我国内外资企业技术管理的比较研究，本文主要内容关键词为：外资企业论文,技术管理论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
本文的目的是以企业的技术管理层面为中心，通过中国大陆内资企业（以下简称内资企业）与在华外资企业（含港澳台投资企业）的比较研究，从企业微观经济主体这一层面，探讨内资企业与外资企业的管理特点，探寻内资企业管理中存在的问题，为企业和政府决策提供依据。
一、国外技术管理比较研究回顾
国家与国家间比较分析是近年来管理学研究的一个新兴领域，为把握各国间企业管理的特点，学者们进行了大量的调查研究，其中以比较美、日、欧企业之间的管理特点最为引人注目。
美国哈佛大学的研究小组从1985到1990年开展了以产品开发管理为中心的国际间比较研究，他们对美、日、欧的20家汽车生产厂进行了详细的现场调查，研究内容涉及开发效率、设计质量、开发周期、产品开发过程的协同、产品与顾客的协同、设计与制造间关系等[1]。在比较各国技术现状的基础上，对企业如何改进产品开发体系，提出了许多有价值的建议。
另外，美国麻省理工大学斯隆管理学院课题组对设立于世界各地的美、日汽车生产企业进行了比较研究[2]。调查结果显示，在新产品研究开发速度方面，日本企业比美国企业快1倍。在生产效率方面日本企业也比美国企业高1倍，由此课题组总结出了不同于美国企业的日本式生产技术管理模式，称之为精益生产方式，号召美国企业学习这种生产技术管理模式。
在同一时期，由美国麻省理工大学的30位教授组成的产业生产效率调查委员会，对汽车、化工、民航、家电、车床、半导体、钢铁、纺织等8个制造业进行了为期两年的国际间比较研究，从企业经营战略、研究与开发、生产技术管理、人力资源管理等多方位进行实地调查，结果发现当时的美国虽然拥有世界最大的国内市场，拥有先进的技术和熟练的操作工人，拥有一大批优秀的经营者，但在新品开发速度、产品质量及为用户服务能力等方面落后于日本企业[3]。该比较研究指出了当时美国制造业竞争力处于劣势的原因， 所提出的相应对策引起了企业界和管理学界的极大兴趣。
关于合资企业与东道国企业管理行为的比较研究，国外已经开展。早期具有代表性的是日本著名学者高宫诚教授与美、英学者共同合作，在英国进行的比较研究[4]。他们在英国选择了生产彩色电视机的4家企业（其中日本投资企业2家、美国投资企业1家、英国本土企业1家）作为研究对象。通过对200多名员工的访谈和发放3000多份调查问卷，发现在劳动生产率、质量管理、员工的满意度等方面，日本企业优于另外两个国家的企业；在标准化管理方面美国企业优于其他两个国家的企业；在企业工资、休假、养老保险体系等方面英国的企业具有优势；在企业综合经营绩效方面，英国的外资企业（日资、美资）优于东道国（英国）企业。这一研究不但采用了一系列可比指标进行分析，而且对各样本企业进行了全面深入的研究，因此其研究成果具有较高学术价值和现实指导意义。
在日本，随着对海外直接投资的增加，许多学者以日资企业为研究对象，对跨国企业的生产和技术管理问题开展了实证研究。以管理的国际化和本地化为轴心，对位于新加坡、马来西亚、印度尼西亚的日资企业，就生产组织方式和技术转移问题进行了比较研究[5]；以日本企业的管理模式在美国的适用性和适应性问题为中心，对位于美国的日资企业进行了比较研究[6]；以在国外的日本企业的生产管理方式特点为中心，对34家位于台湾、韩国、中国的日资企业进行了比较分析[7]。
近年，对位于日本国内投资的外资企业在管理上也有较深入的研究。日本一桥大学教授中马宏之博士，通过某台资企业的生产效率比生产同类产品的日本其他5家企业效率高这一特有现象，经现场深入调查后指出，多技能操作工的存在、计算机制造系统的有效应用、良好的员工激励机制是台资成功的要因[8]。关于在华投资的日资企业和内资企业的技术分工现状，日本著名学者关满博教授对1000余家日本企业及600多家中国内资企业和在华日资企业做了调查，提出了由特殊技术、中间技术、基本技术构筑的技术三角模型理论，指出在中国中间技术尚待进一步发展[9][10]。
总体上看，上述研究都是根据企业经营业绩的不同，通过技术和生产管理等方面的比较来探寻其原因。虽然中国被称为世界的加工厂，集聚着来自各国的企业，美、日、欧的管理方式并存，但是，在中国缺乏对同一地区不同国家跨国公司的管理模式进行系统、科学、深入的比较研究。在我国如何适应和利用好世界上持续不断出现的新技术，如何在企业中建立一套灵活高效、管理有序、人性化的技术开发和生产管理体系，已经成为各界关心的热门话题。以下针对在华外资企业的管理现状，提出以技术管理为中心的比较研究框架，然后通过对问卷调查结果的分析，明确内资企业在技术管理方面存在的差距。
二、企业技术管理比较框架
“技术管理对企业在行业内获得竞争的成功很关键。这种成功并不仅仅来自于新产品，还来自于企业内部的过程、组织和运作管理。因为企业内部组织的变化常常无法立即被竞争者发现，内部组织变化的收益就无法很快被模仿”[11]。这里所强调的是技术管理的重要意义，国内已经有许多创新管理的论述[12]，但是如何来研究技术管理，即从什么角度来研究、研究的框架如何，至今尚无定论。
本研究就技术管理问题对中外数家企业进行实地考察，比较一手资料后发现，中外企业间在产品技术定位、供应链技术管理、研究开发、开展技术管理活动、管理方式、技术决策权分布等方面都存在较大差异。据此构成了介于宏观层面（技术管理政策等）和微观操作层面（管理职能和方法）间的定量分析基本框架（详见表1）。
表1 企业技术管理比较分析框架
比较项目 指标
产品技术定位 同类产品竞争对手数
供应链技术管理对供应方的技术指导
对客户的技术指导
内部技术活动 应用性技术基础研究、新产品开发、产品改进、工艺
改进
技术决策权的分布 最高责任人、董事会、技术部门负责人、专业技术人
员、母公司
个人志向对团队活动的开展情况
集体志向 个人间的竞争情况
针对个人考核还是集体考核
结果志向对考核标准：偏重过程还是结果
管 过程志向 个人业绩和报酬的关联
理对努力程度的评价
方 严格控制对对个人行为控制的严格程度
式 松散控制 考核的频率
的时间的遵守状况
特 封闭系统对新加入员工溶入企业文化的快慢
点 开放系统 企业风气对个人的依赖情况
从其他单位调入人员的多少
文件化程度责任是否明文规定
对非文件化规定的条款是否严格执行
程度 信息的传递是通过口头还是书面
企业技术管理比较分析框架包括比较项目及其考察指标，各指标在问卷调查表中加以细化，再通过对问卷调查表进行定量分析。表1中需要说明的有三点：
第一，在“产品技术定位”方面，我们用同类产品的竞争对手数加以考察。对于制造业来说，竞争对手少的产品，意味着进入该产品领域需要较高的技术、较大的资金或特定的政策许可。
第二，“供应链技术管理”主要通过对供应方和对客户的技术指导来考察。这些活动不仅反映出企业的对外服务、技术溢出状况，而且可以反映企业技术能力状况。技术力量强的企业，一般对供应方和客户有较多的指导。
第三，“管理方式的特点”从个人志向对集体志向、结果志向对过程志向、严格控制对松散控制、封闭系统对开放系统、文件化程度对非文件化程度等方面加以考察。这五个方面参考了跨文化比较的代表人物Hofstede[13][14] 和Trompenaars[15] 所采用的分析指标体系，通过设定若干问题，用定量的方法加以测定。
本研究在苏南地区发放问卷590份，回收有效问卷210份，其中外资企业包括来自18个国家和地区的独资和合资企业。合资企业因决策或多或少受合资方影响，并不完全反映外方特点，所以本研究在数据库中抽取独资企业为分析对象，同时，选取了美、日、欧等有代表性国家（地区）的企业进行分析。样本企业共计130家，从国家（地区）分布看内资企业47家、日资36家、台资24家、美资14家、德资9家；从产业分布来看，电子产业43家、机械产业42家、化学产业20家、其他产业25家，其分布与所调查地区企业总体分布相近。
三、内资与外资企业的技术管理比较
问卷调查中发现，外资企业经营业绩普遍优于内资企业，以下通过内资企业与在华外资企业技术管理模式的比较，来探寻内资企业中存在的问题。
1.产品技术定位
我们从竞争对手的数目来考察内资企业与外资企业在产品技术定位上有什么不同。关于“在中国大陆与贵公司生产同类产品的企业数量”，问卷表中列出“（1）0家；（2）1～5家；（3）6～30家；（4）31～100家；（5）101家以上”五个选项。在产业相同前提下，竞争对手为0家时，可认为是独占市场；1～5家时是寡占市场；6～30家时，是竞争不太激烈的市场；31～100时，是一般竞争市场；101家以上时，是激烈的竞争市场。
结果表明，德资和美资企业的85％以上进入寡占市场或竞争不太激烈的市场；日资和台湾企业的50％以上处于寡占市场或竞争不太激烈的市场；而中国大陆内资企业只有40％的企业进入寡占市场或竞争不太激烈的市场，面临竞争对手比较多。
2.对供应方和客户的技术指导
对供应方和客户的技术指导有：“（1）从未进行过指导；（2）几乎没有进行过指导；（3）进行过指导；（4）经常进行指导；（5）一直进行着指导”五个选项。回答情况见表2。
表2 对供应方、客户的技术指导活动的比较
项目 选择项 统计量 中国
日本
美国
德国
台湾
合计
完全没开展 %
4.35.90.00.04.34.1
对供 几乎没开展 %
10.6
11.8
0.014.3
17.4
11.3
应方 有时开展%
53.2
41.2
41.7
14.3
21.7
40.7
的技 经常开展%
23.4
26.5
41.7
28.6
39.1
29.3
术指 一直开展%
8.514.7
16.7
42.9
17.4
14.6
导总计%
100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
完全没开展 %
6.43.18.30.04.54.9
对客 几乎没开展 %
4.315.6
8.311.1
18.2
10.7
户的 有时开展%
53.2
46.9
25.0
11.1
13.6
38.5
技术 经常开展%
23.4
25.0
16.7
55.6
31.8
27.0
指导 一直开展%
12.8
9.441.7
22.2
31.8
18.9
总计%
100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
注：%为各地区的某选择项占该地区总回答数的百分比
从对供应方“经常进行指导”和“一直进行着指导”由高到低降序排列依次为德资、美资、台资、日资、内资企业。对客户“经常进行指导”和“一直进行着指导”由高到低降序排列依次为德资、台资、美资、内资、日资。总体看，内资企业对供应方和客户的技术指导相对少。由于经营理念和技术水平的差距，导致内资企业技术管理活动尚未延伸到供应链前端（供应方）和后端（客户）。
3.企业内部研发状况
为考察不同类型企业研发情况，设定“应用性技术基础研究、新产品开发研究、产品的改进、生产工艺的改进、未开展专门研究”等5个选项，且可多重回答。
结果表明，内资企业和外资企业几乎都没有应用性技术基础研究，半数企业有新品开发、产品改进、生产工艺改进等活动。开展新产品开发的内资企业的比率比平均水平51.2％略高，达63.8％；开展产品改进的内资企业比率名列第二，比平均水平55.0％略高，达66.0％；在生产工艺改进方面，内资企业比率名列第二，达48.9％，接近45.8％的平均水平。从排名看，新产品开发研究、产品的改进、生产工艺的改进等指标，内资企业排名较前；但从开展活动企业的百分比看，接近平均值，内资企业并无明显优势。
本次所调查的外资企业都是海外母公司在中国的生产工厂，基础研究和新品开发往往在母公司进行，一些企业在产品和工艺改进方面也由母公司承担，而内资企业的所有技术活动都在当地总部举行。由此可见内资企业技术活动处于劣势。
4.技术决策权分布
为考察企业技术决策权的分布状况，我们在问卷中设计了如下题目：贵公司在选择主要设备的更新或新生产线时，最高负责人（CEO）、董事会、相关部门负责人、相关专业人员、母公司分别有多大发言权或影响力。回答有五个选项：（1）完全无影响力；（2）几乎无影响力；（3）有影响力；（4）有较大影响力；（5）有很大影响力。根据各企业回答，再应用SPSS软件包计算各个国家（地区）企业的平均得分，然后将平均得分标准化，并根据标准化值画出雷达图（图1）。
附图
图1 对企业技术决策影响力的国家（地区）间比较
如图1所示，在最高负责人影响力方面，内资企业比外资企业明显大；在董事会影响力方面，日资企业影响力较大，台资、德资企业影响力较小，内资企业处于中间水平；在相关部门负责人影响力方面，内资企业、美资企业影响力较大；在相关专业人员影响力方面，内资企业、德资企业较其他企业影响力大；在母公司影响力方面，内资企业、德资企业较其他企业影响力小。总之，与外资企业相比，内资企业最高负责人的技术决策影响力较大。
5.经营方式特点
我们以“个人志向对团队志向，结果志向对过程志向，严格控制对松散控制，封闭系统对开放系统，文件化程度”等指标考察经营方式。应用SPSS软件包首先计算不同国家（地区）企业的各指标平均得分，然后将平均得分标准化，并根据标准值画出雷达图（图2），数值越大表明所示项目程度越高。结果表明：
附图
图2 管理方式的国家（地区）间的比较
（1）个人志向。内资企业的个人志向程度较高，团队精神相对低。同样在中国，员工都是以中国人为主，外资企业更加注重团队合作管理。
（2）结果志向。德资企业一枝独秀，结果志向程度非常高。内资企业同美、日、台资企业几乎处同一水平。
（3）严格控制。整体看各类企业差距不大，德资、台资企业略高些，内资企业居中，美资和日资略低些。
（4）封闭系统。内资企业明显高于外资企业，反映出内资企业对外来人员、外来文化的接收能力较弱。
（5）文件化程度。内资企业处最低水平，德资企业最高，美、台、日资处两者之间。
四、小结
同样设立在中国、同样面对中国员工，内资企业与外资企业之间在技术管理方面有何区别？对内资企业与外资企业在产品技术定位、对供应方和客户技术指导、企业内技术活动、技术决策权分布、企业管理特点等方面比较结果如下：
（1）内资企业产品竞争对手较多，企业产品多处于竞争激烈的低端产品市场。
（2）内资企业技术指导尚未延伸到客户和供应方。
（3）在基础研究、新品开发、产品改进、生产工艺改进等技术活动方面，内资企业仍处弱势。
（4）内资企业技术决策权集于经营者。
（5）在经营方式方面，内资企业团队合作精神较弱，文件化规范化管理度较低。
为此，我们建议内资企业在产品开发方面，应注重提高产品技术含量，以拥有独自技术和独具特色产品；企业的技术活动不应局限于企业内部，而应延伸到供应方和客户；在实行各类责任制时，不应忽视团队作用；决策时应发挥各决策主体的作用，避免一人说了算；在管理方法上，应注重规范化和文件化管理。内资企业只有认清自身的不足，学习先进而又切合实际的管理经验，围绕提高产品的竞争力这一主题，不断提高技术管理水平，才能应对经济全球化的挑战。