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人力资源面临困惑
当前，我国许多企业在认真思考“以人为本”真谛的同时，又陷入了新的认识困惑之中。
困惑，首先来自企业高层。为了更好地建立起人力资源运营体系，人力资源管理者需要不断地向高层领导申请更大的授权和更多的资源，而高层领导则希望人力资源部门在提出一些影响稍大的需求的同时，提交一份投入产出分析报告，比如做一个咨询项目，或是实施一套人力资源管理信息系统。这一要求似乎合理，但建立管理体系的投入产出模型是一项系统工程，代价较大且很难精确预测未来会获得怎样的产出。模型建立不起来，加之高层领导体会不深，分析报告必然缺乏说服力。没有高层领导的强有力支持，人力资源部门的计划是很难执行的。
其次来自于同级部门。即使某项人力资源计划获得了同级部门的支持，但高层经理大都认为，人力资源管理是人力资源部门的事情，自己应做的只是权利配合。这种观点导致了人力资源部门不得不以自身为主导去面对几乎所有员工实施新的计划或政策，这无疑大大增加了人力资源部门的工作难度。
造成上述困惑的主要原因是，以往企业对人力资源管理的培训主要集中在专业人力资源管理者身上，而忽视了对CEO与中层经理的相关培训，这使得很多的CEO和中层经理对人力资源管理既缺乏理性认识又缺乏感性认识，从而导致人力资源管理过程中各个角色不能很好地进入状态，破坏了人力资源管理的生态平衡。
出路在于营销
企业的人力资源管理活动是需要不同角色包括，CEO、人力资源管理者、中层经理以及员工共同参与完成的。因此，企业要实现真正意义上的“全面人力资源管理”，应该着手解决以下两个方面的问题。
建立起一条人力资源管理生态链
如图所示
附图
人力资源管理首先是企业经营的需要。人力资源部门为满足这种需求而设计了各种人力资源管理“产品”，（薪酬体系、绩效率体系等），并通过分析市场的各种反馈，来帮助企业提升需求的层次。同时，人力资源部门还需要将中层经理培养成“人力资源产品”的代理商，由他们直接面向最终用户的员工。
因此，如果没有全员的参与，人力资源管理无异于闭门造车。而企业一旦能够切实地按照图中所描述的情形进行人力资源管理，人力资源部门就可以把精力放在分析，生态链上作为其“顾客”的其他角色的需求，并不断提升自身满足客户需求的能力，为客户提供更好的产品与服务。
实行人力资源营销
人力资源部门必须承担起人力资源管理产品（管理理念与管理技术）的推销责任，要让CEO、中层经理及员工了解你有什么样的产品，并理解你为什么要这样设计产品。只要大家都理解并接受，人力资源产品才有可能得到成功应用。
与通常意义上的市场营销一样，人力资源营销同样要遵循“细分市场、满足客户需求”的原则。
“细分市场”实际上是要求人力资源部门要将自己的顾客对象按类型进行划分，并提供不同的服务。对人力资源部门而言，CEO、中层经理及普通员工都是人力资源营销的客户对象。
“满足客户需求”就要求人力资源部门通过分析客户的需求，有针对性地为他们提供人力资源管理产品与服务。
向CEO营销
对CEO而言，在企业诸多经营要素（资金、技术、市场、人才等）中，人力资源的经营是最为模糊的概念。他们往往将人力资源视为一种不得已的成本开销，而不了解如何对人力资源进行价值经营。
比如，过去CEO们都习惯于看销售额、利润、利润率、增长率等经营指标，却很少去分析人力资源状态指标与经营指标的内在联系，因而很难从根本上找到提升企业经营绩效的办法。但若能建立起不同部门（机构）、不同人群（如销售、研发、管理等）的经营指标与关键的人力资源状态指标（如总人数、学历、结构、年龄结构、离职率、晋升率、人力成本等）之间的关系，CEO们就能比较直观地掌握企业经营指标受人力资源状态指标影响的规律，从而有针对性地通过人力资源管理、开发、经营手段来提升组织绩效。
人力资源管理的功能在于“选人、用人、考核、育人、留人”。每一个功能其实都可以有相应的指标进行效果评价。
例如，将离职率与人力成本两种指标结合起来，就可以分析人力资源部门在“留人”上为企业带来的增值。首先，我们可以计算出一些关键岗位本年度与上年度的离职率与离职人数，然后计算出相应岗位的人力成本平均值（人力成本的组成要素可以由企业自行定义，比如吸收成本、使用成本、安置成本、追加成本、流动成本、机会成本、重置成本乃至原始成本等），每流失一名关键岗位的员工，都会给企业的人力资本带来损失，关键岗位的离职率越低，企业的人力资本损失就越少，从另外一个角度来看，就是人力资源部门为企业实现的人力资本的保值增值。事实上，通过对人力资源部门的工作进行定量评价，也有助于CEO对人力资源部门的认识从“成本中心”向“利润中心”转变。
向中层经理营销
中层经理往往业务能力强于管理能力，而其中最为薄弱的是对人力资源的管理能力。因此，针对现代人力资源管理的多数人力资源活动（员工招聘与录用、绩效管理、培训与发展、薪酬管理、员工关系等）的实施，将由中层经理与人力资源部门共同完成，或委托给中层经理来完成。人力资源部门要做的是制定人力资源管理的计划、流程和策略，并培训中层经理（人力资源产品代理商），使其熟悉并善于沟通技巧，确保上行及下行沟通渠道的畅通。
以绩效管理为例，人力资源部门负责制定绩效管理策略、流程指标体系的设定原则，在对中层经理进行培训之后，整个绩效管理过程将由中层经理与员工一起完成具体考核指标的设定。而整个绩效管理过程中，中层经理将定期检查员工的营销绩效状况，并及时给出绩效发展建议。当然，对考核过程进行监控及对考核结果进行分析仍将是人力资源部门的重要工作。这种做法将使得中层经理更加关注如何帮助员工提升绩效，从而提升部门的绩效，而人力资源部门则能从更为宏观的角度监控企业的绩效状况。
向员工营销
对员工而言，一套完善的人力资源管理体系及对管理体系的执行度是他们最为关注的，因为大多数人都会倾向于选择一个有序、透明的工作环境。人力资源管理体系的建立与对管理体系的宣传应该由人力资源部门来统一实施，并尽可能地让员工共享更多的信息，以增进员工与人力资源部门之间的信任度。如员工能够得到及时的转正；生日能够得到公司的祝福；培训能够随时得到及时的安排；能够及时了解内部职位的空缺信息；能够随时了解自己的薪资福利状况；能够和人力资源部门进行沟通等等。
当然，无论是针对CEO、中层经理还是员工的人力资源管理营销，让他们参与到人力资源管理活动中来，充分应用人力资源管理产品，才能保证营销的成功。而人力资源部门设计制造的产品品质越高，将越有利于推动人力资源管理生态链上不同角色对人力资源管理活动的参与热情与参与深度，企业的全面人力资源管理也将越深入。
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