“创造”与“规范”的跷跷板，本文主要内容关键词为：跷跷板论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
创建于1902年的明尼苏达矿务及制造公司（Minnesota Mining and Manufacturing，简称3M公司）素以拥有繁多的产品种类和高效的创新能力著称，在其106年的历史中，开发了6万多种产品（如今正在生产的有15000多种），平均每年开发500多个新产品，取得500多项专利。如今，3M依然如初创企业一样富有青春活力。惠普公司创始人之一威廉·休利特评价说：“你永远不知道他们(3M)下一步会推出什么东西来，甚至，很可能他们自己也不知道自己下一步会推出什么东西来，但可以确定，它会继续取得成功。”
世界上无数追求创新的企业都把3M作为创新的典范加以研究和学习。那么，它创新的秘诀究竟是什么呢？创新能力又来自何方呢？研究发现：其看似漫无边际的创新背后是一个条理清晰的规范系统，这个系统不仅让它的创新文化得以落实和传承，也使它不至于偏离作为一家企业的发展轨道，从而在创造力和规范性这个跷跷板上能够不断找到合适的平衡，促使千万种新产品不断问世。创新文化的支撑
1929～1966年，任CEO的威廉·L.麦柯尼特(William L McKnight)就一直进行着为3M公司建设“一种能够激发普通员工建功立业的组织环境”的努力，一系列组织政策和管理实践为3M创造了有利于创新的文化氛围，如今，“为员工提供创新的环境”已经成为了3M公司的DNA之一。3M公司创新的文化包含对员工的尊重、包容、激励以及对创意源的知识平台共享等几方面。
尊重：3M公司信任员工，尊重个人的尊严和创造。3M有一个著名的“15%规则”，即允许员工每天可自由支配15%的时间“干私活”，研究自己感兴趣的创意，不管这些工作是否直接有利于公司。这极大地促进了员工创造力的发挥。“15%”决非一个简单的数字，这源于3M公司对于创意源泉的深入理解，这一规则使得创意从员工身上源源不断地产生，之后，才有了源源不断的创新产品从3M走向全球市场。
包容：3M欣赏有创意的员工，鼓励公司中每个人都进行创新实践。有新的创意可随时申报，而且能很快获得公司的“起源”、“开拓”等基金支持。公司宗旨明确规定“绝不可扼杀任何有关新产品的设想”，一个高层说“尽管你很想取消某项创新活动，但你必须克制，忍受直到结束”。在这里，个人的创新活动不会受到任何干预，员工能够尽情发挥想象力与创造力。
3M公司有一个口号：“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻。”3M认为失败是革新的必要组成部分，他们允许失败，包容犯错，鼓励员工尝试，直到成功，使得员工能不断地“试错”。不是每一个创意都能产生结果，更不是每一个产品都会成功，其实，3M失败的创意、失败的产品比成功的更多。但创新人员失败后，薪金、待遇，甚至晋升都不会因此受到影响，员工创新冒险无后顾之忧。
激励：3M公司为每位员工提供公平的发展机会和平台，根据客观的衡量标准，给表现优秀的员工以公平合理的奖励。员工的收入、职位与其创新成果效益相联系。比如，一位开发了某个新产品的基础工程师，当产品进入市场时，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到2000万美元时，他已成了产品系列工程经理，在达到5000万美元时，3M就成立一个独立产品部门，他成为部门的开发经理。这同时是3M公司自下而上、随着产品的发展而形成新部门的组织设置方式，不同于那些严格的矩阵结构。
知识共享：3M公司的创新是一种全员参与的开放式创新，每年成功开发出千百种互不相关的新产品，意味着必须将一个领域内的理论、技术应用于其他领域，没有“发散性思维”是不可能做到的。在此，知识交流、知识共享的贡献功不可没。成立于1951年的“技术论坛”由员工自发组织、管理运作，公司仅给予必要的经费支持，作为3M的创新活动的知识共享平台，技术论坛相当活跃，仅2007年就举行了近200次活动。
鼓励创新的积极的文化氛围、柔性的组织结构无疑是3M拥有创新力的保证。正如浙江大学公共管理学院院长、技术创新管理专家陈劲教授所说：“如果一个企业想不断创新并在商业上更有创意，它就必须不断地激励员工每天都发挥其最佳的水平。”
牵引创造力的方向
如果想当然地认为，3M公司宽松的文化氛围、“无为而治”是不需要规则的，创新是偶然的发现，那么你就大错而特错了。对企业管理来说，经营的目标是获利。试想，没有充足的现金流入，如何保证3M宽松的文化氛围？怎么可能造就3M那些漂亮的数字？其实，3M积极创新的宽松的文化环境是由一系列的规则维系着的，正是这些规则保证了3M创造力的方向和创新的市场价值。
目标导向：3M宣言成为“世界上最具有创新力的公司”，为了使得创新活动能够持续顺利地开展，3M规定，无论效益如何，每年提取销售收入的一定比例作为研发费用（2007年投入的研发费用13.68亿美元，占3M公司净收入的1/3）。另外，3M明确规定，创新必须以用户为中心，目标要切合实际，所以，员工会用很多时间与用户沟通，了解他们的真正需求，然后再回到实验室，创造出真正有价值的产品。
3M对创新的解释是“新思想+能够带来改进或利润的行动”，创新不仅仅是一种新的思想，而且要能够实行，并产生实际效果和效益。公司明确规定，每年销售额中至少有30%来自过去4年中发明的新产品的收入（如今，这个数字是35%左右）。30%不仅仅是一个简单的数字，它是一个目标，一个冷冰冰的近乎严苛的目标，显然，要达成这个目标，必须有相应的支撑体系和管理程序。尽管3M的高层都说，3M没有管理，只有领导。但显然无法否认，没有管理和程序就无法保证持续达成严苛的目标。
规则：不要以为3M的员工都可以自由地玩耍，自由申报任何的项目都能获得资金的支持。在3M，既要有个性又要符合系统，公司更欣赏那些在完成自己的基本任务后保持创新的员工。3M允许失败，但决不允许重复同样的失败。公司会充分利用失败的价值，要求创新人员对每次失败深入地挖掘原因，认真总结经验教训，为将来提供借鉴。
为防止分散化的个人创新产生混乱无序的状态，3M努力使员工的能动性与公司的总体发展保持一致，在培养员工主人翁意识的同时，培养员工的自律意识。这样一来，15%的自由时间不会造成我们所说的开小差，因为，这里有的是对于职业的热爱、奉献精神和对组织的忠诚。
财务判断：任何一个企业都是有风险的，没有风险控制是难以想象的。经营着上万种互不相关的产品，多元化做得十分离谱的3M，对于创新的风险控制尤其谨慎。大家知道，企业内的财务人员都是保守派，他们总担心钱不够花，是企业的刹车。在3M公司，风险管理的领导者都由CFO担任，他们通过精确计算，分析新产品的盈利状况，判断收支情况和风险性，通过设置目标，优化流程，应用各种管理工具降低风险，降低成本，提升利润和核心竞争力。
跷跷板的支点
过分宽松的氛围、不计投入的创新做法曾给给3M带来过不小的伤害，使它一度陷入了危机。2001年第一季度，除消费品和办公产品外，3M几乎所有的业务都亏损。销售额下降，利润下滑，股价下跌，失败剧增，创新活力逐渐远离3M。
为此，2001年后，公司开始了大规模的变革：在全球推行目标管理，明确财务目标；将主营产品重新定位，专注于成长领域；削减成本，裁减冗员；终止一贯的平均经营法，提留研发资金与市场拓展费用（6%比例就是这时定下来的）；推行六西格玛管理，培养员工的程序性和数字化概念，进行严格纪律与强化责任感训练。业务流程的确立对于3M专注顾客需求、提高生产力、提高生产效率起子重要的保证作用。
经过变革，3M恢复了健康的创新活力，创意落实提高了一倍甚至更多，新产品推出周期缩短了一年半，利润大幅攀升。2003年销售收入182.3亿美元，净利润增加35%；2004年，在波士顿咨询公司的全球最具创新精神的公司排名中，3M位列第一；2005年运营边际利润率从2001年的17%提高到了23%；2006年销售额230亿美元，利润14亿美元。
值得一提的是，在3M变革之前的1999年，惠尔浦公司为了促进创新，也开始了深度的流程变革，重组公司的核心管理流程。2005年，惠尔浦公司的创新产品收入为7.6亿美元，而2001年，这一数字是1000万美元。
正如陈劲教授所指出的，在一个颠覆性加剧的世界里，企业必须同时具有战略适应力强和营运效率高的特征。强调规范的作用让3M走出了危机的阴影，不过跷跷板在某一个支点取得的平衡，显然不能适应所有的环境。
核心能力论提出者、管理大师加里·哈默在其新著《管理大未来》中指出，现代管理强调的精确流程，营运的规范性，使商业运转更有效率，但是，它同时将具有创造性的、有主见的、具有自由精神的人们置于一个标准化的、规则化的体系内，这就糟蹋了人类最美妙的想象力和首创精神。这实际降低了组织的适应能力。
严苛的规范制约下的员工如何能保证其天才的创意呢？缺少宽容与对风险的包容，有多少人愿去冒险呢？当每一个创意都要先经过市场潜力分析、客户调研、专家评审等一系列程序时，创新的动机被压抑了，创意被扼杀了。
流程提升了3M的效率，提高了创新的针对性和创新成果向实践转化的成功率，但过分严格的程序也损害了3M的创新精神，过去那种有创意随时申报且能获得支持的做法被程序所替代，这束缚了3M的创新活动，严重的是，过去4年中开发的新产品在总销售收入中的比例甚至降到了25%。到2007年，3M在波士顿咨询公司的全球最具创新精神公司的排名降到了第七。
2006年后，3M对程序进行了重新思考，再次变革流程，在研发部门取消了六西格玛。因为，根据六西格玛的程序评估，不开发暂时没有市场的产品，但是3M先前的研究成果20年后才应用并取得极大成功的范例很多。值得注意的是，取消六西格玛仅限于研发部门，而不在生产部门，一旦涉及到生产，他们就又变得相当谨慎。如今，3M将项目开发程序由“7大阶段6大门槛”变为“3大阶段2大门槛”；对于创新的管理，时刻保持着追求提升创新效率的目标。2007年，3M总销售额244.62亿美元，净收入40.96亿美元。
规范地创造
3M前CEO沃尔特·詹姆斯·迈克纳尼(Walter James McNerney)对于“创新活动”的解释，更能帮助我们清楚3M创新活力的根源：创新不是偶然，也不是运气或意外，创新的灵感源于客户，将对客户的深入了解应用到有序的流程中，就产生了创新；创新是管理的结果，是流程的产物，在资源一定的前提下，必须按照适当的程序分配资源，才能发挥更强大的创造能动性。没有规范制衡的创造，能否创造出产品呢？创造出的产品是否有市场呢？答案显而易见。
3M公司正是建立了一种有效的创新文化和机制，微妙地平衡了规范与创造的关系，打开了源源不断的创新之门，成为世界创新企业的典范。可以说，3M创新的秘诀在于“规范地创造”。