得比一般企业出色，规模每上一个台阶，就大幅下调价格。
格兰仕降价的特点之一是消灭散兵游勇的目标十分明确。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80 万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润。而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏损一台，除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利。但同样的技术来源又连年亏损的对手又不可能搞出差异来。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到200万台的企业成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43%的业绩，堪称把微观经济学、 管理会计学中的量本利分析与营销学结合的典范。难怪连海尔的张瑞敏都直呼：“预想不到。”
格兰仕降价的特点之二是狠，价格不低则已，要低就比别人低30%以上。营销学鼻祖菲利浦·科特勒在其营销宝典《营销管理》中谈到价格策略时，第一句话便是：“没有降价二分钱不能抵消的品牌忠诚”。再说，中国市场上比格兰仕更优秀的微波炉品牌少之又少，消费者也没有别的品牌可忠诚的。格兰仕的绝对低价不仅令消费者趋之若鹜，同时又对竞争对手有足够的威慑力。竞争对手如果敢降价，他会降得比你更狠。基辛格有句名言：“看似真的假威慑比看似假的真威慑更有效”，更何况格兰仕是“看似真的真威慑”。
格兰仕发动价格战于国于民都十分有利。于国格兰仕把微波炉行业的利润率降低到很低点，提高了行业的进入门槛，使许多想进入该行业的资本失去了兴趣，不战而屈人之兵，避免了重复建设和大量社会资源的浪费；于民格兰仕使微波炉平均价格从3000元降到600多元， 最便宜的仅为380多元， 连一个刚工作的年轻人都能轻松地买一台微波炉来享受享受，使微波炉以几何级的速度进入千家万户，让中国老百姓提早享受这一现代文明成果，大大降低了烹饪繁琐程度，提高了生活质量。
坚持一种战略不轻易发生游离
被列为现代企业战略大师的哈佛商学院教授迈克尔·波特在广泛研究不同企业成败经验的基础上，总结出三种通用战略：一是成本领先；二是差别化；三是集中于一点。这三种战略看起来如此简单、如此通俗，然而要领会这些看似简单的战略的精髓并付诸实践却并非易事。格兰仕一直努力寻求规模经济以获得成本领先，1996年开始，格兰仕一方面迅速扩大自己的生产能力；另一方面又在获得规模经济的基础上，通过降价和立体促销来扩大市场容量，提高市场占有率，从而在短期内使自己的实力获得迅猛的增长。
一般来说，行业的领导企业会在产业成熟期采取成本领先战略，在产业成长的初期，很少有企业采取这种策略。但格兰仕看到了中国家电市场竞争的残酷性，由于体制的原因，任何看好的产品，许多企业往往不问青红皂白一哄而上，结果是产能过剩，大家在低层次上进行竞争，彩电、冰箱、洗衣机、空调都是如此。在这些行业中有些企业在九十年代初完全处于领先地位，但由于没有及时地进行战略集中，致使许多企业最终赶了上来，反而使自己处于相对被动地位。有鉴于此，格兰仕毅然决定大规模的降价和立体促销活动，迫使许多企业退出该领域的竞争，使另一些企业望而却步。
成本领先战略并不是单纯地依赖规模经济，而是要综合利用规模经济，整合经济和管理上的高效率。在获得规模经济的过程中，除了降低产品成本之外，更重要的是开发新产品，因为没有新产品上市，降价往往使消费者产生待购或怀疑心理，或者在消费者心目中形成低档定价的误区。由此可见，成本领先并不容易，成本领先战略也不是简单的薄利多销。尤其是在当今技术变化快、消费者消费趋向变化快的情况下，不掌握和利用最先进的技术，就很难在市场上真正实现成本领先。格兰仕深谙此道。它有全国惟一的微波炉技术开发中心，在美国有研究中心，专有和专利技术有23项，并且经国家权威质量监督部门多次抽检，格兰仕微波炉次次合格。可见了，由于技术品质卓越，从长远的角度看格兰仕竞争优势是有保障的。
希望格兰仕走差异化战略的人士不少，给人感觉好像差异化战略是高层次，价格战与成本领先战略是低层次的。其实差异化与成本领先战略本身是无所谓优劣的，关键要看企业适合哪种战略路线和对这一战略能否持之以恒地坚持。如果格兰仕一开始就采取差异化战略，很有可能失去成为行业老大的机会。格兰仕不仅选对战略，而且始终未曾偏离这一战略，多年来几乎不做电视广告，以确保总成本领先并让利于消费者，终于获得了消费者的至诚回报。
格兰仕依靠成本领先战略，不仅在国内市场上战胜了众多国际品牌，改变了微波炉市场的游戏规则，而且也使自己在国际市场上站稳了脚跟，成为世界上最大的微波炉生产厂家之一。