组织顾客参与的双刃剑效应与治理机制研究&基于服务领先逻辑和交易成本理论的实证分析_交易成本理论论文

组织顾客参与的双刃剑效果及治理机制研究——基于服务主导逻辑和交易成本理论的实证分析，本文主要内容关键词为：双刃剑论文,实证论文,主导论文,交易成本论文,逻辑论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

       一、引言

       在竞争日益激烈和全球化程度越来越高的今天，没有一家企业可以仅仅依靠自己的力量在市场上立于不败之地，在新产品开发中邀请顾客参与进来已经成为越来越多企业的通行做法。例如，用友软件公司在产品研发和测试中就广泛邀请顾客参与进来，提供建议和反馈，进而不断完善和改进其产品。现有研究已经表明，顾客参与有利于供应商维持同顾客的长期关系(Athaide和Zhang，2011)、提高产品的创新性和在市场上成功的可能性(Gustafsson等，2012)、提升企业的财务绩效和产品创新绩效(Fang等，2008；Ordanini和Parasuraman，2011；汪涛等，2011)等。正如服务主导逻辑所强调的，顾客参与总是有利的，企业应让顾客参与进来共同创造价值(Vargo和Lusch，2004；Akaka等，2013)。

       然而，顾客参与在带来收益的同时，也可能产生成本，但现有研究对顾客参与收益和成本的认识并不全面(Fang等，2015)。实际上，顾客参与在为企业带来优势的同时，也可能带来不确定性和机会主义行为，而这些是交易成本理论的核心概念(Williamson，1981)。具体来说，顾客和供应商来自于不同的企业，顾客在参与新产品开发的时候，其行为往往难以预测和评估，存在大量的不确定性。同时，组织顾客也会表现出一定的逐利行为，可能会利用参与过程所获得的信息最大化自己的利益，从而导致在产品交付时与供应商产生利益冲突。例如，约翰逊控制器公司曾邀请其顾客日本丰田公司深入地参与其产品开发，然而，丰田公司虽然为产品开发提供了新的设计思路，但是也利用自己获取的信息在后期交易中压低产品价格，结果导致了双方的冲突(Villena等，2011)。因此，与外部顾客共创价值固然重要，但供应商有必要在利益与成本之间做出权衡并对整个过程进行有效的管理。

       基于此，本文旨在解决以下两个关键问题：(1)在新产品开发中顾客参与总是有利的吗？(2)如果存在不利的方面，那么供应商应该如何管理组织顾客的参与？本文主要的贡献表现在以下几个方面：首先，本文探讨了组织顾客参与的双刃剑作用，从而丰富了组织顾客参与相关研究。虽然有研究指出了个体顾客参与的双刃剑作用(Chan等，2010；范秀成和杜琰琰，2012)，但对于组织顾客的参与，多数研究关注的是其积极作用(Fang等，2008；Carbonell等，2009)，而其负面影响并没有得到应有的关注。实际上，组织顾客除了参与价值创造，还会参与价值攫取。顾客企业会利用参与过程获取的信息最大化自己的价值，如压低产品价格、要求供应商改进产品质量等，这可能引起顾客和供应商的多种利益冲突(Bogers等，2010)。

       其次，本文从企业可以操控的治理机制视角出发，探讨了如何通过正式控制和关系灵活性来管理顾客参与，这是对已有顾客参与边界研究的丰富和补充。新产品开发中的顾客参与为企业提供了丰富的外部资源，也带来了复杂性，有关如何管理顾客参与的研究还很缺乏(Coviello和Joseph，2012)。已有的顾客参与研究的情境变量大多是企业间已有的关系或者是环境变量，而这些因素对于企业来说都难以操控，如Fang(2008)和Koufteros等(2005)指出，顾客的网络关系、流程复杂性、依赖性以及外部环境的模糊性和不确定性会影响顾客参与对新产品开发绩效的作用。

       最后，本文引入交易成本理论来探讨顾客参与的消极影响，这是对交易成本理论应用的拓展和深化。交易成本理论强调企业总是以最低化自己的交易成本为目标，在“购买”和“自己制造”之间进行选择(Walker和Weber，1984)。然而，随着企业间边界的日益模糊，不少企业之间的关系处于松散的合同关系与紧密的战略伙伴关系之间的某个位置(Kohli和Grover，2008)。鉴于此，本文延伸了交易成本的边界，既强调顾客购买，又强调让顾客参与进来，即选择了在“制造中购买”。对于顾客企业来说，一方面，这种“制造中购买”的成本远低于自己制造的成本，另一方面，通过这种“制造中购买”所获得产品的质量往往也高于从市场上购买的产品的质量。而对于供应商来说，让顾客参与进来虽然有利于维护与顾客的长远关系，但须投入专门的人力与物力资源。这种投资是针对这些顾客的专有投资，当顾客终止交易时，供应商将面临高额费用(Williamson，2010)。此时，顾客有更多的话语权，更有可能在后期交易中谋求自身利益的最大化(Fang等，2015)。

       二、理论背景

       (一)组织顾客参与

       在一些高科技行业，标准化的产品已经难以满足顾客的特殊需求，越来越多的供应商企业在新产品开发中邀请顾客参与进来。顾客的角色正在从被动向主动转变，他们在价值创造中的地位越来越重要(Prahalad和Ramaswamy，2000)。顾客拥有需求知识，供应商拥有专业技能或科技知识，他们需要结合起来才能更有效地创造价值。例如，一些生物科技企业总是邀请下游制药顾客企业共同开发新的药品(Fang等，2015)。

       顾客参与是指在新产品或新项目开发中，顾客在多大程度上涉入，与供应商企业进行信息交换(Fang，2008；Chan等，2010)。概括而言，已有的组织层面顾客参与研究主要集中在以下两个方面，即顾客参与中知识的转移和顾客与供应商企业间关系的建立。首先，组织顾客的参与可以为供应商企业提供更丰富的市场知识和需求知识，进而提高新产品绩效(Fang，2008；Carbonell等，2009)。这些知识既包括顾客可以明确陈述的显性知识，也包括其难以表达的隐性知识。特别是在复杂产品的开发中，有些需求顾客可能难以表述出来，基于他们的参与？供应商可以通过观察和沟通便利地获取相关知识(Bonner，2010)。另外，组织顾客的参与也会强化顾客与供应商企业间的关系。顾客和供应商共同设计产品、开发产品并共同解决问题，他们之间便有更多的沟通机会，这有助于双方彼此加深了解，建立信任和长期合作关系(Bonner，2010)。而且，已有的大量有关组织顾客参与的研究都从知识和关系方面突出了顾客参与的正面影响(Fang等，2008；Athaide和Klink，2009)。然而，一些企业的最新实践却表明，顾客参与有时也会使供应商处于两难境地。因此，深入剖析顾客参与的不利影响并探讨如何加以应对，就显得十分重要。

       (二)服务主导逻辑

       服务主导逻辑认为顾客是主动的操作性资源(operant resource)，顾客总是有知识和意愿与供应商共同创造价值的(Vargo和Lusch，2004)。主动的操作性资源是无形的、不可复制的，是企业核心竞争力的一部分(Vargo和Lusch，2004；Lusch和Nambisan，2015)。顾客在价值创造中的积极参与将彻底改变全球市场的竞争动态(Prahalad和Ramaswamy，2000)。供应商邀请顾客参与价值创造，可以提升同他们的关系质量与长期合作意向(Athaide和Klink，2009)。其中，长期合作意向是指合作双方对长期交易与合作的期望和意愿(Ganesan，1994)，是双方基于较好的情感而产生的，是从情感角度对双方关系的考虑(Gustafsson等，2005)。然而，顾客参与并不总是有利的(范秀成和杜琰琰，2012)，顾客企业和供应商企业有不同的文化、组织架构和领导风格，各种冲突不可避免，这是服务主导逻辑所忽略的。

       (三)交易成本理论

       根据交易成本理论，组织顾客通常较为理性，他们总是自利的，他们会努力最大化自己的利益(Williamson，2010)。在顾客参与到新产品开发的过程中，他们不仅分享信息，而且总是可以有效了解和获取与产品相关的各种信息；同时，顾客的参与也会使得权力从拥有专业知识的供应商方面转移至顾客方面(Chan等，2010)。顾客会利用自己在产品开发中的优势地位和获取的信息最大化自己的利益。顾客参与新产品开发与后期顾客和供应商的交易行为并非隔离的，特别是在后期交易中，顾客会表现出各种自利行为，如对产品质量提出更高的要求，最大限度地压低价格等，这将导致顾客与供应商的各种冲突。交易冲突是指顾客和供应商在交易中对交易内容(如产品价格、质量等)的看法不一致(Samaha等，2011)，这里主要指由顾客的算计行为导致的交易冲突(Gustafsson等，2005)。

       本文从企业可操控的角度引入正式的控制和非正式的关系治理机制，并探讨了如何利用这两种机制对顾客参与进行管理。正式控制是指双方通过书面协议的方式来沟通和合作(Li等，2010b)。它是基于交易成本理论的两大假设即有限理性和机会主义而提出来的(Yang等，2011)。这是一种事前书面形式的控制，它可以帮助企业处理由信息不对称性引起的各种自利行为(Williamson，1981)。然而，企业的理性总是有限的，难以将可能发生的各种不确定性都纳入正式的合同，这就需要在后期根据情况灵活地处理双方的关系。这就是本研究所提到的非正式的关系治理，即关系灵活性，是指双方在应对外部环境的变化时灵活地处理双方的关系(Heide，1994)。关系灵活性是一种事后的关系调控，它有利于双方在特殊情况下缓解矛盾，增进相互之间的关系(Heide，1994)。

       三、概念模型和研究假设

       本文基于服务主导逻辑和交易成本理论探讨了新产品开发中顾客参与的双面影响，概念模型如图1所示。顾客参与不仅能增强顾客和供应商的长期合作意向，而且可能导致交易冲突，进而影响企业产品的创新绩效。企业间正式和非正式的合作治理机制(即正式控制和关系灵活性)能够调节顾客参与和长期合作意向以及交易冲突之间的关系。本文基于174份来自高新技术企业产品经理和战略经理的配对问卷对概念模型进行了检验。另外，我们经过调研发现，由于精力有限，企业主要邀请关键顾客参与产品开发，因此本研究中的顾客参与主要是指关键顾客的参与。

      

       注：p表示数据来自产品经理，s表示数据来自战略经理。

       图1 概念模型

       (一)顾客参与的双刃剑效果

       供应商拥有专业的技术知识，顾客拥有需求知识和市场知识，他们通常需要通过互相交流信息来促进双方共同价值的创造(Fang等，2008)。特别是在复杂的个性化产品的提供中，标准化的产品难以满足关键顾客特有的需求，顾客需要深入地介入产品开发来提供他们的需求信息。与顾客的深入沟通和互动能促进双方战略关系的建立(Fang等，2015)。另外，对于一些复杂的产品而言，顾客并非总是可以明确表达自己的需求，这使得一些隐性知识难以被传达(Von Hippel，1994)。供应商如果能在新产品开发中让顾客参与进来，聆听顾客的声音，就可以在互动中学习和了解顾客，也就是“干中学”，这会使得开发出来的产品能够更好地满足顾客和市场的需求(王永贵等，2011；Bharadwaj等，2012)。让顾客参与进来，供应商和顾客可以充分共享双方的信息，进行有效的沟通和互动，促进双方情感的建立，这有利于企业间关系的维护(Athaide和Klink，2009)。由此，我们提出如下假设：

       H1a：顾客参与能够提升长期合作意向。

       顾客参与引起的交易冲突主要从两个方面来探讨，即参与中顾客行为的不确定性和双方共同适应中目标的不一致性。在新产品开发中，顾客参与使得企业间的权力向顾客企业转移(Chan等，2010)。在合作过程中，相对处于优势地位的顾客有一种特权感，觉得自己更重要(Cramton，2001)。他们的要求和期望会变高，这会使得供应商难以预测他们的行为，也就是说在价值共同创造的过程中产生了行为的不确定性(Prahalad和Ramaswamy，2000)。顾客将不仅参与价值的创造，而且参与价值的攫取。顾客的特权感使得顾客在价值攫取中要求更多，这将引起后期交易中顾客与供应商的利益冲突。如福特汽车公司曾作为顾客参与供应商的产品开发，并在后期利用自己的优势地位最大限度地压低产品价格来谋取利益(Prahalad和Ramaswamy，2000)。

       此外，顾客和供应商毕竟来自不同的企业，他们有各自不同的语言、文化、组织结构和领导体系，从而使得他们有不同的目标(De Brentani和Ragot，1996)。组织顾客总是自利的，他们不惜牺牲他人利益而最大化自己的利益，这将造成顾客和供应商目标上的冲突(Goes和Park，1997)。也就是说，顾客在参与过程中会获取一些对自己有利的信息，在后期的交易中，他们可能利用这些信息谋取最优的市场价格、产品质量和产品担保政策等，进而造成交易冲突。由此，我们提出如下假设：

       H1b：顾客参与会引起交易冲突。

       (二)合作治理机制

       顾客参与可以加强顾客与供应商的沟通和联系，强化顾客在参与中的重要性感知，建立顾客和供应商之间信任与和谐的关系。在这种关系下，双方希望通过自我调整实现共同适应，并共同获取利益。在这种情况下，正式的控制既多余又无效，它反映了一方对另一方的不信任和担忧，会破坏双方的信任关系(Poppo和Zhou，2014)。另外，正式的控制也意味着合作的顾客需要按照供应商拟订的协议行事，这可能阻碍顾客参与的内在动机，降低其对供应商的认可(Yang等，2011)，从而弱化顾客参与和长期合作意向之间的关系。由此，我们提出如下假设：

       H2a：正式控制会弱化顾客参与和长期合作意向之间的正向关系。

       顾客在参与新产品共同开发的过程中，不可避免地会遇到各种问题。关系的灵活性是非正式的事后控制，它可以使得合作双方及时调整义务和期望以更好地适应外部环境的变化(Heide，1994)。非正式的关系治理可以更有效地降低环境不确定性带来的各种协调费用，促进顾客和供应商一致目标的形成(Poppo和Zenger，2002)。如果供应商可以根据外界情境的变化而不断调整原始协议并与顾客保持实时沟通，顾客就会感到自己受到了重视，也会更加认可此供应商(Gopal和Koka，2012)。因此，关系的灵活性能够强化顾客参与和长期合作意向之间的关系。由此，我们提出如下假设：

       H2b：关系灵活性能够促进顾客参与和长期合作意向之间的正向关系。

       新产品开发是一个复杂的过程，通常需要参与者拥有专业的知识，然而，顾客并不总是拥有相关的技术知识，这会导致顾客与供应商更多认知上的不一致，影响双方的价值共创。如果正式的协议能明确双方的角色、义务和程序，将有利于顾客在参与中获取显性知识(Zhou等，2014)，缓解顾客在参与过程中与供应商目标和交易上的冲突(Li等，2010a)。同时，企业间协议是正式的和客观的，其标准对于很多企业都是一样的(Li等，2010a)，这可以弱化由顾客在参与过程中产生的特权感而引起的冲突。由此，我们提出如下假设：

       H3a：正式控制能够弱化顾客参与和交易冲突之间的负向关系。

       由于在新产品开发过程中，顾客参与可能遇到各种各样的不确定性和信息不对称问题，这可能影响双方的合作和价值共创，因此，如何在多变的环境中灵活处理和顾客之间的关系，对于供应商来说就显得尤为重要(Gopal和Koka，2012)。当遇到外界环境的变化时，对企业间关系的处理越灵活，越有利于双方形成一致和相互适应的目标，从而减少双方的冲突(Wathne和Heide，2004)。当顾客在参与过程中因获得了某些信息而产生特权感时，供应商若能灵活地处理双方关系，实时与顾客沟通，则可以消除顾客特权感可能带来的不利影响；另外，当顾客由于参与而获得了一些关键信息时，如果供应商可以对双方关系和合作细节进行灵活的调整，后期交易过程中的冲突就会减少。由此，我们提出如下假设：

       H3b：关系灵活性能够弱化顾客参与和交易冲突之间的负向关系。

       (三)企业间关系和企业绩效

       顾客和供应商保持长期合作意向是双方关系质量的体现，是基于情感的。这种关系质量使得供应商有了可靠的市场保证，有利于其产品的有效销售(Ryals和Humphries，2007)。同时，与顾客较好的长期关系有利于顾客对产品的口碑传播，也有利于巩固供应商企业的产品在市场上的地位(Ganesan，1994)，进而能够促进供应商企业新产品的创新绩效，使得供应商企业的新产品在市场上更有竞争力，并带来更多利润(Lin等，2010)。

       交易冲突是指供应商与顾客对于产品定价、质量等问题不能取得一致的看法(Samaha等，2011)。也就是说，供应商的新产品得不到关键顾客的完全支持。顾客不愿意接受供应商提出的价格和质量等方面的交易条款，将损害供应商开发出来的新产品在市场上的地位(Stern等，1973；Samaha等，2011)。另外，如果供应商和顾客产生较大的分歧，供应商企业内部的员工就可能怀疑自己企业的产品，也就是说冲突会损害供应商内部的创新动力(Pruden，1969)，进而不利于供应商企业进行产品创新。由此，我们提出如下假设：

       H4a：长期合作意向能提升产品创新绩效。

       H4b：交易冲突会降低产品创新绩效。

       四、研究方法

       本文以高新技术服务外包的承接行业为研究对象，由经过培训的调研人员到企业现场将纸质问卷发放给北京、深圳、无锡、东莞、广州等地的企业。本文收集到的是产品经理和战略经理的配对问卷。本研究首先对五家外包企业的产品经理和战略经理进行了非正式访谈，以了解企业新产品开发中顾客参与的影响机制，进而设计和开发了调研问卷。一些产品经理和战略经理指出，“有些项目是专门为关键顾客开发的，需要邀请他们参与进来共同设计。让顾客参与进来可以提升他们的体验，让他们对我们有更好和更深入的了解；但是，有时我们按照顾客的想法设计了，在后期交易中他们并不买账；另外，在参与过程中，顾客了解了更多新产品相关信息，可能在后期交易中与我们讨价还价。顾客的参与可能引起冲突，这不利于我们继续改进和完善相关项目”。也就是说，通过预调研我们发现，顾客参与有着双刃剑作用。

       在预调研的基础上我们对问卷进行了修正，并向所选高新技术企业的产品经理和战略经理发放了271份配对问卷，回收了199份问卷，除去缺失值较多的无效问卷，最终获得了174份有效配对问卷，有效回收率为64.21％。

       在这些样本中，有112家民营企业，占比64.37％；有78家成立了5年或更长时间的企业，占比44.83％；有75家接包的顾客方为从事信息技术相关业务的企业，占比43.10％；在供应商和顾客的合作年限方面，合作2～5年的数量较多，有73家，占比41.95％；供应商平均每年的研发投入达330万元。

       为了检验未回复偏差，本文根据回复和未回复供应商企业的所有权、承包业务类别以及成立年限等进行了T值检验，发现未回复偏差并不是一个严重的问题。另外，本文的数据分别来自供应商企业的产品经理和战略经理，从而有效避免了同源方差问题。具体来说，自变量和中间变量(顾客参与、交易冲突、长期合作意向、正式控制机制、关系灵活性机制)来自产品经理，产品创新绩效和调节变量来自战略经理。

       (一)控制变量

       企业间关系以及供应商企业创新绩效会受到企业间关系特点、顾客企业特点、供应商企业特点等各种因素的影响，如企业之间合作的年限、顾客企业所在行业、供应商企业研发投入和供应商企业所在市场的动荡性等(Calantone等，2002；Fang，2008；Lin等，2010)。在本研究中，企业之间合作的年限为虚拟变量，企业间合作年限为2～5年的视为1(可视为关系发展期)，其他为0。企业间关系历史会影响双方的关系质量，进而可能对双方的合作行为以及产品的创新绩效产生影响(Fang，2008)。顾客企业所在行业为虚拟变量，当顾客企业所在行业为高新技术相关行业如信息技术行业时，其值为1，否则为0。高新技术行业的顾在拥有更多的技术相关专业知识，他们的参与有利于创新(Fang等，2015)。供应商企业研发投入显示了企业对研发的重视程度，这会直接影响创新绩效。供应商企业需求的不确定性是顾客需求的变化程度，它也会影响供应商企业产品的创新性(Zhou，2006)。

       (二)量表的信度与效度

       本文的量表尽可能地从已有文献中获取，使用的是5分值里科特量表，具体量表以及文献来源如表1和表2所示。

       1.产品经理问卷的信度。本文首先使用EQS 6.1软件对174份问卷进行了验证性因子分析。模型拟合指数为

=340.84，d.f.=242，NFI=0.93，CFI=0.98，NNFI=0.98，RMSEA=0.05，表明自由估计的模型拟合得较好。同时本文计算出相应的综合信度系数(composite reliability)和平均方差提取值(average variance extracted)。如表1所示，标准化因子载荷大部分大于门槛值0.6(Bagozzi，1981)，而且各构念的平均方差提取值大于最低值0.5，同时综合信度系数也大于门槛值0.7，表明本文所用量表具有很好的信度。

      

       2.战略经理问卷的信度。本文接着使用EQS 6.1软件对战略经理方的匹配问卷进行了验证性因子分析。模型拟合指数为

=37.32，d.f.=19，NFI=0.95，CFI=0.98，NNFI=0.96，RMSEA=0.075，同样，这些指数表明自由估计的模型拟合得比较好。同时本文计算出相应的综合信度系数和平均方差提取值。如表2所示，标准化因子载荷大部分大于门槛值0.6(Bagozzi，1981)，而且各构念的平均方差提取值大于最低值0.5，同时综合信度系数也大于门槛值0.7，表明本文所用量表具有很好的信度。

      

       3.量表效度。为了检验判别效度，本文将平均方差提取值与各相关系数的平方进行了比较(Fornell和Larcker，1981)，发现平均方差提取值大于各相关系数的平方(相关系数矩阵如表3所示)，也即各变量之间具有较好的判别效度。

      

       五、研究结果

       本文的研究结果如表4所示。本文首先研究了顾客参与对企业间关系的影响，模型1和模型5分别为主效应以及控制变量对长期合作意向和交易冲突的影响，结果显示顾客参与对长期合作意向和交易冲突的影响都显著为正(β=0.41，p＜0.01；β=0.23，p＜0.1)，H1a和H1b得到了支持。

       接着，为了检验正式控制和关系灵活性的调节作用，本文使用了层次回归模型。为了减少多重共线性，本文在检验交互效应之前，先对主效应变量和调节变量进行了“去心化”处理。模型2和模型3依次加入了正式控制和关系灵活性与顾客参与的交互效应，结果发现正式控制对顾客参与和长期合作意向的关系有显著的负向调节效应，而关系灵活性对顾客参与和长期合作意向的关系没有显著的调节效应(β=-0.17，p＜0.1；β=0.14，p＞0.1)，即H2a得到了支持，而H2b没有得到支持。然后，模型4把两个交互效应放在一起进行回归，发现两个交互效应都不显著，但是符号没有发生变化(β=-0.11，p＞0.1；β=0.06，p＞0.1)。可能的原因在于，同时放入多个交互项会产生多重共线性，进而影响其他交互项的作用(De Clercq等，2010)。

       同样，模型6和模型7表明正式控制和关系灵活性分别显著地负向调节顾客参与和交易冲突之间的关系(β=-0.42，p＜0.01；β=-0.44，p＜0.01)，H3a和H3b获得了支持。接着，模型8把两个交互效应放在一起进行回归，发现正式控制与顾客参与的交互效应不显著，但是符号没有发生变化(β=-0.00，p＞0.1)，而关系灵活性与顾客参与的交互效应依旧显著(β=-0.44，p＜0.1)。

       然后，模型10检验了长期合作意向和交易冲突与产品创新绩效之间的关系，分别呈现正向和负向显著相关的关系(β=0.16，p＜0.05；β=-0.09，p＜0.1)，H4a和H4b获得了支持。

       六、讨论

       (一)结论

       本文基于服务主导逻辑和交易成本理论，通过实证研究探讨了组织顾客参与的双刃剑作用，以及两种关系治理机制在顾客参与中所起的作用，结果发现：

       组织顾客参与有双刃剑效果，它能够促进企业间长期合作意向，这与已有大量研究的结论一致(Fang等，2008；Athaide和Zhang，2011)；但同时，组织顾客参与也会引起交易冲突，这种负面影响是已有的相关研究所忽略的。针对顾客参与的消极影响，供应商企业可以通过正式的控制和非正式的关系治理机制来弱化。正式的控制明确了企业间的责任和义务，有助于减少由顾客参与带来的机会主义行为；关系灵活性使得供应商在环境变化时能够快速调整双方的关系来进行适应，它同样也会弱化顾客参与和交易冲突之间的关系。

      

       同时，研究结果表明，正式的控制会弱化顾客参与和长期合作意向之间的正向关系，这是因为正式的控制也意味着关系中的不信任，它可能破坏企业间的关系(Yang等，2011)；但是关系的灵活性并不会影响顾客参与和长期合作意向之间的关系，可能的原因在于顾客参与已经可以强化顾客与供应商的关系和顾客对供应商的认可，而关系的灵活性是针对变化情境的双方关系调整，它不足以有效利用顾客参与的优势而强化双方的长期合作意向。

       (二)理论启示

       首先，本文发现在顾客参与的情况下，价值共创和价值破坏同时存在，这是对顾客参与和服务主导逻辑相关研究的丰富和深化。已有的服务主导逻辑相关研究认为，顾客参与会带来价值共创(Vargo和Lusch，2004)，如顾客的参与能够为企业提供外部需求信息，提高产品的创新性(Griffin和Hauser，1993；Lin等，2010；Bharadwaj等，2012)；顾客企业的参与能够促进双方的关系嵌入，增加双方关系方面的专有投资(Athaide和Stump，1999；Yli-Renko等，2001；Athaide和Klink，2009)。然而，顾客参与也可能引起各种不确定性，进而导致价值破坏。本文不仅验证了前人的观点，发现顾客参与能够提高供应商和顾客的关系质量，而且也发现顾客可能利用其在参与过程中获得的信息和占据的优势地位，在后期交易中与供应商发生冲突。

       其次，本文是对新产品开发中顾客参与边界相关研究的延伸。已有的顾客参与边界相关研究成果难以被企业管理者操控(Fang，2008；Fang等，2008；Athaide和Zhang，2011)，而本文指出通过正式和非正式两种关系治理机制可以有效地对顾客参与进行管理。正式的控制是可以通过事先拟订协议或者合同完成的，关系的灵活性是可以通过双方在适应过程中不断调整原有协议而实现的(Williamson，1979；Gopal和Koka，2012)。两种可操控的治理机制虽然可以有效弱化顾客参与的负面作用，但正式的控制也可能弱化顾客参与带来的正面影响。

       最后，本文是对交易成本理论的补充。经典的交易成本理论注重成本的最低化(强调成本)，同时注重交易的结构——市场或层级(market or hierarchy)(Williamson，1981；Walker和Weber，1984)。而在本文研究的情境中，顾客企业突破了企业之间的边界，与供应商企业共同进行产品开发(强调过程)，以实现价值的最大化(强调价值)。供应商应该注意的是，在顾客参与的过程中，既有价值的实现，也会发生机会主义行为，即交易费用和价值创造同时存在。

       (三)实践启示

       目前，越来越多的企业意识到了顾客参与的重要性，不少企业将顾客参与作为标榜自己差异化的噱头，但是也有企业因为顾客参与而承受了较大损失。供应商企业的管理者应该认识到顾客参与在为双方带来好处的同时，也可能带来负面影响。只有这样，供应商企业才能够更有意识地去防范和解决顾客参与中可能遇到的各种问题。

       供应商企业可以通过企业间治理机制有效应对顾客参与的负面影响，主要途径有正式控制和非正式关系治理两种。由于顾客和供应商来自不同的企业，顾客参与通常会带来各种各样的不确定性，正式控制通过正式的协议实现，即把丑话说在前，它有助于减少顾客参与中的算计行为。然而，由于供应商企业的有限理性，顾客参与过程中不可避免地会出现一些突发事件，这时候如果供应商能灵活处理双方的关系，也可能减少顾客参与中因机会主义行为而引起的交易冲突。同时，关系灵活性能够帮助双方企业形成一致的目标和期望，进而缓解顾客参与的负面影响。

       最后，值得供应商企业注意的是，正式的控制具有双刃剑作用，会弱化顾客参与的正面影响。中国是典型的以关系为主导的社会，正式的控制可能意味着不信任以及对顾客企业的怀疑和担忧(Yang等，2011)。这就要求供应商在拟订正式协议的时候，尽量从双方利益出发，从双方建立和谐关系的角度出发，努力弱化正式协议可能带来的负面影响。

       (四)局限和未来研究方向

       首先，本研究主要以高新技术的服务外包企业为研究背景，虽然在承包商开发新项目的时候，顾客企业作为发包商有一定程度的参与，但是发包商投入的时间和精力可能比较有限，同一些专业化服务业或制造业的顾客参与程度可能还有一些差距。因此，未来可将不同行业顾客参与的影响进行对比研究。同时，本文在调研中发现，在高新技术的服务外包业中，供应商主要让关键顾客参与进来，因此我们重点研究了关键顾客参与的影响机制。而关键顾客和一般顾客的参与动机和过程可能不同，未来的研究可以探讨两种参与影响机制的差异。

       其次，本文主要探讨了顾客参与对后期交易冲突的影响，而顾客参与直接的负面影响如顾客参与带来的企业内外部协调的复杂性以及顾客企业的机会主义行为等还有待进一步挖掘。同时，在顾客参与的直接影响中，虽然长期合作意向是从双方情感型关系来探讨的，交易冲突是从算计型关系来探讨的，但是本文没有对情感型及算计型关系进行直接测量，未来的研究可以对此进行深入探讨。此外，长期合作意向可能更多地影响双方的长期合作绩效，而交易冲突可能直接影响双方的短期合作绩效，未来可以探讨长期合作意向和交易冲突对不同合作绩效的影响差异。

       最后，本文将顾客参与作为一个整体来进行研究，而顾客参与其实是一个复杂的概念，它不仅涉及不同程度的参与，还涉及不同动机的参与，未来的研究可以对顾客参与进行细分，来探讨不同类型的顾客参与对企业间关系的影响差异。

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