海尔与格兰仕成功战略比较，本文主要内容关键词为：格兰仕论文,海尔论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从８０年代末我国企业开始有了品牌意识起到现在，企业的创品牌活动已经开展了十几年。到目前为止，我国企业有两种品牌经营战略已经被实践证明是成功的：一是以海尔为代表的“提供解决顾客问题的整体方案”的战略；二是以格兰仕为代表的“经济制约”战略。
海尔的提供“解决顾客 问题的整体方案”战略
在传统上，企业作为市场的供给方，只是关注如何制造满足消费者需求的产品。然而从１９９０年以来，国外许多企业的经营理念已经从制造产品转向为顾客提供解决问题的整体方案。提供整体方案不同于制造和出售产品。
１．提供整体方案的核心是丰富顾客价值。传统的交易关系是一维的，企业提供给顾客的只是实体产品，而方案是多维的，它是包括了实体产品、服务和信息等要素在内的可变组合。从制造产品到提供方案的转变，反映了企业对顾客需求认识的深化。自有交换以来，生产者都是以产品满足顾客需求的。９０年代以来，一些对市场敏感的、善于经营的企业开始走出这一误区。他们正确地认识到，企业的目的是满足顾客需求，而不仅仅是生产产品，产品仅是满足需求的一个手段。
顾客的需求就是他们在生活或生产中面临的问题，企业的责任是帮助他们解决这些问题。在当代顾客需求十分丰富的情况下，企业仅仅提供实体产品是远远不够的，而应该提供包括实体产品、服务和信息在内的一切东西即一个全面解决顾客问题的方案，而实体产品不过是方案中其他成份的载体而已。如果用营销学家们“顾客价值理论”的观点来看，制造和出售产品仅仅着眼于一般的创造顾客价值，而提供方案则强调丰富顾客价值，即最大范围地、最深层次地为顾客提供他们所需要的利益，帮助他们达到一个最为满意的结果---问题的彻底解决，这是提供整体方案的核心内容。美国约翰逊控制公司成立于１８８３年，１００多年以来，它一直生产供热系统的控制器、电池等产品。１９８９年公司改变思路，由制造产品转向提供方案---进入设备管理服务市场，不仅生产和出售供热控制器和电池，而且全面解决客户问题，为客户管理供热和照明系统，使客户直接买到一个满意的结果，从而大大丰富了顾客价值。
２．提供整体方案是一个连续的交易关系。出售产品形成的是一次性的交易关系。提供方案的企业则打破了传统的从一次性产品交易中获取利润的思维方式，转向在产品整个寿命期内寻求获利机会。要达到这一点，必须对“设计”进行重新思考和定义。与制造产品的生产方式不同，提供方案的生产方式中的设计不仅仅是对产品本身的设计，更重要的是对产品未来能力的设计。产品从一开始就被设计为一种载体。使产品具有变形能力、开发能力、换代能力等。顾客为了得到改进的功能，不必将产品弃之不用，而只需以低得多的成本做些改进。
３．提供整体方案代表了一种新的生产形式---定制生产。工业革命以来，共出现了三种生产形式。在第二次世界大战以前，企业把顾客看作是一个无差异的整体，为其提供标准化的产品。例如，在本世纪初，福特公司是美国最大的汽车生产商，它用一种样式的小汽车（Ｔ型车）满足了所有顾客的需求。“你可以要各种颜色的汽车，只要它是黑色的。”亨利·福特的这一名言是当时情况的真实写照。当时市场竞争的焦点是扩大产量规模、降低生产成本，这是一种单纯的大量生产、大量销售的生产形式，即追求规模经济的生产形式。第二次世界大战以后，由于消费者收入水平提高和需求多样化，“选择性”成为企业关注的问题。企业开始把顾客当作不同的群体，根据他们的性别、年龄、文化程度、偏好等因素把过去同质化的市场细分为一个个有不同特征的市场，企业为不同的目标市场生产不同产品。
与大量生产、大量销售生产形式相比，多样化生产形式为顾客提供了广泛的选择空间，从而能够更好地满足顾客需求。但是，我们也应该看到，在这种生产形式中，无论企业将顾客怎样细分，顾客总是以一个群体而存在，无非是群体大一些或小一些而已。这样，顾客的个性化要求很难实现，而强调个性、独特又是越来越明显的消费趋势。因此，进入９０
年代以来，一些企业敏感地认识到要从把顾客看作一个群体转变为把顾客当作个体，即把个人当作目标市场，实行“个体化生产”，为顾客个体定制产品。出售给顾客一个满意的结果，而不仅仅是一个产品。
尽管“提供整体方案”的理念来源于国外，但实际上国内一些企业在创品牌过程中已经把它作为自己的经营战略，其中以海尔集团最为典型。“海尔模式”若在理论上加以提炼，实际上就是为顾客提供解决问题的整体方案。“海尔”是怎样解决顾客问题的呢？海尔在国内率先开展了２４小时热线服务，２４小时登门维修，“这在世界上也是很少见的（伊莱克斯中国地区总裁刘小明语）。”而且海尔的这种服务已经由国内延伸到了国外。海尔沙特专营商阿尔加巴说：“在中东，海尔的用户打一个电话，４５分钟我们就上门服务了，那里的消费者说全世界没有像海尔这么好的服务。”２００１年２月，在青岛举行了“全球海尔经理人年会”，会议期间，美国海尔贸易公司总裁迈克尔先生提出了两项新产品构想，海尔冷柜部的４名科技人员连夜奋战制造样机，还延伸了迈克尔的设计思路，仅用了１７个小时，就把样机带到了会场。而伊朗海尔经理人塔瓦尼先生在观看海尔按照他的要求定制的冰箱时，又提出要修改一个附件，海尔副总裁柴永森告诉他：“你只要提要求，一切由我们来做。”而在塔瓦尼参观完生产线时，他的要求已经被落实了。实际上，为满足用户的个性化需求，海尔已经推出了“全球定制模式”：以５８大门类、９２００个规格品种为素材，再加上提供的２００００多种基本功能模块，技术人员、经销商和消费者都可以在这个个性化平台上，有针对性地将这些“素材”和“佐料”进行升华组合，创造出独具个性的产品。
海尔正是凭借这种真诚的服务，整体地、彻底地解决顾客面临的问题，极大地丰富了顾客价值，从而获得了顾客忠诚。以海尔为典型代表的“提供整体方案”的创品牌之路已经被实践证明了是成熟的品牌经营战略。
格兰仕“经济制约”战略
“经济制约”战略是美国管理学者戴维·Ｊ·科利斯和辛西娅·Ａ·蒙哥马利在他们的论文《凭借资源展开竞争：２０世纪９０年代的公司战略》中提出来的。他们认为（１９９５年），资源的不可模仿性可以形成公司的竞争优势，而资源的不可模仿性有４个来源，其中之一就是“经济制约”（其他三个是：物质的惟一性，即竞争对手无法得到的同样的资源；路径依赖，即不能购买到而只能通过同样途径长期积累的资源，如品牌效应；因果含糊性，即竞争对手弄不清有价值的资源是哪些，也搞不清它们是怎么生成的，如企业文化）。
“经济制约”战略的要点有二：其一是在一个规模有限的市场上，企业进行大规模的资本投入，进而一举成为市场领导者，占据竞争优势；其二是随时利用各种手段（如降低价格）打击那些企图模仿这种投资的竞争对手。在这种情况下，虽然竞争对手有同样使用这种方法的能力，但终因市场空间有限，难以满足更多竞争者的赢利而作罢。
格兰仕的创名牌之路就是利用了“经济制约”的战略。格兰仕最初只是一个从事羽绒制品加工的小企业。１９９０年代初，中国的微波炉业刚刚起步，在１９９３年整个中国市场容量仅为２０多万台，市场远未发育，主要竞争对手也很弱，当时的龙头老大蚬华内销规模也只有１２万台。格兰仕研究发现，在这样一个规模有限的市场上，只要倾全力投入，就很容易在规模上把对手远远甩在后面。于是，格兰仕舍弃了年利润８００多万元的毛纺厂及其他业务，集中一切资本、技术和人力资源于微波炉的开发、生产及市场推广。１９９３年销量为１万台，１９９４年为１０万台，１９９５年销量达２５万台，市场占有率为２５．１％，超过蚬华成为全国第一；１９９６年销售量为６０万台，市场占有率达３４．７％；１９９７年为１２５万台，市场占有率达４９．６％；１９９８年总产量为３１５万台，内销２１３万台，市场占有率为６１．４３％；到２０００年，格兰仕的国内市场占有率已达到６７．１％，生产能力达１２００万台，全球第一，是第二位企业的２倍多。在成为市场领导者的同时，格兰仕还运用价格武器，对企图进入行业者进行封杀。经过１９９６年和１９９７年两次大幅度降价（降低幅度分别为４０％和２９-４０％之间），使原价位在２０００-３０００元一台的普及型微波炉降到５００元，最便宜的仅３００元。这使微波炉的行业利润降到很低点，从而提高了行业的进入壁垒，使许多想进入这一行业的资本都望而却步。这样，格兰仕成功地实施了“经济制约”战略，成为微波炉的名牌产品。