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对话嘉宾：陈奇亚
洲物流科技有限公司联席主席
王文京
北京用友软件股份有限公司董事长
王 石
万科企业股份有限公司董事长
主持人： 曾鸣北京大学网络经济研究中心学术主任
曾鸣（主持人）：各位来宾，大家好！这次《ＩＴ经理世界》年会的主题是面临新经济的管理创新。什么是新经济，什么是管理创新，传统企业跟网络公司可能会有不同的认识。我想当前企业可能要面临这样几大挑战，一是互联网经济在跌入低谷之后，企业到底将怎么发展？二是加入ＷＴＯ所带来的经济全球化对中国企业的影响。第三也是我们这次圆桌会讨论的核心，就是创新和发展。马上打天下难，还是马下治天下难，是中国几千年一直反复讨论的问题。新经济时代企业怎样处理好创新和发展的矛盾？三位老总都是中国企业家的精英，请先简单地介绍一下各自在这方面体验。
王文京：用友是从一个２人企业起步的。经过１２年的发展，我感觉有几点
很关键。首先，要确立一种长远发展观。这一点说起来容易，做起来很难，因为每个阶段都有太多的诱惑。其次，要选择一个正确的发展领域和方向。再有，在各个阶段选择与其相适应的不同形式和体制。用友１２年来，先后经历了无限责任公司、有限责任公司、集团有限公司和股份有限公司的不同过程，这不仅仅是一个法律形式的转变，更代表了公司治理结构的不同。最后，公司的创业人员和领导层必须是专家，知道方向在哪里，知道如何把企业带向成功。
王石：我刚从香港财富论坛回来。听克林顿讲演的时候，我在下面打瞌睡，我今天是准备打瞌睡的，但是没有打，因为很多信息对我的确非常重要，尤其关于ＣＸＯ职务的设定，传统企业和现代企业区别在什么地方。我个人觉得叫什么不是关键。但是传统企业有一点是模糊、没弄清楚的，那就是信息整合观。比如说ＣＩＯ，我们也很时髦，设立了这个职务，物色了一个二十六七岁的小伙子来搞信息整合，可最后还是被人事副总裁给打掉了。实际上，传统企业和新兴企业真正的差异交点，就在对信息的理解上。互联网带来一个很大的变化，是能让人在２０秒钟后了解到他所能了解到的各种信息，也就是在客户和厂商之间形成了信息的真正对称，这才是新经济对传统企业造成冲击的实质所在。新经济时代企业必须以客户为中心，以客户为主导，改变传统的经营模式，这样才能生存。
陈奇：我不是一个成功的人士，成功人士好像是两位王总。其实直到今天我还在创业，我也很想当ＣＥＯ，但是我今天还不是。一个成功企业和一个失败的企业的ＣＥＯ是完全不一样的。把企业经营好了，表示这个总裁非常明了企业的竞争（Ｃｏｍｐｅｔｅ）环境，知道怎么去协同（Ｃｏｏｐｅｒａｔｉｏｎ）、去开拓业务，怎样控制成本（Ｃｏｓｔｉｎｇ），三个英文单词都是Ｃ字头；Ｅ则表示他非常明白周边经济环境（Ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ）的变化，清楚如何采取电子商务（Ｅ—ｂｕｓｉｎｅｓｓ）对策；Ｏ是指企业是Ｏｐｅｎ的，开放性的、全方位的、全球性的，对员工是胸怀宽广的，这样的企业总裁才是真正的ＣＥＯ如果把这企业给做没了，Ｃ又怎么解释呢？Ｃ是现金（Ｃａｓｈ），Ｅ就是通过电子的手段，把他烧成０，这也叫ＣＥＯ。从这里引申就是我的创业经验，１９８８年我还是一个政府公务人员，可后来我勇敢地，连游泳裤也没带，就跳到海里去了。所以我在创业的时候一直考虑三个问题：第一，有没有胆量和雄心壮志做生意，有没有胆识打掉铁饭碗。第二，要有很好的一个商业模式。第三，做生意一定要学习，一定要有文化、有知识，把资料变成知识，把知识变成智慧，最后才能够赚钱。
主持人：请问陈奇先生，海尔的张瑞敏认为，之所以自己搞物流，是因为中国的第三方物流非常差。您怎么认为？一个相关的问题是，您认为在中国下一步的发展，会以第三方的社会化物流为主，还是以生产厂家自己的物流为主？
陈奇：我觉得看什么要看本质。我很留意中国这两年ＩＴ的发展，感到都有一点虚。物流业也如此。其实物流不是一个孤立的环节，它是供应链管理整个范畴里面的一个部分。在实践过程中我发现，很多企业追求的都仅限于表面的东西。比如一个想成为第三方物流的公司请我们去做规划，他要求上所有最先进的系统，而且指定是要欧美最先进的系统，但是上完了系统跟谁接，怎么个接法，仓库怎么建，物流怎么监控，这些根本不去考虑。很多具体的问题已经超出技术范畴，是商业模式的问题。以前一炒ＤｏｔＣｏｍ公司，企业就跟着去做网站，一花就是几百万元，现在又来炒物流，而且投资比以前大得多。很多人没有看清楚事情的本质，不知道应该怎么去做，便一味跟风，所以会走向，结果又是造成一笔损失。
新经济的管理，首先是什么是新经济的问题。我们觉得新经济是表现在一种行业脉动上，处在一个脉动频率非常低的行业，或许可以沿用原来的管理模式，但是如果处在行业脉动频率非常高的行业，就需要采取一些新的管理方式。像波音７４７飞机，从２０世纪初到现在，波音的厂房没变，很多经营方式也没变，许多职位设定都是传统的，它所在行业脉动频率非常低。但是芯片业的脉动频率就非常高，英特尔每推出一代芯片，就要换掉一个厂房，它的厂房最长用４年，耗费要超过１０亿美元，所以它在管理上就要求整个团队完全不一样，什么Ｏ都要配齐。管理是一个非常复杂的东西，不同的行业，不同的情况，会走不同的管理模式，关键还在于做一件事情一定要先弄清楚它的本质。体验融资
主持人：谢谢几位老总的介绍。我这已经收到了很多精采的问题，可见打瞌睡的朋友还是比较少的。第一个问题是做为创业者，挖到第一桶金是非常重要的。那么请问各位是如果赚到第一桶金的？
王文京：我的体会好像没有那种区分，就是第一桶金，第二桶金，或者第三桶金的感觉。因为我觉得创办和发展一个企业，是一个持续挖金的过程，可能一开头挖了一点金子，然后逐步逐步把它做大。
王石：我是１９８３年到深圳的。应该说８０年代的深圳，那时候赚钱的机会比较好找。当时在深圳有一种说法叫“三皮”：第一皮叫纸皮，纸皮就是政策，是盖章，内地不能做的特区可以做；第二叫地皮，就是划地，做房地产；第三是牛皮，就是吹牛。第一桶金怎么赚的？故事很长，这里就不具体介绍了。８０年代过来的创业者，大体上都经历了计划经济向市场经济过渡的实验阶段，所以基本上都抱有一种无产阶级或流氓无产者的心态，胆大妄为又铤而走险，又没钱，又胆大。而且８０年代的新兴企业普遍存在多元化问题，产品线铺得太宽，万科也是其中的一个典型。万科实际上到１９９２年才重新调整策略，确立以房地产为核心业务，开始走专业化道路。所以我的体会是，一定要首先确定一个行业，确定一个产品，确定之后再做下去。住宅是个传统行业，虽然它不是新经济产物下的新型行业，但是这个行业本身，在中国大陆市场还是相当相当有前景的。中国房地产市场２０年之内一直会快速增长，这是可以看得到的。
陈奇：大家都很关心第一桶金，我是不断地赚第一桶金，把它累积以后，再做成一个比较大的投资，然后再去赚很多零碎资金，集中起来再做一笔更大的投资。创业的时候没有钱，肯定是利用别人的钱来做，通常都从一种变相的打工开始，利用别人的资本，然后我们去跑腿。从８０年代开始，我们先后涉足了烟草、房地产、咨询等不同的行业，都是根据不同的市场环境不断地进行重新选择，把累积起来的资金不断地投入新的更具前景的行业。在我们房地产做到最高峰的时候，曾在天津建了一个１２万平米的购物中心，现在是整个天津市经营最好的购物中心，可是我们仍然把它卖掉了，开始了新的投资。去年我们在香港收购了上市公司，把它重整成为亚洲物流科技公司，开始整体涉入科技咨询业。
持续创新和均衡发展
主持人：万科做过减法，同时也突出过超过２０％的利润项目不做；用友则以稳健著称，“用友”管理的两大原则，是创新和均衡发展。作为企业应该怎样处理好创新和均衡发展之间的关系，请两位老总介绍介绍经验。
王文京：在持续创新和均衡发展之间，我们首先强调持续创新。因为ＩＴ行业，技术、市场、产业结构在不断地发生变化，每次变化都会带来新的机会，同时也会给原来厂商带来巨大的挑战，所以要生存发展，就要持续不断地创新。当然我们同时也强调均衡发展，一个企业真正全面地发展，就须对企业的主要经营要素进行均衡配置，只有这样才可能有持续的创新能力。也就是说，我们追求的不是单项冠军，而是一种全能冠军的模式。
王石：非常同意王文京先生所说的，但我还想再谈两点个人体会。第一，创新并不意味着一定要有“新”的东西，其实大陆的企业无论在管理模式、产品开发模式，还是市场营销上，都还相当落后，与其说创新，还不如说更多地是一个学习的过程，所以当前企业应该不断地学习，学习，再学习。第二，在座诸位当中，我们三家都是上市公司，两家国内上市公司，一家香港上市公司。作为上市公司，不仅要看到筹集资金的好处，也要看到上市带来的压力和其他的一些短期行为，在融资市场比较好的情况下，我认为上市未必是唯一的选择，要看战略部署上哪个更适合企业的发展。另外中国新兴企业有一种“大”的情结，在这次香港财富论坛上，亚洲的新一代也都带有这种明显的倾向。我认为均衡问题，绝对不能把大部分目标定死在搞世界５００强上。现在很多小企业，比万科规模还小得多，就在做５年、１０年计划，要进世界５００强，这绝对是灾难性的。我不想具体贬哪家企业，如果一味为大而大，原来非常好的品牌、非常明晰的战略线路突然模糊了，根本不去考虑核心竞争力，因为要扩张，甚至突然改变经营方向，我想，这已经是茅坑里跌一跤，离死不远了。
个性经营
主持人：谢谢。这里有个非常精彩的问题，是关于企业家个人魅力和创业发展的。王文京总裁的厚道在业界非常闻名，请问您的厚道品质与创业成功有何关系；同时王石总裁，许多人说你这个人特别鬼，鬼有鬼道，那么这些鬼道又是如何体现在面向新经济的万科管理创新上的？
王文京：我不是很知道外面有这样一个评价：还不错，我自己也比较喜欢，可能跟我小时候的环境有关。小时候我在南方农村里长大，那时所受学校、家庭和周边的一些教育，都讲究厚道、与人为善。办企业的时候，没有特别地去追求，因为做企业合作很重要，不仅是不断有人进来要合作好，经常还会出现一些伙伴要离开。如何对待这一系列问题，从我自己来讲，会以比较平和的心态来对待。我觉得很多时候，不管发生的是好事，还是不太好的事，都能够去接受。王石：做生意和做其他一样，一定要有长远的眼光，此外要一步一个脚印，要耐得住寂寞。举个非常简单的例子，万科成立以后，第一笔投资就是买了一台苹果机；第二年又买了小型机；１９９０年之后，开始做微机互联；到１９９５年就已经实现了无纸化办公；１９９７年我们又开始推广网络。再比如万科去年和一批房地产企业结成“中城房网”联盟，有些媒体一直追问到底有什么好处？实际上两三年可能无法见效，但长远看，它一定会发挥非常非常重要的作用。
主持人：香港财富论坛讨论的是亚洲新一代，那么《ＩＴ经理世界》这个年会，也许关注的就是中国新一代前景的问题。如果说８０年代创业者大多都抱有一种流氓无产者的心态，那么在座三位作为企业界的佼佼者，对新经济时代创业者需要什么样的心态，什么样的素质，有什么建议和期望？
陈奇：现在创业起点比十几、二十年前要高多了。我想今天一定要把握三点：第一，要有很好的知识背景，我们也研究了很多中外的管理模式，奖金加期权已经不那么有效了，尤其是股市暴跌之后，期权变成零，有的变成了负资产，反过来，中国的传统文化却蕴含着很好的管理模式，比如易经。第二，新一代创业人一定要克服浮躁心理。第三是创新，创新要有很好的创新动力，就是学习。
王文京：不管是新经济还是旧经济，创业人需要具备一些共同的素质和能力：首先是对领域方向的选择能力；其次必须有深厚的行业知识背景；第三是耐力、对环境的适应能力和与人合作的能力。除此之外，新经济时代的创业者，还需要有一种对新经济的感悟力和把握力，以及基于信息技术的管理创新能力。