企业实施敏捷制造的过程框架，本文主要内容关键词为：敏捷论文,框架论文,过程论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、前言
敏捷制造（Agile Manufacturing）将成为21 世纪信息时代制造业主导的生产方式。它的核心思想是：要提高企业迅速响应市场机遇和满足用户需要的能力，除了要利用好企业内部的资源外，还必须充分利用整个社会其他组织的资源。具体来说，当企业发现某一市场机遇时，便迅速从本公司和其他公司选出各种优势力量，形成一个临时的经营实体即虚拟公司（Virtual Company），来共同完成该产品或项目的设计、 生产和服务等业务。而一旦所承接的产品或项目完成，虚拟公司即自行解体，各个公司转入到其他项目。只有这样才能不断抓住机会，赢得市场竞争，获得长期经济利益。
敏捷制造正引起我国学术界和企业界的高度重视。当前，一些研究人员主要从技术的角度对其实施方法进行探讨，但是，对企业实施敏捷制造的完整过程则缺乏研究。这种研究的缺乏严重阻碍企业真正将敏捷制造从概念向实践转变。本文则对此作一尝试，以利于敏捷制造在我国企业的真正实施。
二、企业实施敏捷制造过程的总体框架
基于国内外文献以及有关企业案例的研究，笔者提出了企业实施敏捷制造过程的总体框架，如图1所示。
图1 企业实施敏捷制造过程的总体框架
图中显示出企业实施敏捷制造的过程步骤分别是：（1 ）企业从外界环境的变化中发现市场机会，形成新产品或服务的初步设想。（2 ）敏捷制造的首要目标是要充分满足顾客的需要，这一步要真正从顾客价值的角度来详细定义产品或服务。（3）在定义了产品或服务后， 企业要确定有利于该产品或服务在市场中取胜的竞争形式（策略）。（4 ）根据已定义的产品或服务以及竞争形式，对达到这些目标所需要的资源和能力进行计划。（5 ）根据所需要的和自身已具备的资源能力之间的差距以及其它竞争因素，来决定是否需要从外部企业结盟以获得所需的资源和能力。（6）在决定从外部企业结盟后，选择适当的合作形式。 （7）对外部众多合作伙伴进行评价，并选择合适的伙伴。（8）企业与选中的合作伙伴形成虚拟公司，并开始运作。（9 ）产品或服务项目完成，虚拟公司解散。（10）企业从本次敏捷制造运作的全过程中不断地学习，积累经验教训，又投入到下一个市场机会的竞争中。
三、各步骤的主要问题
（一）识别市场机会
从不断变化的市场环境中发现机会，以决定企业新的产品或服务类型，是企业变得“敏捷”的首要活动。一方面，这取决于企业经营管理人员的能力和素质。尽管这种能力和素质来源于人的先天成份和后天的教育培训，但这并不意味着企业寻找市场机会就无规律可循。需要研究的是：如何根据成功和失败企业在开发新市场上的经验教训，总结归纳出寻找市场机会的途径。另一方面，企业应该建立一种对市场信息全方位和全时的采集监控系统，并发展对诸多复杂信息的分析和决策技术。
（二）定义顾客价值
发现了市场机会还只是意味着企业对所要提供的产品或服务有了粗略的概念。而在这一步，就应该真正从顾客价值的角度出发，根据顾客明确或隐含的需要来定义产品或服务的具体特征。敏捷制造将顾客的需要，特别是如何使顾客增值（Enriching the Customer）作为企业最重要的目标。这里要研究的问题是：如何定义给顾客提供的产品或服务，能给顾客带来更多的价值。 举例来说， 从简单向顾客提供“产品（ product）”到提供“解决方案”（solution）， 就是一种丰富顾客价值的重要方法。传统的生产经营方式往往是给大量顾客出售产品。实际上，同一产品对于不同用户的用途或价值可能是不同的。顾客购买某一产品的最终目的是为了解决其面临的实际问题，也就是想要得到对其实际问题的“解决方案”。所以，该产品对顾客的价值是隐含在顾客购买该产品所需要的“解决方案”之中的。因此，敏捷制造强调，企业要想使其顾客增值，就不仅要向顾客提供产品，更重要的是要向顾客提供其购买该产品背后真正面临的实际问题的“解决方案”。该方案应该是产品、信息以及服务的有机组合。
（三）确定竞争形式
定义了一种能使顾客增值的产品或服务，企业还要确定相应的竞争形式，使该产品或服务能真正在市场运作中取胜。这里要研究的就是企业如何选择竞争形式。譬如，根据著名的竞争战略专家波特（Porter）的理论，企业取得竞争优势有两种基本形式：成本领先战略、差别化战略以及目标集中点战略。竞争形式的确定是很重要的，因为这会影响到企业决定是否联盟、合作联盟的方式以及合作伙伴的选择。譬如，当企业选择成本领先战略这种竞争形式时，企业往往会与具有相似资源的企业联盟，以形成规模经济。
（四）资源能力计划
具体定义了产品或服务，并确定了相应的竞争形式，企业现在所要作的工作就是对完成这些目标所需要的资源和能力进行计划。这些资源和能力包括：（1）设备和厂房资源：包括设计、制造加工、装配、 检测和运输方面；（2）产品品牌；（3）信息资源；（4）销售渠道； （5）管理能力；（6）人力资源。这里要研究的是，企业如何规化出具体资源和能力需求表。
（五）决定是否联盟
当企业作出了资源和能力需求表后，就要与自身所具备的条件进行比较。当企业缺乏某方面的资源和能力时，就要决定：是自己创建还是依靠外部？企业在作出这种决策时，必须全面考虑各方面的因素，包括：新产品或服务创新的类型，市场对新产品或服务的时间、成本和质量要求，企业之间合作的成熟度（如协调集成能力），以及企业在合作联盟中丧失核心能力的风险，等等。
譬如，新产品或服务创新的类型就是决定是否采用联盟的重要因素。创新一般分为自治型（autonomous）和系统型（systemic）两种。自治型的创新是指，该产品部分的创新基本上可以不依赖于产品其他部分的创新而独立自主地进行。比如说，开发汽车发动机中一种可提高马力的新型涡轮充电器，就无须对发动机或汽车进行彻底的重新设计。相反，系统型的创新是指，该产品部分创新与其零部件的创新相互关联。例如，宝丽来公司开发一种“即时拍”的照相机，它在开发新的照相技术时必须开发新的胶片技术。自治型和系统型创新之间的区别是决定是否联盟的基础。如果创新是自治型的，那么虚拟公司组织形式可以很好地管理开发以及商业化的任务。如果创新是系统型的，各相关企业之间相互依赖，虚拟公司组织开式成功的风险就要增大。所以，企业应该审视自身的协调能力，正确地加以选择。
（六）选择合作形式
根据基于资源的竞争理论，企业之间合作的动机是为了获得自身所缺乏的资源。当决定选择虚拟公司组织形式时，企业还必须确定应该采取的具体合作形式。一般地说，合作形式包括以下几种：
1.联合设计开发。各企业共享设计技术人员和开发设备，以缩短产品的上市时间，充分满足顾客的需要，还可以分担投资风险和成本。
2.联合生产。各企业共享制造加工设备和人员，以避免更多的厂房、设备和人员投资，降低成本，加快交货期。
3.合作销售。通过另一方企业获得进入某市场的渠道，共享市场或顾客的忠诚度等。
4.合作服务。企业充分利用其它公司的维修服务人员和技术，从出售产品向出售解决方案转变，使顾客增值，也可减少人员投资。
5.合作管理。充分利用伙伴企业在某方面的管理能力（如市场开拓、管理客户以及供应链管理等），使虚拟公司的运作能够高效地进行。
6.上述方式的不同组合。以上只是单纯的合作形式，而实际上的联盟往往是几种不同形式的组合，以共同向顾客提供由产品、信息和服务组成的解决方案。
（七）评估选择伙伴
企业决定了合作的形式后，就要将所需的资源和能力向外公布，并拟定可考虑的伙伴。企业要建立一套对合作伙伴进行评价的体系。体系中包括要考虑的各种因素：伙伴企业所具备的在联盟中所需的核心能力、支持这些核心能力的管理过程以及有关人员的情况，当然还应包括该企业的地理位置、企业以前的合作行为以及相应积累的信用（credit）。体系中还包括根据企业的实际情况所确定的每个因素的权重。
形成敏捷虚拟企业的过程就是“盟主”与“盟员”之间双向选择的过程。一个敏捷虚拟企业的成功，在很大程度上取决于合作伙伴的正确评价和选择。因此，开发一套适合我国国情的、基于网络的多因素合作伙伴模糊评价与选择系统，对我国企业开展敏捷制造是十分重要的。
（八）虚拟企业运作
当一个合作伙伴已经确定，虚拟企业就开始运作。这个阶段最为复杂，是敏捷制造成功的关键。其管理问题主要包括以下几个方面。
1.基于顾客的价值流、信息流和物流（供应链）的设计和规化
企业所提供的产品或服务的价值已在前面进行了定义，这是虚拟企业运作的根本目的。如何根据已定义的价值来设计实现这一价值的价值流。该设计的根本目的是要优化伙伴企业之间以及各企业内部的价值流，剔除很多传统经营中不必要的环节，使虚拟企业能在低成本下高效运作，为各伙伴企业都带来利润。
在正确的价值流基础上，要设计和优化伙伴企业之间以及各企业内部的信息流和物流（供应链），使企业的信息流和物流（供应链）能高效运转，为顾客提供更好的产品或服务，同时也给各企业带来更多的效益。
2.伙伴企业之间共享利润、成本、风险和责任的合作机制
虚拟企业的运作中非常重要的一方面是伙伴企业之间的合作机制。根据科斯定理，企业（包括临时的敏捷虚拟企业）的出现一定是因为企业生产方式的交易费用低于市场方式的交易费用，企业的边界是由企业内完成交易的费用与市场上完成交易的费用相比较而确定的。企业之间的合作必须要保证各伙伴都能从敏捷虚拟企业中获益，共享利润、责任和风险。因此，必须研究下面问题：企业之间如何建立利益分配机制、知识产权的拥有、当开发一个风险较大的产品或服务应如何分摊成本和风险、伙伴之间如何共同承担对用户产品或服务质量方面的责任，等等。这些合作体系的建立是敏捷虚拟公司运行的根本所在。
3.伙伴企业之间信息的开放与合作，核心能力的保护等问题
对虚拟公司来说，信息的开放是形成合作和维持合作的前提。因为，只有信息的开放，才能使多方意识到合作的可能性和必要性。也只有信息的开放（如设计、生产和销售信息），才能使伙伴之间真正能够作为一个整体来运作，使大家都能降低成本，从中赢利，实现双赢。然而，由于各伙伴企业都是将自身的核心能力带进了虚拟公司（这是它们现在以及今后能继续合作的根本），这样就使得它们又必须对有关的关键信息和核心能力加以保护。总之，这些伙伴企业必须在信息的开放和保护二者中达到很好的平衡。
4.敏捷虚拟企业在不同层次下的合作问题
在一个全球跨国敏捷虚拟企业中存在三个层次的合作，它们所面临的障碍和要解决的主要问题也不一样。它们分别是：
（1）伙伴企业内部跨部门的小组合作。 企业参与敏捷虚拟企业往往会是其几个跨部门小组。尽管这几个跨部门小组加入了虚拟企业，但实际上其运作过程中还和原各部门有着联系，必须得到各部门的支持和协作。笔者在并行工程调研中发现，正确地处理小组与原各部门之间的协作关系是敏捷虚拟企业运行成功的重要因素。
（2）跨伙伴企业之间的合作。当多个企业在一起合作时， 除了前面合作机制中提到的企业之间共享利润、成本、风险和责任的问题外，还会遇到由于企业之间管理方式、制度运作方式以及企业文化的不同而带来的多元管理问题。因此，跨企业层次的合作必须提出解决这些问题的方案。
（3）跨国层次的合作问题。 当敏捷虚拟企业是由不同国家的企业组成时，问题就更加复杂。因为，不同国家对制造的运作和组织管理有不同的规范、要求、方式和标准。企业之间的协作往往也采用一些不同于我国的形式，如许可证（license ）制度、程序或结构化（structured）处理问题的方式等等。我国企业在与它们合作时，必须适应符合国际标准和惯例的方式。这是跨国层次的合作要着重研究解决的问题。
5.政府的敏捷虚拟企业合作中的作用和角色
中国的国情与西方国家有着很大的差异，在中国环境下企业之间开展敏捷制造合作，政府和有关主管部门有时会起重要的作用。譬如，我国西飞、成飞、沈飞、上飞、两个研究所，同欧洲空中客车（Airbus）以及新加坡等之间的合作就是在中国航空工业总公司的总体负责、牵头和组织协调下进行的。大家熟知的我国“扬子”、“金陵”、“仪征”和“南京”等四家化工公司的“强强联合”形成“航空母舰”，也是在国务院的直接管理和支持下进行的。我国企业在敏捷制造中之所以要考虑政府的作用和角色，有重要的现实原因。我国作为一个发展中国家，单个企业的国际竞争力还较弱，必须走“强强联合”的道路，而强手之间联合有时需要政府的协调，所以，国家最近出台了“抓大放小”的策略。既然有政府部门的参与，就必须研究它们在敏捷虚拟企业合作中的组织、指挥、仲裁等角色和作用，以利于动态联盟的高效运行。
（九）虚拟企业解散
当敏捷虚拟企业已经向顾客提供完成所需的产品或服务后就解散了。这时，主要应考虑的是产品或服务交给用户后的后续工作。如联合设计完成后，对后续的生产问题如何处理？谁来提供服务？产品或服务交给最终用户后，谁来承担质量责任？等等。因此，必须明确地规定伙伴之间如何共同承担对联盟完成的产品或服务的后续责任和义务。
（十）反馈和学习
敏捷虚拟企业是一个新事物，企业每完成一次合作，都应该从此次联盟的效果和成败中学习，吸取经验教训。当然，学习也不是简单的事情，企业应该建立相应的管理制度和程序使这种学习程序化，并能将个人学到的知识和经验转化为组织的知识和经验，同时还要从合作伙伴中学习其先进的技术和经验。这两种类型的学习都十分重要，但需要相应的管理制度和程序来保障。
四、结束语
本文提出了企业实施敏捷制造过程的总体框架，并对每个过程中的主要特点和问题进行了大致分析。从图1可以看出， 过程看起来是一个串行的决策过程，但实际上运作时应该是并行交叉进行的。也就是说，企业在确定顾客价值的时候，实际上既要考虑竞争形式，还要考虑资源能力计划以及决定是否联盟，等等。这些问题实际上都应同步考虑。企业可以根据该过程图来指导其实施敏捷制造的计划和流程。当然，在每个过程步骤中还有许多重要而具体的问题需要解决，这些将在今后详细论述。